在线重构信任 to B 重构未来……

文｜周效敬 牛透社

责任编辑｜燕子  排版编辑｜加盐

全文 8386 字

如果把各个赛道上的企业看成软件产品的话，随着行业的发展和外部形势的变化，企业也面临着“重构”。

2015年6月，钉钉横空出世的第二年，时任掌门无招在接受采访时说了一句至今仍有意义的话：“所谓颠覆和重构，并不是对以往事物的否定，而是事情彻底的优化和升华，任何的颠覆和重构都离不开前行者打下的基础。”

当时，无招还是一个“To C 的失败者”，卧薪尝胆憋着一股劲儿要去颠覆一个领域，顺便颠覆人们对他的看法。他认为在前行者基础上去重构，态度清醒而又中肯。是的，重构是承继，是优化，不是推倒重来。

如果将重构放到商业和技术的长河中去，SaaS 对各行业的重构也只是历史的一个阶段，众多重构运动中的一次而已。重构时刻发生，重构无处不在。

如果企业（甲方）是被重构者，是重构的主体，那么从外部提供助力的服务商就是不折不扣的重构者。这些重构者像是大海中的浪花，哪怕是随便接近其中一朵，你都能看到一个有梦想、有情怀、有烦恼、有痛苦的他们。

他们都是历史进程中的重构者，重构甲方，也重构了自己。

1. 站在过去和未来之间的重构者

HR 软件是企业里与人最直接相关的一种产品，国内最早从事人事软件开发的专业公司是金益康，早期的 HR 软件萌芽在 C/S（Client/Server，客户端/服务器）架构之上。

金益康曾是上世纪 90 年代人事软件的领头羊，2000 年媒体援引 IDG 的统计数据，金益康拥有 15 万用户，行业覆盖率 100%，市场占有率超过 55%。

随着 Web 技术的不断成熟，美国微软公司研发的 B/S（Browser/Server，浏览器/服务器）架构逐渐成为软件技术的主流。金益康的时代很快就像手机页面一样划了过去，尤其是宏景创始人夫妇从金益康自立门户之后。

历史总是惊人地相似，就像当年宏景创始人夫妇从金益康出走一样，宏景公司股东、北京分公司前总经理郝伟，在公司拼了十年之后也最终选择出走，并于第二年（2019 年）与合伙人注册了 HR 软件公司“嘉绩科技”。

年轻的拼搏者想通过重构行业来获得一个江湖地位，而宏景年长的守成者更多地想着稳扎稳打，这场出走难以避免。

在 HR 软件行业，目前是安装版软件和 SaaS 并存的局面，拉长来看，它就是一个过渡期：老的 HR 软件厂商没落下去，安装版软件依然占有不小的市场份额；SaaS 厂商开始崛起，但新的巨头尚未加冕。一个新入局的非 SaaS 玩家，它要重构什么，它又能重构什么呢？

郝伟在 HR 软件行业的十五年从业经历，见证了技术架构从 C/S 向 B/S 再向 SaaS 以及所谓 PaaS 的进阶与发展，但传统的一些老牌厂商在产品内容上大多都还停留在基础的人事管理软件，当然为了迎合市场需要也勉强推出了一些高阶概念模块，不过依然是杂乱功能的堆积或者只满足某一个环节点上的功能。

这些厂商的 HR 系统，其管理业务架构和底层技术架构没有太大更新，大多在功能的丰富度和前端的 UI 界面上做了些改造。可谓“新三年、旧三年、缝缝补补又三年”。

“当时的软件产品太传统了，产品本来是为了提高用户工作效率、减轻工作量的，换句话说，系统本来是为人服务、方便管理的，但事实上却反过来了，变成人为系统服务了。为了这个系统，投入了很多人力，拼命地去维护它，为了维护而维护......”嘉绩科技郝伟告诉牛透社。

以前，甲方客户经常开玩笑说，有很多产品功能是“逆人类思维”设计的，这种技术导向型思维设计出的产品让销售们苦不堪言：不签约有业绩压力；签约了，客户提的问题没法解决，交付不了，无法面对客户。

实际上，当时的软件用不起来，主因就是软件不好用。作为从一线炮火中拼杀出来的老兵，嘉绩科技的创始团队自然倾向于打造业务导向型、贴合实际工作场景、助推 HR 从业者转型升级的产品，实际上，一体化 HR SaaS 平台北森在不断试错之后，最终也选择了以应用场景为导向，二者的产品理念不谋而合。

