2021年5月27日，华住中国总裁、盟广信息董事长刘欣欣女士，在“2021第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”上，发表了题为《“群龙无首”：华住集团的平台型组织实践》的主旨演讲，分享了华住进行平台型组织升级的实践。以下是刘欣欣女士的精彩演讲内容。

大家下午好，我是刘欣欣。今天，我来到“2021第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”现场，和大家分享华住集团的平台型组织实践。

虽然大家说华住是世界酒店集团的龙头企业，但我觉得我们做的还不够，华住离世界规模最大的酒店集团还是有一定差距，这让我们看到了通过做组织升级来缩小差距的机会。因此，今天我跟大家分享的主题不是“转型”，而是“升级”。之所以说“升级”，是因为“转型”有可能不知道转到哪里去了，而华住有很好的组织基础，我们想让华住的组织呈现更好的状态。

一、华住的发展路径

华住16 岁了，还处在花季，仍是少年时光。从2005年到2021年这16年，华住的每一步台阶都走得异常坚定，而坚定的背后也有了很多沉淀。在这期间，我们每一次与外界的合作、每一次重要的历 史节点都成就了更好的自己。比如说跟雅高的合作，在我们去法国谈定位的时候，季琦先生（华住集团董事长兼CEO）问我：“欣欣，你看好这个合作吗？”我说：“我特别看好，这是华住走向国际的很好的接触点，同时会对员工的能力素质有更好的拔高，还会有更好的合作产品被打造出来。”事实真的就是这样，我们跟雅高的合作很成功，无论是在产品形态、客户心智，还是员工能力的提升，都给了我们很大的帮助。无独有偶，之后我们跟桔子、花间堂的整合，也充分展现了华住在每一次整合中的稳健。

华住与桔子、花间堂的整合，以及我们今天正在进行的与DH的整合，都是在以平台思维去整合另外一个业务单元。在这个过程中我们应用数字化方法，结合华住的核心竞争力，使得一个新的业务单元能够充分得到复制，这是华住特别基础的方法论。

中国企业怎么能够走向世界？大家会说我们有钱，不是的；说我们有人，也不是。其实是我们借助这样一种模式：通过数字化平台对能力以及最佳实践进行基于产品的规划、固化，形成一种合力，再找到当地最认可我们商业价值模式、战略和价值观的合作伙伴。

今天我要跟大家分享华住的整个平台升级到底有什么不一样。昨天晚上在跟穆老师（穆胜，平台型组织模式开创者，下同）畅谈了三小时之后，我更加坚定了现在的方向。

1、创始人的初心

今天华住的确发展得还可以，23个品牌，近7000家酒店遍布 16个国家，每年服务1.5亿多的客人，拥有超过12万的员工（包括在欧洲的员工）。

所有的成绩都源于创始人的初心，创始人对企业的发展起到了特别关键的作用。我们的初心有很多，今天我就列举两个：

一个是“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业”。在两周前飞书的分享会上，我特意提到，创业的初心决定了我们不是一个团伙，而是一个团队，这说明我们有相同的愿景理念、协同的工作模式以及一致的目标等等。

另一个也是华住有别于其他酒店集团最大的一点——“以IT精神技术改造传统服务业”。从第一天创立酒店，到做携程和如家，我们都有这样的初心，正是我想对在座的企业家以及正在推动相关组织转型的大家说，初心的一致以及理念的相同，对一个组织是非常的重要。

2、华住的商业模式

我们一直讲，华住是一个创新型的酒店集团。今天，我们给自己画了个火箭——“三位一体”的超级合金模式。希望在未来，华住能够将这些力量发挥出更大的合力。

图：华住集团“三位一体”超级合金模式

资料来源：华住酒店集团

“三位一体”中间部分是线下大王，是第一个维度，线下大王是我们的品牌，我们要尽可能在最快的时间里面实现千城万店。今天在来之前，我突然发现华住的一个本土竞争对手，提出了要做18,000家店。那我们如何能够在这场战争中打赢？这再次让我感受到了组织力的重要性。

