企企科技：如果有且只有一个目标，就是「客户成功」
2021-05-21
周晓莉
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牛透社记者：周晓莉 | 编辑：燕子 | 全文 5222字
“我们是把整条命都交给了伙伴。”企企科技 CEO 曾志勇这样感叹。
相比马化腾 2015 年的深圳 IT 领袖峰会上说的把半条命都交给合作伙伴，企企做的更加彻底，也解决了双方的安全感。 成立于 2018 年 7 月的企企，把自己定位在中大型的云原生 ERP，面向现代服务业的企业经营管理平台，他们称之为『新一代 ERP 』。 到今年 7 月份才满 3 岁的企企，还是一个典型的创业公司，但几位联合创始合伙人的资历却极为亮眼，CEO 曾志勇、CPO 薛峰、CTO 李鲲、COO 邹丹，四位都出自有“ERP 黄埔军校”之称的用友，在 ERP 行业里都有近 30 年的从业实践经验。多年的同事，让他们起步异常的顺利，用曾志勇的话就是『彼此熟悉，不需要磨合』。 成立 3 年的企企科技，在媒体端鲜有报道，极为低调。几位老兵更希望先将核心产品、技术储备、销售交付和客户服务打磨好，他们知道想要开创一个新的航道，客户成功是重中之重。 老曾和薛峰认同现代服务业是“人即服务”，他们认为这个时间段创业有很强的技术后发优势，而源于硅谷的合伙人模式，以及客户为先的服务理念，或许也是企企快速成长的核心驱动力。
01 后发优势，管理模型+技术 “技术是非常伟大的东西，可以实现人们的梦想，并不停地帮助人们创建新的梦想”。企企 CPO 薛峰是一个十足的技术迷，牛透社记者在对他的采访过程中，每当聊到技术相关问题时，薛峰都尤为兴奋，在他身上，能看到作为技术人对技术执着不灭的热情。 薛峰谈到企企在管理应用，两个最重要的组成部分——管理模型和技术，即用什么样的手段来实现管理模型，这也代表着企企的一个后发优势。 传统 ERP 是从制造业的物料需求计划为出发点构建的企业管理模型，更多关注的是以商品为中心的采购过程、销售过程、生产过程，通过合理的销售预测与库存规划减少公司经营成本，管理上以订单利润和商品利润为主。 薛峰表示，企企选择从现代服务业切入，是因为原先服务业并没有一个相对完整的一体化产品。大多是传统财务软件加报销软件或者 OA 的组合拼凑形式；另一个市场原因在于，中国今天的国民经济 GDP 有超过 50% 是服务业。 薛峰认为现代服务业，核心资产是人和人的时间，企业通过合理配置人员的知识、技能，管理整个服务交付过程。对于现代服务业来说项目执行没有统一的步骤和标准，每个项目服务内容有相似性但是都不同，管理上更多考验的是项目的协调组织能力，事前需要进行计划、事中关注人员执行进度与异常控制、事后进行多维度的分析，企业需要统筹管理整个项目进度、质量、成本，管理上更多需要一些软技能来实现项目目标。 “企业所做的项目，投入的时间，需要管控的成本，企业知识的积累迭代等，需要去优先考虑。”
企企的另一项突破在于财务管理模型。传统的财务管理软件按照通用财务规范来设计，为保证不同企业的财报有基本公允的评判，弊端在于公允财务无法解决企业内部真实管理的特有需求。
过去的财务系统通常是将同一个业务一笔处理，但同样一笔业务，销售、税务、投资人等不同角色所关心的内容和计算方式完全不同。 企企实现了事项会计理论创新应用，让管理模型和业务规则去做映射，通过提炼每个主体关注的管理模型进行合理配置，实现多主体需要的经营财务结果，不同主体能看到不同的展现面，更贴近企业真实管理需求与环境。 在技术上，当前中国的应用厂商大部分是沿用硅谷的技术，对产品做些修修补补，鲜有真正意义的创新。对企企来讲，团队几位主创均是行业纵深几十年的老兵，此时从 0 开始做，少了过去的技术包袱，能够使用最新的云原生技术，去开发微服务架构、大数据、AI 等。能够最快地用上新的技术特性（例如数据库的隔离等），这是技术红利带来的优势。