嘉绩的核心业务聚焦战略绩效管理、人才发展和人力分析三大高阶模块，他们希望通过重构内部的价值链活动，即通过绩效和人才发展的闭环业务流程来：

（1）重构组织和人之间的关系。在以前的产品中，组织是组织的一套东西，人是人的一套东西，很多人不知道自己做的事情和组织目标是什么关系，也不知道组织对自己的能力要求是什么。

（2）重构人与人之间的关系。比如，企业当前的绩效管理缺少适当的辅导沟通过程，既没有这种意识，也没有框架和工具，嘉绩认为，这种辅导沟通应该随时随地发生，而非拘泥于某一时空。

在嘉绩的系统中，可以构建基于目标任务的沟通，强调人的工作业绩目标、能力发展目标要与组织目标挂钩，这也呼应了他们的 Slogan——“连接人与目标，驱动组织发展”。

目前，嘉绩的产品主推本地化私有化部署模式，郝伟认为，安装版软件和 SaaS 软件都肩负重构企业管理流程的使命，SaaS 是未来的发展趋势，也是嘉绩发展的必然路径，但当下安装版软件仍有其旺盛的生命力，甚至有其不可取代之处，理由有四：

（1）SaaS 来自北美，当地企业管理的标准化程度高，国内企业管理标准化程度低，安装版系统更方便定制化开发。 

（2）一般而言，体外循环的系统更容易接受 SaaS，比如招聘，简历来自外部；内容型 E-Learning，课程也来自外部。因此，云学堂、北森、大易等，这些都是 SaaS 化程度比较高的公司。而到了 CRM 领域，由于它涉及企业内部核心数据，比较敏感，这些厂商这些年不温不火。

（3）国内很多企业不是靠管理而是靠资源驱动，因此在管理的标准化、规范化和精细化上没有太强的追求，“向管理要效益”对于大多数企业来说只是口号。也有很多国企和民企精细化做得很好，但管理做得越精细，个性化就越高，这就需要定制。本地化部署可以满足个性化需求，SaaS 公司往往不愿做个性化的服务。

（4）数据的安全性。企业对数据的安全性缺少信任基础，没有安全感。特别是在当下数据泄密事件层出不穷的大背景下，大多有一定规模的、以知识密集型员工为主的企业，但凡涉及到核心数据的系统都更愿意选择本地化、私有化的方案。

无论是线下重构，还是线上重构，重构的方式不同，但要重构的对象是一致的。B/S 对 C/S 重构，SaaS 对安装版重构，长江后浪推前浪，商业世界在不断的技术迭代中生生不息。

2. 发力「真 PaaS」的追梦者

新入局者嘉绩所力推的定制化，另一个玩家用 PaaS 实现了。

名才 eHR 是人力资源管理信息化解决方案的服务商，公司创始人李秾这位 HR 软件老兵怀着一个重构行业、走向全球的雄心，立志打造一个真正的 PaaS 平台。

名才现在是一个追梦者，也是一个蓄力弯道超车的追赶者，在他们的核心团队中，储备着一些行业精英和海外背景人才，他们对于更广阔市场的向往也并非无根之木。

当前，国家 GDP 增速放缓，很多行业市场趋于饱和，大家在存量市场里互切蛋糕，企业对成本和效率的把控能力很大程度上决定着它的竞争力。新形势下一场重构势在必行，名才对企业重构的方向在于：

（1）反转控制权。伪 PaaS 的定制化开发实际上是把代码写死，甲方无法改动，控制权在乙方手里。名才要把控制权交给甲方用户的 HR 部门，让他们自己决定管理流程，乙方提供技术支撑使甲方实现 HR 的主导。

（2）重构企业成本。私有部署成本高，机器会闲置，PaaS 平台按使用量收费，综合来算，PaaS 大大降低了企业的使用成本。

（3）自动化。在 PaaS 平台上，注册、试用、配置所需要的应用等，几乎所有的工作都可以自动化。甲方拖拉拽，无代码配置，所见即所得。

（4）弹性扩容。名才认为，动态扩容做不好，本质上就是伪 PaaS。他们的产品理念是，整个应用感觉不到性能的边界，同一家公司不断成长，无需甲方做任何改动。私有部署的产品，如果项目发展较快，基本需要重做，投入成本高。真 PaaS 不存在这一问题。

对于 HR 软件的发展，一般人很难看到控制权转移这一层面，名才想做 HR 软件信息化领域的“微软”，为企业提供底层的技术支撑，让自己打造的 PaaS 平台百花齐放。

首先，让客户实现自助式服务。名才认为，在线化的本质是让客户能够自己解决问题，如果客户自己不能搞定，那么名才就要反思自己的方向是不是错了。把控制权交给 HR，尽量不需要IT的介入，HR 自己就能把流程等配置出来。