第二个维度是以会员直销为主导的流量平台。

第三个维度是全流程数字化。这是我一直以来直接管理的部分。我也在跟金辉先生（华住集团总裁兼华住中国CEO）不断地进行平台打造，对各业务模块进行赋能，从业务维度来看，我们今天做的应该还是可以的。

我们对一系列创新的坚持使得我们成了世界规模最大、发展最快的酒店公司之一，从规模上看，华住集团在全球排名第九。因为我们创新，所以就可以给客户更好的价值，给股东带来更好的盈利模式，给我们各方投资人带来更好的回报。同时，这些因素都助推华住的市值规模跃居世界第三，仅次于万豪和希尔顿。当然华住的市值跟万豪、希尔顿的市值还有很大的差距，希尔顿现在的市值大概是华住的1.8倍，而万豪大概是华住的2.5倍，这是我们要去努力的方向。

除了发展快、规模大之外，如何能够满足客户的多元化需求，也是我们在一直探索的问题。华住现在有各种多元的产品，同时我们也在不断地以“成就美好生活”的理念打造一些新的品牌，包括最近刚刚从城家收购的 CitiGO，倾尽全力在做的漫心、水晶，还有前两年收购的花间堂，以及借助DH这个平台打造的音乐酒店等。为什么要做这么多品牌？为了满足旅途中所有客户的需求。

我经常说，如果以前在很多人眼里酒店是个奢侈品，那么今天它将是一个普世品。我们在不断地进行品牌塑造，我们坚持什么？那就是以会员和直销为核心的经营体系。到昨天（2021年5月26日）为止，我们的会员数量是1.74亿、会员贡献率是78%、直销比例是87%，而这些数字也再一次诠释了“三位一体”合金战略对创新型集团的重要性。

同时我们也有强大的线上渠道。在酒店这样一个垂直领域，华住会APP拥有6900万的用户量，这是一个非常庞大的数字。

3、华住的技术战略

我们也有技术战略，这是我提出来的，即“人机合一——让天下没有难管的店”。无论是全面线上化的业务能力还是移动化的作业能力，所有酒店里的角色都是在线上作业的，背后体现出了数字化的战略思路。

我跟穆胜老师多次交流，我说：“我想能不用人的地方就不用人，能少用人的地方就少用人，需要一米八的人的岗位，能不能让一米二的人就能干，然后我再给他一米五的人的工资。”其实，这就是我一直强调的“人机合一”，而在“人机合一”的背后，是一次又一次对行业原有的岗位体系和SOP体系的对话、降低难度以及梳理。由此，我认为华住数字化的实现一定程度上是源于员工能力方差的缩小，而这得益于华住深刻的组织基础，以及现在平台建设提供的赋能。

4、攀登新高峰

在2020年疫情之前，我们就把千城万店、决战中高端、全球化作为了华住集团攀登新高峰的三个核心战略。

第一，千城万店。我们要实现在1000个城市有1万个酒店。

第二，决战中高端。现在中高端的市场基本上还是以国际品牌为主，那华住如何能够撬动中高端的市场？我认为华住要把DH在欧洲市场的品牌以及业务做好，要用全球的能力来深耕中国，然后再跟国外品牌一决高低。各个品牌都有很多值得学习的地方，对我们来说，更重要的是要找出华住的特色。

第三，全球化。从这个维度来看，我们发现挑战还是很大的，因为疫情，国际化战略受到了重创。

二、华住面临的挑战

1、百年未有之大变局

现阶段，华住面临着诸多挑战：中国在崛起的同时，西方也开始实行了一些攻势；酒店行业OTA的强势；对手进行反扑等。

具体来看，OTA除了控制我们客源之外，它们的估值也比我们高。说到新的业态，华住的市值可能是中国其他酒店集团大概4-5家加在一起，而Airbnb的市值可能是万豪、希尔顿、华住三家的市值之和。所以在这样的维度下，你会发现这山望着那山高，极有可能明天干掉你的不是今天这个群组里跟你PK的人，而是来自于另外一个世界的人。我们必须要充分意识到竞争业态的现状，还有未来的不确定性。在这样的压力下，我们到底要选择什么样的路才能在下一轮的竞争中继续赢得胜利，这是我们每一天都在思考的问题。

