提到 To B 和 SaaS、往往绕不开销售这个话题，关于如何做好销售队伍建设、做好销售管理的学习素材非常丰富，而且互联网、快销、金融、教育等细分领域的销售，也慢慢演变出公域流量／私域流量的销售转化方法论。

目前的创业者对销售都会有一定的认知：大到公司目标如何制定，如何拆解，过程怎么跟踪，电销／直销／渠道体系如何搭建；小到邀约话术如何打磨，团队成员如何淘汰等等。这些事项的标准该如何构建？

目前为止，我们每年都接触到一些企服领域创业者的咨询，实际上大多数问题都大同小异，只是发生在不同的“场”。

就这样在战略和战术之间，每年都要好几个来回。有意思的是他们一年前问的问题，一年后，还是问同样的问题。是什么让如此聪明的创业者僵住了呢？

实际上，在真正操刀的时候，创业者会发现自己面临的实际情况和学到的知识，其背后支持的商业环境会有一些差异性。这就造成了知其然不知其所以然，甚至有些创业朋友希望找到速成的“招数”，快速解决公司销售环节中的单点问题，以快速提升业绩。

总之，大家都忙着找方法，而似乎忽略了什么。

实际上，销售环节是一个很庞杂的系统工程，首先我们还是要搞清楚一个角色问题。销售的角色使命是什么？

“销售就是将产品卖出去，将钱拿回来”。这个回答估计简单易懂，也是大多数创业者理解的。

然而经过十多年的思考，我发现在优秀的公司里，销售并不是独立的，而是一个复合角色，部门之间相互耦合，共同完成组织的战略目标。

前端市场通过宣传产品内容，来获取线索，销售拿到线索，举一反三找到更多的线索渠道，让线索转化成业绩，同时获取市场情报、客户来源和产品需求，从而参与到营销环节中。

同样，围绕客户生命周期管理，要形成几个闭环。首先要从产品上找出客户不续费的原因、退款的原因，不清订单流失的原因，在产品方面都要有相关输出，要先补上产品的漏洞。

销售通过参与营销环节反哺市场部，拓宽新的投放渠道，同时通过找补产品漏洞反哺产品，帮助产品迭代。

实际上，销售于产品、营销、运营和客户服务等环节彼此贯通、相互渗透。

当下的商业环境于 10 年前、20 年前发生了很大变化，那时候单一赛道的友商选手只手可数，现在的边界越来越模糊，很多跨界创业公司涌入同一赛道，例如一个企业微信的 SCRM，就将近 200 家拿到融资。

在这种大环境下，企业的营销成本越来越高，利润就难以保障，这也跟 10 年前是不一样的。

同时随着人工成本的数倍增长，之前可以用人工搞定的客户教育，放到目前绝对是一本没法算的账。随着“直播”这类全新的传播方式深入人心，显然企业需要用“内容”替代以往的人工进行新的客户营销。

前面我们说了商业环境和营销方式都发生了变化，管理环境也随之改变，以90 后、00 后为主力军的团队已经到了 “why” 时代。

什么是“why” 时代？“术”层面的方法论仍然有效，但是会越来越低效。“心”的层面，执行的人更希望知道自己为什么要做，为什么要执行，只有主观能动性顺了，执行自然就顺了。

• 管理从“how”时代来到了“why”时代；

• 客户从“why”时代来到了“how”时代；

• 销售从“被管理”时代来到了“被赋能”时代。

随着物质生活的逐渐丰富，上班这件事的第一驱动力从赚钱持家，转移到了“嗨”动力和财富自由，多数职场人对加班、奋斗和互联网科技都有了新的认知，对于自己的创富路径也发生了巨大的变化：

工作中的标杆，以前是月赚10万的 TOP Sales，现在已经可能是某个网红、KOL；

之前比较匮乏的思想建设素材——《不眠的硅谷》《当幸福来敲门》就可以给大家很长一段时间的激励，让团队成员充满斗志，而现在，抖音、视频号里面随处可见。

因此，有没有发现，那些优秀公司的做法已经成为了大多数企业的标配，而作为现代职场青年，已经有了“工作体验感”的需求。

我们学了很多方法论，知道事情怎么做，让员工照做，但是员工幸福感越来越弱，主动性越来越弱，然后加码，加大激励，但却忘了激发每个员工内心的欲望。

其实员工的每一次反驳和解释，都是他们被理解、被看见和被解读的渴望。

天道酬勤，勤是因还是果？

之前理解勤是因，因为勤奋才能做好。

后来才知道，勤奋是果，热爱才是因，内心热爱的勤奋才能带来创造力。

总结几个核心关键点：

1. 人的问题

很多公司最大的成本浪费，在于人员选择，招聘出了问题。

下面是人员招聘匹配中，藏得最深的坑，容易被忽视、具备一定潜伏期，危害极大，它们是最可能浪费机会成本、培训成本等人力资源的匹配要素：

（1）期望值匹配：好不容易培养 1～2 年的人员，最终离开，浪费的不只是人，更多是无法复制的培养机会；

（2）开源方式：主动和被动开源；

（3）过往团队管理风格：是选择开放平等，还是等级观念浓厚的传统组织，两者相互渗透会带来极其惨重的文化破坏；

（4）所处业务阶段，以及所处的管理纬度 : 过往经验是业务开拓期，成熟期还是变革期。《孙子兵法·始计篇》说：夫未战而庙算胜者,得算多也。之前的管理纬度，是管人、管事，还是算账、架构体系。

2. 团队文化

说到团队文化，创业者说：“这个知道的，阿里的六脉神剑耳濡目染，都能背诵了”。

但是，可以非常肯定地讲，多次企业咨询所看到的是：团队文化的坎都是创业者自己的坎。

比如：文化最大的挑战是“透明”。公司是不是有很多割裂的小群，说着各群自己的事情，财务数据是否可以公开，员工薪资是否透明，员工言论自由是否真正接受。试想，员工大会上，员工提到一个问题“加了班应该给加班费”这个问题，你是避而不答，还是公开说明。

因此，检验团队文化最简单的是透明度。而行为上唯一检验团队文化的标准是员工会不会跟你一起玩。

销售团队的文化挑战会更多一些，在管理真正落地的时候，往往面临事先约定的纪律与人性化管理之间的徘徊。

这两者相遇的时候，如何决策就变成了管理者的难题。

我曾经在崔牛闭门会上做了一个案例梳理，里面有一段小案例，让现场的参与者进行选择，案例大致是这样的：

一家公司有明确的业绩达标要求，跟员工都说明了，业绩不达标面临淘汰，而不巧的是销售员 Tom 正好这个月因为业绩不达标，面临约定的淘汰期。

但是，Tom 非常看好公司的发展，提出自己愿意先交底薪 5000 元给到团队表决心，再看自己的一个月业绩，如果达标了就留下。

请问：这个情况如何抉择？

3. 最低成本的销售效率，是客户口碑

业绩增是短期的要事，更是长期的事，相信任何企业都不愿意面对增长乏力的局面。

而真正做好客户口碑、客户服务，需要从内而外渗透每个动作。

所以，很多企业提出“客户第一”的口号，却在实际落地时徒有其表。

有销售经验的人都有共识，什么样的客户最容易成交？一定是老客户的转介绍，因为这样的客户对销售有极高的信任感。

数字化和智能化驱动管理的今天，我们用越来越完善的工具为管理增效，而最终还是要回归到“人心”——天时不如地利，地利不如人和。

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