其次，用可升级去重构甲方的认知。客户一次性把功能模块配置出来，这个不算什么，难的是跟着 PaaS 平台持续升级。三五年之后，私有化部署或伪PaaS 做的这些定制化功能能否顺利升级，要打一个问号。比如，员工由四险一金变为五险一金，这样一个简单的变动，甲方那边可能要大费周折了，HR要带着 IT 去研究如何升级。在 PaaS 平台上，甚至无需甲方的HR进行配置，平台会自行无缝升级。

再次，用迭代周期去重构企业。一般而言，主流的 HR 软件行业都是漫长的交互模式，提需求、提整改意见需要数月，漫长的等待甚至让 HR 产生想“跑路”的冲动，因为上面领导给HR部门提出的需求，HR 搞不定。名才通过全程自动化来降低迭代周期，实现自动扩容，重构用户的使用体验。

3. 一个陪伴式的重构者

陪伴是最长情的告白，在科技与商业的世界里何尝不是如此？

地产开发商们一定怀念那个疯狂的年代，盖好的房子从不愁卖。如今，供需反转、渠道绑架、流量红利衰减，而越是困难，就越考验开发商的营销能力。

“思为科技”的创始人彭双全见证了这一切，从 2011 年到 2021 年的十年间，作为地产营销 SaaS 服务商，他经历了地产商的高歌猛进，也目睹了整个地产行业如何一点点变冷。

当牛透社问到地产环境的变化是否利好思为科技时，彭双全的回答让人读出了伙伴间那种唇齿相依的情感。

他说：“我们不去考虑地产形势是否对我们利好，这是一个比较功利的对比，我们抱着一颗同理心，去看待这个市场面对的问题。这个行业正处在一个非常艰难的转型期，仅靠开发商自身的力量很难跳出来，服务商应该有历史责任感，去为行业做一些事情。”

低谷期的雪中送炭，胜过高光时刻的锦上添花。

回到问题本身，解决的思路和方法需要跳出系统之外，了解这个市场又不在这个市场之内的服务商，可以在开发商的内部和开发商之间搭建一个连接的桥梁。

“最终我们还是一个配角，开发商要靠自己走出来。”彭双全有着清醒的判断。

困局之下，地产营销领域该如何重构呢？思为科技聚焦营销获客-连接-洞察-运营-转化全链路，从消费端重塑业务流程，推动行业从以“货”为中心的“信息化”，向以“人”为中心的“数字化”迈进。

具体而言，对外，重构了开发商与客户的关系。过去开发商的整个流程是以生产为中心，在此过程中，客户反而属于末道环节。但在今天，数字化转型之后，需要以客户为中心来重构开发商的整个业务流程，帮它重构对外与客户的连接方式。

对内，重构了开发商内部的运作和协作工具。对于房地产行业而言，宏观层面强调人、房、客的匹配，微观（开发商组织）层面，强调策、销、渠的一体化。即让开发商在营销过程中，从前期项目的策划定位、物料的生产，到物料的分配、销售渠道的开拓等，实现整个链条在线的一体化。

如果没有在线化带来的重构，开发商的营销链条将处于散落的碎片化状态，策划只负责策划，他的东西不一定能够为销售赋能；销售只负责销售，他不一定能够承接策划给他带来的那些价值；由于外部渠道与开发商不是围绕同一个目标运作，会经常出现渠道与房地产公司自己的销售抢客飞单的现象。信息和数据的割裂，使各环节无法形成合力，降低了营销的效率和最终效果。

当然，地产只是营销 SaaS 的一个垂直领域，除了思为科技之外，Convertlab、JINGdigital、致趣百川等营销 SaaS 服务商，他们在更广泛的领域进行着一场浩浩荡荡的重构。

信任是商业世界的底层基石，过去如此，未来也将是如此。

Salesforce 的创始人马克·贝尼奥夫说：“一直以来，我们真正的成功秘诀在于客户对我们的信任，信任我们能够始终履行我们做出的每一个承诺。”

Salesforce 将客户的信任视为生命，在公司的核心价值观里信任排在第一，无论是对外部客户还是对内部的员工。

在采访的过程中，多位采访对象都认可“在线重构了信任”这一观点，但对于信任的理解智者见智：

1. 信任需要不断充值，不断兑现你的价值

彭双全讲了一个令人动容的故事，思为的一个客户对他说：

“还有一两年我就退休了，在退休前选择你们，这是我赌上职业生涯所做的最重要的抉择，我赌上在这个公司过去十几年的声誉......”