2、错综复杂的业务

在充分认知了不确定性的情况下，我发现华住的业务错综复杂，千城万店的战略下管理幅宽过大。如何能够把单点、单区域、单店的经营能力发挥到极致，把单区域的综合作战能力发挥到极致，还是要值得我们去充分思考的。关于如何管理组织、如何在三四线城市通过事业部重新激活管理的问题，我跟穆老师讨论过，但是我俩还没有得到一个最终结论，我会邀请他继续讨论。

客户的多样性已经不再只限于全季、汉庭、桔子这些相对标准的产品。今天我们以百花齐放的心态面对中高端市场，在这种情况下如何更好地服务客户，也是我们正在思考的问题。

我是CRO、CTO出身，现在是华住的首席数字官、华住中国总裁，在全数字创新这个维度下，我正在进行产业互联网平台的孵化，同时也在做盟广对产业赋能的布局。我认为数字化仍然有很大的进步空间，无论是从AI维度、数据维度、客户的精准服务维度，还是从日常运营维度，有更多的维度等待我们去继续深化。

3、警惕大企业病——组织的熵增

与此同时，我们也发现，尽管华住今天还是16岁花季般的少年，可是我们也出现了各种各样的组织熵增。华住的确有英雄，而且英雄很多。在过去的15年里面，我们发现最牛的英雄都是复制不出来的，在英雄下面往往产生不了比他更大的英雄，甚至连小英雄都很难被重视。华住的基层现在出现僵化，人才出不来，出现了一定的断层，同时我们又疲于去应对这种现象。

在前年，我跟辉哥说，我们不要叫总部了，叫平台。这其实是非常大的差异。总部是什么？总部是管理和控制。平台是什么？平台是赋能和服务。可能大家会说我们只是换了个名字，但是我们仍然坚定地在往平台和服务型的方向去做转变。我每当到一线去做访谈，一线比较容易诟病总部的官僚低效和推诿扯皮，这说明了华住在组织效率上已经出现了熵增。关于要如何减少熵增、如何减少组织性的推诿、如何减少部门墙，其实我们需要考虑的还有很多。

三、华住将如何应对挑战

华住如何应对这些挑战呢？那肯定是要紧紧围绕华住哲学和价值观来打造世界一流的组织力。什么是一流的组织力？那就是让企业的增长力、创新力、组织力进行配合以再一次激活组织。

华住哲学是什么？在这次疫情之前，我们正好做了华住哲学的梳理。在疫情的时候，保洁阿姨打开最多的就是华通，不断学习华住哲学——“求真、至善、尽美”及华住价值观——“以客户为中心的价值创造，平等共生；以奋斗为本，取法乎上；结果为导向，共同创造美好生活”。

而华住在制定KPI的时候，经常会出现一个情况，取法乎上，方可得中上，为什么我们就不能一把到位呢？其实今天中国的很多民营企业，跟西方的全球化企业相比，在建立专业的组织以及对专业体系的传递上是不足的，这也是我最近一直在思考的问题。

所以，我们在资源不足、人的能 力不足的情况下，往往还是要靠价值观来“取法乎上”定一个相对高的目标，充分发挥组织的能动性“以得中上”。在这样的情况下，我们也会逐步与竞争对手拉开差距，只靠英雄、只靠带单点的战略是难以让华住在全球布局中取胜的。

辉哥常说一句话——管理的本质是激发善意和潜能。我们在激发善意和潜能上做了大量的工作，可是仍然会发现，除此之外，我们可能还缺少了员工的自主性和驱动力。在这种情况下，季琦先生在很多年以前就提出了“群龙无首”，这也跟穆胜老师平台型组织的理念不谋而合。去年疫情严重，我们无比焦灼，在这个时候，我们找到了穆老师和他的团队，并逐步展开了合作。在与穆老师合作中，我发现穆老师特别聪明，他挑客户，我们也要努力成为被他挑选的那一个。

