山东能源集团郭利波：数字化转型不是 CIO 工程

未来能源企业，在面对数字化新技术趋势时，需要全面、有效地融合到业务发展中，以保持企业持续的战略竞争力，这就需要企业进行数字化转型。

5 月 21～23 日，由崔牛会和全国 6 大 CIO 联盟共同发起的“2021 未来 CIO 数字峰会”上，山东能源集团信息技术有限公司总经理郭利波，带来《未来能源企业数字化转型》的主题演讲。对从管理决策到产业升级再到生态，作了能源数字化不同阶段的思考和策略。

郭利波认为数字化转型应是自上而下的变革，是 CEO 工程，而不是 CIO 工程。这场变革下，决策层首先要变革自己，在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，重塑公司，而不仅仅是改善现状。

这需要搞清楚“数字化转型”意味着什么。除了简单地引入新技术提质增效之外，还需要以数字化培育新动能，用新动能推动新发展。

内容经牛透社整理，以下为正文：

能源行业面临的形势与挑战

传统企业数字化转型面临的主要问题包括：缺乏清晰的数字化战略、缺乏有效的优选项聚焦和缺乏足够的技术能力支撑。

国务院国资委要求贯彻落实习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神。通过数字化、智能化发展，增强核心竞争力、创新力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平也是企业自身发展需求。所以从国家战略和企业自身发展需求看，数字化转型已是国有企业必经之路。

面对数字化新技术趋势，需要全面、有效地融合到业务发展中，以保持企业持续的战略竞争力。

传统企业的生产、采购、销售和投资等核心业务，可以通过数字化技术转到线上，实现企业提质增效是基础；充分利用数字化技术，结合自身业务，持续培育数智生产、数字营销和工业互联网等新兴业务；企业在创新业务的探索过程中，通过技术曲线与需求曲线的重合寻求业务机会。

当原来传统产业处在下降空间时，新兴产业进行相应替补才能使企业有序发展。围绕这个需求，每家企业会根据自身实际的情况来进行相应探索。通过合理规划现有业务和未来业务才能对冲行业风险，寻求到新的高增长行业风口。

传统企业在数字化转型上可以做的工作很多，但如何选择数字化转型方向、如何实现业务数字化、如何使数字化快速见效，还做得远远不够。传统企业最大的弊端在于缺乏清晰的数字化战略，缺乏有效的优选项聚焦和缺乏足够的技术能力支撑。 

能源集团数字化转型

山东能源集团是 2020 年 7 月，由原兖矿集团和原山东能源集团两家世界 500 强企业战略重组成立的。新的山东能源集团有员工 20 多万，资产规模达到近 7 千亿，营收 6700 多亿。有煤炭、煤电、煤化工、高端装备制造、新能源新材料和现代物流贸易等六大产业。企业规模庞大、业态众多，且多为高危行业，必然就会给数字化转型带来更多挑战。

能源集团数字化转型目标

山东能源集团的数字化转型以“向上增智，向下赋能，对内强己，对外利他”为指引，围绕煤炭、化工、煤电、新能源、高端制造、现代物流六大主业，引入物联网、云计算、大数据、5G 等新技术，进行装备、技术升级，全面推进产业数字化转型，实现全流程数字化与智能化，提升生产运营效率和协同效率。山东能源集团数字化建设转型主要目标包含三个部分： 

1. 实现产业数字化发展水平行业领先。大力推进产业数字化，拓展工业互联网在能源集团煤炭、化工、装备制造、物流贸易等领域的融合创新应用，大幅提升产业数字化水平。

2. 运营数字化提高运营效率，降低运营成本。一是推动集团公司生产、研发、采购、销售、运营管理等业务模式的数字化重构，改变工作方式，提升运营效率，降低运营成本。二是推进管理、市场、区域、人力资源、产业、资源的数字化、智能化协同，提升集团公司整体协同效率，降低运营成本。

3. 决策数字化实现数据驱动的智能决策。将数字资源转化为管理资源、决策资源，实现全域数据融合，为生产、经营管理提供科学决策和精准执行依据，提升智慧能力。

宏观层面，构建集团总部全价值链数字化转型的能力支撑与资源服务体系。（如战略管控能力、组织人才能力、资源共享能力、创新转化能力、数字化平台支撑能力、分析决策能力等）

微观层面，结合板块自身业务特点，系统化寻找高价值“创新业务场景”及场景组合，并有所“聚焦”。（如数字化营销、智能生产和制造、设备预测性维修、能耗分析与优化、产业链金融服务等）

