当 0-1 的 MVP 模型已经验证完毕，公司通常会得到 A 轮前后的资本助力，即将进入到寻求规模化增长的阶段。

大部分企业此时会根据自身业务特点，邀请销售 VP 或者渠道 VP 加盟，有些企业是筛选出部分城市启动直营分公司的扩张，组建渠道团队，跑马圈地开辟代理市场；也有企业采取直销和渠道同步推进的业务发展思路，这些都属于常规动作，无可厚非。

但很多企业在这个时候往往会犯下冒进的错误，耗费大量资源后发现并无法实现多点甚至是全面开花的目标，业务增长只停留在局部区域，反而因为销售团队扩张造成资源的巨大损耗，继而给公司带来整体经营的压力，甚至有可能进入到进退两难的尴尬发展局面。

出现这样问题的根源在于：创始人基于企业阶段性发展，对于需要来构建什么样的销售组织是否有深刻的理解，是否选择了合适的销售合伙人？而实际情况是 SaaS 领域很多创业者是技术背景，并非业务出身，这样的情况下如何才能少走弯路，少交学费呢？

这个时候比较容易出现只顾打造销售前台，忽略营销中台建设的失衡局面。1-10 比拼的是复制和管理能力，能否把经过验证的 MVP 模型在更多的市场得以快速复制，形成一定的业务规模顺利拿下 B 轮，这个过程中营销中台的支撑显得举足轻重，在这里用军队建制来做比喻会比较容易理解。这里就不围绕直销分公司和渠道体系如何建设展开阐述，只针对和营销中台建设相关的内容和大家做一个交流。

古语有云，“兵马未动，粮草先行”。一支军队在前线冲锋陷阵，攻城掠寨，身边一定会伴随一个战斗系统在运转，情报队、医疗队、文艺队、装备队、炊事班、后勤队、指挥部等功能机构构建起一个完整的支撑体系从不同维度给前线部队提供必要的支持。

这个时候就需要负责销售的 VP 首先具备顶层组织设计的能力，规划好前台和中台的搭建思路，再结合业务属性和发展阶段的需要，根据每个关键岗位的胜任力模型来把用人画像清晰勾勒出来。接下来才是在招聘、培训、日常管理、激励等每个环节上分别下功夫。

决胜于庙堂，而后决战于疆场，战斗一旦打响，基本胜负已分。这是对中台支撑价值最好的诠释。管理的本质是通过激励和赋能团队来实现目标。接下来我就分别从激励和赋能的角度来描述一下营销中台的几个关键职能。

首先谈一下和激励相关的内容。发军饷、论功行赏、斗地主分田地、惩罚逃兵和败军等措施，本质上都是在不同层次激励战斗队伍的方法，要想把销售团队打造成充满斗志的队伍，综合的激励手段同样必不可少：晋升通道和机制；薪资和考核制度；提成和奖金制度；使命愿景及文化驱动。

这四种方式基本上可以组合成一套强驱动力的立体激励体系，具体的制度以及文化的建设都需要中台部门的HRBP和销售部门协同制定，来实现驱动销售团队主观能动性的目的，并通过持续优化指标的合理性来保障激励手段的长期有效性。

工欲善其事，必先利其器

向战斗部队输出敌军情报，提供飞机大炮和小米加步枪，制定战术给前线执行，这些都属于打赢战争所需要的关键要素。同样，销售团队要想在市场竞争中立于不败之地，也需要中台的市场部门来做好市场调研，对于客户、竞争对手做充分分析后制定出针对性的市场策略，做好产品的策划和包装，研发各种销售工具来充实弹药库，采取精准的市场推广策略，继而降低销售难度，帮助销售团队提高销售转化成功率。

在残酷的市场中，必然面临抢客户、抢代理商的竞争局面，精准的产品定价、促销政策，以及渠道拓展和渠道管理政策是竞争获胜的关键要素，这个环节需要有非常熟悉一线业务的销售运营部门来协同销售团队制定出有竞争力的销售政策，并通过培训和考核相结合的方式贯彻到销售团队和代理体系中。

To B 业务从 1 到 10 规模化扩张的时候，必然会在短期内经历大量新人涌入企业从事销售工作，业务技能、产品知识、行业知识等，这些干好销售必须具备的专业知识，就需要有培训部门通过项目性的集训，把基础的标准化技能和知识快速复制给这些新人，再辅以日常销售过程中的传帮带和实战来提升销售人员的胜任力，使他们具备基础的竞争能力再走向市场。

而很多企业在技能标准提炼，培训体系建设环节并没有准备好，就匆匆忙忙大量招人，就像把一群不会游泳的人丢到了一条河里，告诉他们必须游到对岸，能折腾到对岸的就是胜利者，但是大部分都淹在河里。这种大浪淘沙式的培养方式本质上是企业不负责任的一种表现。

简单总结一下，把销售团队的热情持续驱动起来，帮助销售人员掌握干好工作所需要的基础技能和知识，再给销售团队提供各种工具和政策支持，把销售团队动员起来，武装起来，这些都需要你的企业构建起一个强有力的营销中台。

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