今天俨然到了云服务或者 SaaS 时代，云服务一个重点优势在于可以降低企业的一次性投入，不需要再去购买服务器、数据库、甚至是软件包的方式，租赁成为主流。 对厂商来讲，也降低了服务部署成本。过去在需求收集、部署安装以及更新维护上，由于服务成本极高，通常一年只能进行一次大版本升级。正所谓羊毛出在羊身上，其实最终还是转嫁到用户身上。 薛峰介绍说，企企去年进行过 40 多次重大升级，往往系统刚升级完，客户下一周的新需求就过来了，企企就能够把当前的需求再做一个版本升级，甚至快到客户都无感。客户反馈及时，企企更新同步，是一个正向循环。 企企在云服务应用上将企业有效连接，实现上下游企业之间的财务协同、采购协同、库存协同、销售协同和信息共享。利用原生云应用的技术优势，构建企业间协同中台，连接企业，使企业间的财务和业务（收付款、对账、采购、销售、物流、仓储等）可以迅速协同，大大提高企业间协作效率，降低产业链成本。同时也沉淀企业间的真实业务关系和数据，为未来的大数据服务和可能的金融服务提供基础。 同时还有效解决了 To B 支付里的对公支付和网上报税，企企移动应用的便捷性，使得人人都是信息的生产者和消费者，把传统的 ERP 甚至财务应用变成一个全员应用。 薛峰认为，企企之所以称之为新一代 ERP，就不仅仅只是改进两三个功能，而是 ERP + OA +报销+ excel。 企企的产品属于传统 ERP +协同+报销+ excel 的四项融合。 ERP 跟协同应用的融合，协同本身属于人和业务之间的关联，能够解决企业的根本需要。 协同应用，将近 70% 的应用是跟 ERP 的整合应用。像是 OA 基本都涵盖ERP的接口，绝大多数应用是把 ERP 里的东西再去 OA 里面跑一遍。但所有的数据和审批依据都在 ERP 里，OA 只能解决单个协同单据的割裂状态，产品跟企业的适配度低。企企将其整合后，客户不需要新的协同应用，便能实现手机到工作流的协同。 在报销上，无论是项目实施进度、费用标准，预算支出等，依据同样在 ERP 而不是报销系统里，使用单独的报销应用审批报销单时，需要和 ERP 来回切换。企企整合报销功能后，审批时便能直观看到项目支出的所有数据。 在 Excel 上，是将报表跟传统 Excel 整合，相当于把财务从繁杂的 Excel 中解放出来，不需要手工方式能够自动生成需要的管理报告，核心在于管理模型的多样化。 新一代 ERP，不再是一项项割裂的业务记录，能够把员工、业务、数据和流程全部连接起来，在报销和审批过程中，不仅能看到报销单，还能看到项目和预算，看到订单的同时又能看到库存、收款、过往销售情况。它是传统 ERP 跟传统 OA 等协同应用的整合，以及报表跟传统 Excel 的整合。 03 组织上全员持股，真正共创 组织上，企企采用跟合伙人共同经营的模式，此外，全员持股。 企企联合创始人老曾过往在硅谷的经历，让他深受硅谷新创立企业全员持股的影响，希望打破员工从公司离开后，从此再无关的桎梏局面，而是真正从骨子里意识到企业由大家共创。这个前提是要相互建立信任关系，包括共同的价值观。 与传统的管理软件或 SaaS 厂商的区别在于，企企没有采用传统直销加代理的模式，而是合伙人模式。在一些城市机构的销售通路上，是同当地合伙人来共同联营的利益共享方式，这种利益共同体某种意义上能够更加建立员工信任。现在企企的每一个区域市场，是同当地合伙人来共同联营。管理团队中的总经理，技术负责人都需要本部来进行面试和考核，是和同事一起来选拔的方式。 在对待内部伙伴时，企企联合创始人曾志勇提到这样一个例子。 “我在农村长大，原来在生产队的时候经常吃不饱，而分田到户以后，还是那块地，还是我爸妈，劳动力没变，生产关系变了，我们家就能吃饱，还能自己修房子了。所以，对于今天的企企来讲，我想从组织上让大家真正一起来共创，而不是一种所谓的施舍。”
因为合伙人共创模式，也吸引到 SAP、ORACLE、微软、安永等大厂的专业骨干团队加盟，在大厂的他们多年打拼，积累了一身本事，但是找不到归属感。今天企企正好给了他们机会。 企企的管理层每月7号会发一封公司全员信，所有的经营数据完全公开，企企的初衷认为既然全员都是股东，大家就有权知晓企业的经营状况，这是企企人的真诚。 企企在2019年10月有了真正意义上的第一个客户，团队当时相当激动，毕竟企企作为一个新的创业公司，能这个阶段选择企企的客户，对产品和解决方案的认识，本质上跟企企人一样属于同频共振，又具备愿意去尝试和追求新技术、新应用、新服务的冒险精神。 目前客户选择企企最多的两款产品分别是项目管理和报销。为客户解决问题是关键，企企将产品定位在全员应用，是从管理向服务的转变。 在保证产品大方向的基础下，有些细节特别是结合用户的交互可以去做相应调整。企企涉及的项目预算、合同管理等需求都是客户的建议，To B 软件 To C 化已是大势所趋。 企企在厦门有家客户是环保行业中的中型企业，在实施梳理的过程中，客户需求是希望企企提供诸如菜单般丰富的选项，在减轻客户选择的同时又能有充分的参与感。基于这家客户的建议，企企在成都建立了交付中心，按照行业构建标准流程模板，提高了实施效率。