能源集团数字化转型

数字化转型作为企业战略，是随着业务的发展不断演变的过程，针对整个业务链、价值链，构建支撑业务优化的数据链路闭环，提供支持业务快速创新，以及业务协同与业务扩展的可复用能力是实现企业数字化转型的核心任务。所以我们结合自身数字化基础，制定了能源集团数字化转型规划和框架，并依据此制定了数字化重点工作任务：

1. 夯实数字化转型基础。包括基础网络整合优化、数据中心整合优化、数据治理体系完善、安全防护水平提升等。

2. 开展业务协同与创新。包括整合核心业务运营平台，支撑集团管控模式快速落地、业务高效运转、管理高质量运营；建设智能总部，提升智慧决策能力。

3. 加快煤矿智能化建设。以科技兴安、少人无人则安为指引，大力推动 5G、人工智能、大数据、云计算等先进技术与煤矿智能化深度融合，实现采煤掘进系统“智能化少人化”、辅助运输系统“连续化高效化”、机电装备控制“远程化地面化”、灾害预警系统“动态化实时化”、煤炭洗选系统“集约化智能化”，着力建成“安全、绿色、智能、高效”矿山，打造智能开采示范企业。

4. 数字化赋能高端装备制造转型升级。以智能装备和智慧服务为方向，以高端化、智能化、集成化为主轴，整合煤机装备服务，加强战略合作，升级成智慧矿山综合性解决方案供应商；加快发展煤机、化机、环保等高端装备智能制造产品，推动智能化转型升级，实现“制造”向“智造”转变。

5. 提升化工厂数字化与智能化水平。重点建设智能调度管理、智能巡检、设备故障智能化管理、数字孪生、先进过程控制等化工厂核心系统，全面实现化工厂数字化、智能化。

6. 建设数字化供应链平台。建设数字化供应链平台，完善物流服务体系，强化金融赋能，实现产贸、营贸、物贸、融贸一体化发展，持续推进客户、产品、渠道、流向“四个优化”，强化风险管控，力争三年内构建形成现代物流贸易产业体系。

7. 推进数字产业发展。依托山东能源集团在煤炭行业数字化产业优势，聚焦行业标准、工业数据、智能装备等产业发展的关键核心环节，充分发挥煤炭行业龙头的资源协同能力和引领作用，打造具有全球影响力的煤炭数字化产业集群，形成数字产业发展新动能。

企业数字化转型思考

数字化转型是一个涵盖企业战略、管理、组织和运营全面向数字化转型升级的过程。这是一场自上而下的变革，是 CEO 工程，而不是 CIO 工程。

企业的数字化转型不仅仅是技术升级，一定不能陷入技术陷阱，认为技术升级就是数字化升级的全部。要打造技术与数字化运营体系、战略与数字化商业模式、人才与数字化组织能力的铁三角数字化模型。三者的关系可以看作战略为核心、技术是起点、人才为基础。

形成上下一体的企业数字化转型推进能力

总部承载 IT 支撑的基础能力。整个数字化转型框架，首先把网络、IT 数据中心、技术架构平台搭建完善，为集团各级单位提供数字化运营和数字化管理能力，在建设实施中找到合适的场景，有规划地去推动企业数字化转型。

总部打造核心业务能力，包括财务能力、共享能力、法务能力、IT 能力，通过集中集团优势为集团各产业赋能。总部需要制定数字化转型规则，辅助下属产业条线并为他们提供基础服务能力，避免因为技术、人才缺少等因素，无法有效实现数字化，帮助他们聚焦业务本身发展。

传统产业实现全面改造要承担很高的代价，需要各个行业线找到好的应用场景，首先做试点，形成效益以后在企业里进行相应推广。这尤其看重 OT、IT 能力，传统产业要有高度可靠的自动化能力，即便在复杂环境下也能顺利完成改造。

传统行业结合新技术实现产业智能化升级

传统企业的数字化转型需要打造配套的组织、人才队伍，建设 IT 基础设施，搭建 IT 平台能力、制定数据标准。为企业运营价值链、精准决策、智能生产等数字化转型工作提供基础支撑，这是传统产业数字化转型中的艰巨任务，也是我们整体规划的基本框架。

在构建数字化的过程中，企业如何思考打造自己的工作。我们建立了三朵云，让决策云、经营云、生产云，来支撑企业的运营、生产、可持续发展。

需要注意的是，数字化过程中的自动化转型都是自上而下，数字化转型现在并未看到成熟的路，转型当中的风险也要提前预警。

据国际数据公司（IDC）的数据显示，传统企业数字化转型的失败率至今仍徘徊在 70%～80%。麦肯锡报告指出，2016 企业数字化转型成功率仅为20％。从行业来说，即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。在这些行业中，成功率不超过 26％。

所以，要清醒地认识到推进数字化转型与发展不能仅凭一腔热情，必须做到有方向、有章法、有边界。