我们自可体会这份信任的重量，这种背靠背的托付，双方必须在一定的高度上对齐，包括价值的兑现、对数字化的认知。当然，甲方也需要对服务商有足够的理解、信任和耐心，给予足够的空间让服务商去施展。这对信任的要求非常高。

彭双全说：“对于乙方而言，信任是需要不断充值的，需要不断兑现自己的价值。思为和客户都是长期陪伴的关系，如果双方不能在最高程度上达成信任，公司不会贸然启动一个项目，贸然启动对双方都是一种不负责任的行为。”

在 To B 领域，未来的协作将是网状模式下的背靠背关系。思为与甲方相互依存，思为有新的产品，客户愿意给它空间、平台去验证和尝试，这就需要大家不断累积信任。甲方在行业里能率先吃到第一波红利，服务商的创新应用也需要信任的土壤来做背书。

2. 在 HR 领域，信任是水到渠成的东西

名才认为，信任分行业，不同行业的信任程度会有所不同，而在 HR 领域信任是水到渠成的东西。

因为 HR 系统是公司内非常重要的系统，它囊括了员工的薪酬信息、晋级足迹、招聘情况、福利信息等等，信息一旦泄露给竞争对手，可能带来伤筋动骨的损失，甚至危及身家性命。虽然甲方在选型初期“朝南坐”，高高在上，但是甲方一旦选定了乙方，签了合同就会无条件信任它，因为这种托付也是背靠背。

退一步，如果甲方中途更换服务商，就要重新招标，意味着已经搭建的HR系统要推倒重来，时间、人力、物力等都是不小的成本。所以，如果你接下一个项目之后，甲方隔三差五来找你喝茶聊天，联络感情，他们是真的想让你好，盼你快点把项目完成。

如何看出甲方是否信任乙方？看他参与乙方征集需求的意愿。他喜欢你的产品，就会主动提修改的建议，会给你分享他的想法，甚至还会分享市面上其他乙方的不足之处，期待你去克服这些问题。

在名才看来，甲乙双方的合作跟谈恋爱一个道理，双方对未来的展望一致才能走到一起。公司的理念是，未来 HR 部门要占主导地位，HR 完全自助服务，IT 只是辅助。名才的客户只有接受这样一个理念，双方才能一起相伴而行。

3. To B 领域没有信任，只有选择

“信任是无条件的，有条件的信任，那是选择，不叫信任。”嘉绩科技创始人郝伟向牛透社阐释他所理解的信任。

他认为，To B 领域没有信任，只是同等条件下的选择，同等条件下的一种优选和均衡，以实现自己的安全或利益的最大化。这在本质上是一种选择，不是信任，顶多算是有条件的信任。

在郝伟看来，信任是通过经验积累的，“交给你一件事，你办成了，没问题；再交给一件，又办成了......起码在这段时间内我没有太多的顾虑。一旦搞砸了，信任就降低了。再交代事情给你的时候，就会有所考虑。”这一点与彭双全的“信任充值论”异曲同工——信任需要充值，需要积累，就像存钱一样。

关于如何建立信任，郝伟认为关键在于提供质量过硬的产品和足够优质的服务——做一个对别人有用的人，能够为别人提供价值，最好是雪中送炭，这样别人自然就信任你。

4. 在线化是否重构了信任？

思为科技创始人彭双全的答案是肯定的。

他认为，信任最大的价值是降低交易成本，数字化是构建信任的一个方向。

“这一点（在线重构信任）跟思为的使命非常契合。我们的使命是推动新商业文明，大家从低效到高效，从单次博弈到多次博弈，从对抗到协同，从封闭到开放，在此过程中，数据化最大的价值在于，它通过可信赖的数据和数据的透明度，打破了整个系统的信息孤岛，让大家从囚徒困境里跳脱出来，让大家协同起来。”彭双全说。

名才也认可在线化对信任带来的重构。

中国是人情社会，哪怕是 21 世纪的今天，做销售如果不在烟雾缭绕的酒桌上喝到大醉，合同怕是拿不下来。而在线化将交易带入了一个美丽新世界，尤其是 SaaS 领域，甲方完全自助式服务，全程和乙方公司没有任何接触，交易即可达成，这在过去不敢想象。

名才认为，由于其他行业的 PaaS、SaaS 先培育了这个市场，信任才水到渠成。上一个十年催生了消费互联网，未来十年将是产业互联网的时代，无论哪个时代，信任都是交易的根基。