交付中心随着客户数量的增长，逐渐形成一个最佳的行业实践，能服务拓展到更多客户。 企企报销系统上的体验优化，也同样来自客户的建议。以前在没有一套完整系统时，企业难以通过后台看到针对客户的收入和人力投入，企企在底层技术支撑基础上，基于内置的开源技术工作流，能够结合业务场景去做相应调整，实现应用的快速迭代，从而打破分散局限性。 客户的需求，倒逼企企去做更好的服务，这就是所强调的企业和客户共创。只有当产品更贴近客户的真实需要，客户的满意度才会持续提升。 在企企，唯一的考核指标是客户成功，产品线进行过多少次迭代？销售线实现多少？SaaS 带来的续费率活跃率多少？全都围绕客户的体验来制定。企企内部有个提法，要么在客户现场，要么在去客户的路上。 在企企，唯一要取悦的就是客户，订阅模式的核心就是把选择权交给用户，和客户一起成长，只有客户成长，企企才有机会持续有收入，持续发展下去。 “我们现在定了一个较高的目标，客户续约率超过 90%，续费率超过 100%。我们始终认为如果带给客户的交付价值不够，客户完全有理由去选择下一家厂商服务。在订阅模式上，企企更倚重服务而不是卖软件，只有转变观念才能真正变成以客户和客户成功为中心，而不是一次性软件模式就一次性收费。行业里有些厂商直接签 5 年，其实并没有真正按服务去交付，去年疫情带来的生存压力，让很多小微企业直接关停。企企现在是反过来站在客户的角度，今年年初确定正常情况下只签一年合约，签两到三年合约都必须要经过审批。”
说到这些，老曾坚定且笃定。
当真正回到原点回到客户，带给企企的是，每当有新模块、新功能出来后，即便有些客户服务期尚未满一年，依然会有很多客户一边用一边加购。这也是 SaaS 的魅力和价值。 可持续发展的能力永远是服务型公司生存的必要条件，这需要通过专业的服务去赢得客户。最终能收获多少价值，取决于能为用户带来多大价值，所以用户是唯一最重要。
05 学会清零，强调专业 在谈到对企企这一年来的体会如何，曾志勇这样告诉牛透社记者。
即使是在行业做过 30 多年的老兵，当面对无限变化的新模式时，原来很多的经验就可能是障碍，也就是思维框架，现在企企团队经常在相互提醒打破固有局限。
与传统公司更多是重营销，轻产品的打法不一样，企企将眼前阶段最重要的投资看作是产品，目前企企 200 多人的组织里有 70% 是研发，剩下的才是其他。老曾透露销售营销服务，会在明年进行重点投入。 企企的未来，老曾规划了 3 个 7 年：第一个 7 年，先聚焦在核心领域把企业做到一定规模；第二个7年，在前面的基础上跟随中国企业发展的步伐启动国际化；第三个7年，希望通过客户数据的沉淀，来为企业提供商业信用服务，降低企业之间的交易成本，这是企企一个大的梦想。 传统的软件因为难以建立连接，更多是去找中间机构。虽然现在很多企业已经上了 ERP，但是企业之间做生意还并没有连接起来，这在于很多经销商之间并无关联。 反过来讲，如果在同一平台又能相互映射到，对于销售服务商来讲，就变得像企业微信一样互通。当企业上下游以及产业之间交流越来越紧密时，企业会倾向通过系统的方式去解决，企企要达成的是做企业间业务的连接。 结语 企企是怎样的商业模式？为什么能很快跑出来？如果说在采访之前记者还带着这样的疑问，在和老曾及薛峰聊完之后，疑问自然迎刃而解。 一个好的定位需要有一套相应的运行机制来实现，其中业务系统是商业模式的核心元素。它反应的是，企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。 企企的几位关键人物，在 ERP 领域深耕多年，既了解全球又了解今天中国的管理环境现状，这是企企擅长要去做好的事。企企奉行专业主义，很清晰的界定自己的能力范围，坚决不做大而全的产品，坚定开放策略，企企在不擅长的应用领域，比如 HR 等，跟专业厂商云上集成进行合作，在各自专业擅长的领域发挥出最优，打造一个完善的运营机制。 如今在现代服务业细分市场的解决方案上，企企已经能够跟头部的行业翘楚去做 PK。一到两年的时间并不长，但将技术看重的优先级，让企企保持着近乎奔跑的迭代速度。作为初创公司任何决策机制能够有更好的能动性，即便是试错也相对容易转身。 疫情改变了全球企业的成长环境，也加速了企业实施管理变革，所有的企业都将在新的环境下重塑自己的管理模式和迭代管理系统。对于新创立的企企，时机刚刚好。某种意义上，企企 3 年前种下的这颗种子，正在势如破竹。
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