近年来和很多企业服务 SaaS 领域的创业者交流，发现了一个共性问题，大家对企业组织力的理解差异较大，这也导致了很多创业公司在发展的过程中遇到一个又一个问题，归根结底还是企业组织力的问题。

组织力是一个公司、一个组织、一个团队等作为一个整体呈现出来的创造价值的能力。这么说可能有些抽象，但从定义上不难看出，组织力是一个企业有别于其他企业的核心差异，这种差异也是导致有的企业可以做大，有的停留在“小生意”的根本原因。

原本大家都遵循 SaaS Metrics 的理论，通过 MRR、ARR、NDR、LTV/CAC、ARPU 等数据指标来评估 SaaS 公司的情况，但指标反映的是结果，结果背后的原因是什么？是产品好，还是团队强，亦或是踩中风口，或者是客户刚需？这些我们不得而知，但不知道原因就无法更好地复制好的成果，根据切身实践总结，我们觉得 SaaS 公司需要新的评价标准。

SaaS 公司新评估体系——SaaS 企业组织力

我们中国 SaaS 企业组织力分成了 5 个组成部分：

• 战略竞合

• 产品技术

• 用户需求

• 团队文化

• 经营管理

企业战略等于企业性格，就算在同一赛道性格也会不同，比如 Moka 与北森都在 HR 赛道，但 Moka 更多讲求客户 fit 产品，北森更强调服务客户。

性格决定了公司各方面的延展策略，是 SaaS 公司产品设计、销售方法、团队搭建、文化养成等各方面的总纲领。

竞合关系与战略结合最紧，且竞合关系不断处于变化过程中。中国 SaaS 公司面对的竞争压力远大于美国公司，竞争会来自巨头企业、startup、传统 IT 外包、客户自身 IT 团队等方方面面，甚至会因技术升级受到来自高维公司的迭代。

比如，云设计 SaaS 酷家乐从 3D 渲染引擎产品切入，逐渐吃掉 Autodesk 在家居设计等行业的市场份额，对 Autodesk 来说这种竞争来自新技术新时代，是时代对自己的竞争。

战略与竞合的思考是 SaaS 组织力的总纲领。

确定了战略后，紧跟着就是做什么样的产品，解决什么样的问题。

好的 SaaS 公司在每一个阶段都是聚焦的产物，但不同阶段对产品技术的资源投入必须有选择，有态度。比如客服 SaaS 智齿科技，从 0 到 1 阶段，只做文本机器人产品，NLP 技术不需要多轮对话。

但随着客户规模的增长需要扩宽边界，他们延展到了语音 Bot、客服管理系统、工单系统、外呼 Bot、套电 Bot 等各类产品。同时背后的技术框架也从传统 IT 转变到了微服务，进一步细化拆分微服务到“应用前台+API 中台+数据后台“的三级结构。

切记，产品稳定性好过产品创新性。企业产品不是力求出新，更多是功能落地。

同时，面对产品需要保有一颗科技本心，时刻关注科技变化，储备技术能力。

回归企业服务本质，服务客户，企业 SaaS 不是闭门造车，而是因材施教。

中国客户相比海外有需求的优先级特点，总结下来，开源（销售）>合规>效率。

企业需要建立闭环的用户反馈机制，比如国内领先的云原生数据库公司 PingCap 定期会组织客户参加产品“吐槽大会”，让用户以吐槽的形式表达出产品使用过程中的问题，现场解答、现场记录并作为产品考核的重要标准。

杨三角理论以员工思维、员工能力、员工治理三个维度论述员工与企业组织力的关系，可见良好的团队文化的重要性。

首先，好的团队认同感不仅能降低员工流失率，同时还提升招聘效率，降低招聘成本。中国是圈子社会，团队认同感会让你的员工在他的圈子主动帮企业做口口传播，带给企业更多的“自然流量”。

团队能力提升的思考要趁早。高管能力不足时，空降 or 内部培养是一个非常头疼的问题；创始团队能力不足时，如何做好职业高管和创始团队之间的权利、业务分配也是企业组织力的重要体现。我们发现 70% 以上的 SaaS 企业在 200-500 人团队的规模期间都遇到过这种问题。

经营管理是一个很泛化的概念，但我认为新时代的公司要有新时代的能力，未来的企业一定需要具备精细化的数据经营管理能力。

一个典型的 SaaS 公司不可或缺的职能分工包括营销、销售、产品、交付、内控。这里面每一块职能分工都需要建立一套符合自身企业的评估指标体系。

没有完美的指标体系，企业管理需要不断在实践中迭代更新，最终的目标是实现关注几个核心指标就可以洞察企业经营的能力，这种能力可以简单表达为用“提线木偶”的方式来管理企业。

作者简介：

韩义，云启资本 副总裁。

武汉大学自动化专业本科，香港科技大学电子工程硕士。创投行业 5 年工作经验，投资方向：企业服务 SaaS、前沿科技、工业数字化，曾主导和参与了德风科技、酷学院、智齿科技、天洑科技、启舰科技、询盘云等项目。

前 IBM GBS 高级咨询经理，为装备制造、消费、零售、电信等多个行业的世界 500 强企业提供管理咨询服务。