笔者以为，信任，首先是主观上的行为，同样一件事情、一个事实，不同的人可能会给予不同的信任态度，因为是否信任决定权在于人；其次，影响其信任的因素也与人获取的信息、知识、考虑问题站立的角度有关。

那么，在线化本质上重构了信任的什么？思考我们线下交易的时候，是如何构建信任的？在线只是形式，并未改变信任的本质，双方依然需要拿出取信于人的资本或证明，都需要有背书——网购有支付宝、微信支付背书，手机银行有实体银行背书。

在线重构信任，就是在网络安全保障措施这一底层技术的支撑下，社会对“在线”这一交易形式的可托付性达成了共识。在线重构了信任，实际上是重构了认知，信任的达成条件一个都没有少。

重构不是一件容易的事，真正去做的时候会遇到一堆问题，不同行业的厂商甚至同一行业不同细分领域的厂商，所看到的、所遇到的困难都有所不同。

彭双全认为最难的有两点：

第一，组织上的调整。基于新的连接方式，组织更加扁平，专业分工会更加明确，在这个过程中，整个组织面临着变革与调整。

第二，机制会有调整。连接产生以后，地产营销的颗粒度会做得更细，这意味着企业可以做更加细颗粒度的管控，比如策划、销售、渠道的运作机制，都会以更加细颗粒度的方式去运行。在此过程中，会涉及激励体系变动等原有规则的调整。

新的连接方式一定会带来机制上的变化，机制上的变化会释放出新的管理红利，它要打破和改变的东西有很多。

eHR 厂商名才认为，重构的难点有四：

1. 改变甲方认知，培育 PaaS 市场。甲方囿于过去对 SaaS 的认知，觉得 PaaS 天花乱坠的功能不现实，所以，让客户接受 PaaS 是技术之外一大难点，这是甲方认知的难点，克服这个难点需要用产品去推动。

2. 保持清醒，准确判断客户的真伪需求。甲方用了 PaaS 之后，常常脑洞大开，会提出各种各样的需求，需求爆炸会挑战乙方公司的判断能力。HR 系统要守住自己的核心竞争力，就要去准确区分有效需求和无效需求。

3. 如何把复杂的事情简单化。甲方认为简单的东西，应该在 PaaS 平台上以简单的方式（尤其是以甲方认知的方式）呈现出来，实际上名才实现的方式远远比这复杂，这需要在技术上加以解决。

4. 名才的产品对标微软的 Excel，如何使学习曲线保持平稳，对平台的设计方式带来很大挑战，这就考验名才的研发团队——你准备给甲方提供什么样的学习曲线，名才应该往这个方向设计。

嘉绩科技和名才都在 HR 软件行业，由于细分领域和关注的点不同，他们面临的重构难点也有所不同。

嘉绩也困扰于甲方的认知思维，郝伟认为，企业从散漫的思维模式，向结构化的、有框架的模式转变很难，但如果不转变，重构就很难。

影响重构的另一个因素是文化基因。文化是一种思想，也是一种价值观的导向，比如绩效考核，你是以员工能力发展为目的，还是以扣工资奖金为目的？你的文化到底是什么？

郝伟认为，公司最大的绩效是员工发展，他越来越形成一个观念：要把员工当成客户对待，不是一种雇佣关系，也不是一种甲乙方的关系，而是一种客户关系。特别是骨干员工，你要把他当成客户去服务，让他能够有更好的产出。

关于 SaaS 的发展，郝伟认为国内企业必须补上科学管理这一课，否则“SaaS 系统就很难搞”。

泰勒把科学引入管理实践，用科学研究和方法代替纯粹的个人经验，把传统管理中的感性上升为理性。

补上科学管理的短板，国内企业才会形成更加标准化的管理模式，而标准化无疑是 SaaS 生长的绝佳土壤。

如果将重构放到商业和技术的长河中去，SaaS 对各行业的重构也只是历史的一个阶段，众多重构运动中的一次而已。重构时刻发生，重构无处不在。

正如无招所说，所谓颠覆和重构，并不是对以往事物的否定，而是事情彻底的优化和升华，任何的颠覆和重构都离不开前行者打下的基础。因此，重构是承继，是优化，不是推倒重来。

安装版软件是重构，SaaS 软件也是重构，而且后者在重构行业的同时，也在重构安装版。这些历史进程中的重构者，在重构甲方的同时，也重构了自己。

重构并非易事，单个企业遭遇的重构难题，也是整个行业需要解决的问题。

在线重构信任，就是在网络安全保障措施这一底层技术的支撑下，社会对“在线”这一交易形式的可托付性达成了共识。在线重构了信任，实际上是重构了认知，信任的达成条件一个都没有少。