华住现在已经找到了一条升级为平台型组织的道路。在跟金辉聊天的时候，我说政委不是只做思想工作的，不能只做双BP，政委还要去做业务。现在的政委在每一个业务板块都是二把手，我在华住也基本上是这样一个角色。我们要有这样一个体系，需要有人先行动起来，才有升级平台型组织的基础。在平台赋能一线这件事情上，大家觉得平台有流量、有效率、有技术，平台是可以给自己赋能的，这时大家就会充分认可平台。当我们有了这样好的基础，才可以去做平台型组织的升级。

在平台型组织升级项目进行过程中，穆老师在访谈华住所有的业务板块老大时，老大们都向他提了一个问题——“平台管我管太多，领导天天管我，为什么不给我授权？”在他去访谈前，我已经给他做过思想准备，我说在授权面前一定要谨慎，群龙无首不是各自为政。

那群龙无首是什么？群龙无首是改变层级控制为一线赋能，我们要让每一个业务管理单元都有经营者意识，负责人必须要先具备经营者的能力，我们才能给他经营者的权限，以及对经营者进行充分授权。同时，我们还要改变总部包揽为群策群力，而这个的背后其实就是从科层组织到网络型组织的转变——从原来的消息不畅通、部门墙，到现在的信息透明；从原来的老板让做什么就做什么，到今天的充分在每一个业务单元里发挥经营者意识和自驱力。

一个好的组织不是让优秀的员工来了之后变得平庸，而是让平凡的员工在这里也能够创造不平凡的业绩，这就是组织的力量。“一流的企业用平凡的员工也能创造一流的业绩”，这句话辉哥和我经常说。我曾经试图抱怨我们员工的底子，穆胜老师也严肃地批评了我。其实我们也都很普通，但是因为华住这个平台才有了今天更优秀的我们。

因为创新，华住跟同行之间拉开了绝对的差距。所以在组织升级中，我们也要创新，要像打造产品一样打造公司，需要把业务进行解构。我也跟穆胜老师聊过，最好的解构，就是把业务单元尽可能地公司化，把相应的后台赋能单元等也尽可能地独立。在进行业务解构过程中，我们还需要工具，因为需要把对员工个人的素质要求转化成组织固有的能力。其实这也是穆胜老师一直在讲的知识萃取，我又重新翻译了一下：把萃取出来的知识变成组织固有的能力进行传递、发扬，在这个过程中，我们要以工具的迭代来赋能员工和组织的不断迭代。

那工具能做什么？工具把单点的能力发挥到极致后，再进行多点的连接以及组织间的协同。我们有数据中台、华住超脑、人机合一，能够以数字化的方式缩小能力方差，让人人都是“钢铁侠”，这是华住实现数字化非常重要的驱动力。

在组织升级的同时我们也建立了淘汰机制——淘米机制。淘米机制的运行基于两个维度：核心维度是业绩，另一个是价值观潜力。我们一线的干部还是非常优秀的，我们不断地让一线干部在平台进行轮岗。我们也希望在这样的升级模型上，通过不断的创新，让组织升级走得更稳健。

下面我来总结一下华住做组织升级的三要素：

第一是企业战略和价值观体系的上下贯穿，这要看员工是否认可华住的未来，是否认可华住的战略，是否认可华住的价值观体系，这是基础。

第二是知识萃取和专业方法的沉淀、传承。我们还要继续在这个点上做很多工作。

第三是数字化工具的固化、优化和全组织内的协同。

华住的平台型组织升级已经开了一个很好的头。我希望在穆胜老师团队的帮助下，在全体干部的群策群力下，华住这个处在16岁花季的无畏少年能够迸发更好的未来。而这个更好的未来也要求我们承担更重要的社会责任，那就是华住要成为所有人的“家”。

谢谢大家。