129 岁 GE 的数字转身

2015 年 9 月，GE 的 CEO 伊梅尔特对外宣布：

"到 2020 年之前 GE 软件业务收入将达到 150 亿美元，进入世界前十大软件开发商的行列。"

这个消息震惊了世界，要知道 GE 2015 财年软件的收入才刚刚达到 31 亿美元。这意味着未来5 年 GE 的软件业务要达到 5 倍速的增长。

这无疑是一个疯狂的宣言。

在中田敦所著的《变革》一书里，详尽地讲述了制造业巨头转身数字化制造的历程。而最让人乍舌的是这家接近 130 年的公司，转身几尽华丽。

在读这本书的时候是在和团队一起团建的车上，我利用车程来回的时间读完了这本书。我记得读完之后我对同事说了一句话"这本书对中国的企业软件产业会有很好的启示，对转型中的传统企业也有非凡的指导意义。"

写这篇文章的时候，崔牛会主办的未来 CIO 数字峰会正在紧锣密鼓地筹办过程中。看完《变革》之后，我在重新思考，什么是未来？未来在哪里？而传统又是什么？

01 重返制造业

GE 的前身是发明大王爱迪生 1878 年创办的爱迪生电灯公司，1892 年更名为通用电气。那时的通用电气以工业制造和家用电器为主。

而 GE 真正辉煌时期是由杰克·韦尔奇所缔造。而这段辉煌的起始是来自韦尔奇看完日本横河电机的组装线，让韦尔奇产生了深深的恐惧，他觉得 GE 与日本再拼制造毫无胜算，从而萌生了带领 GE 退出制造业的想法。

韦尔奇的脱离制造业战略也获得了空前的成功，出售小型家电、半导体、移动通信制造业务；收购金融、电视广播、医疗器械公司。这一进一出也昭示着新 GE 的诞生。为什么说取得了巨大的成功呢？GE 韦尔奇时代是从 1981 年到 2000 年，这里分享一组数据：

1980 年，韦尔奇接手 GE 之前营业额为 268 亿美元，2000 年韦尔奇卸任时营业额达到了 1298 亿美元，利润达到了 127 亿美元，增长了5倍。

1980 年，GE 的股票市值是 140 亿美元，而 2000 年 8 月市值是 6100 亿美元，增长了 42 倍。

这也是 GE 的巅峰时刻。

而一个重要的时间点是 2008 年雷曼兄弟的破产。正是雷曼兄弟的神助功才让 2001 年接手 GE 的伊梅尔特决定重回制造业。就在雷曼兄弟破产的前一年，也就是 2007 年，GE 营业额达到了 1727 亿美元，纯利润 222 亿美元。

自此之后，一系列的退出（出售）动作，GE 再次转身。

2009 年 12 月，GE 决定退出电视广播领域。2013 年， GE 将 NBC 环球的全部股份出售给美国有线电视巨头康卡斯特。2016 年， GE 把冰箱等白皮家电业务出售给了海尔。GE 全力重返原先的核心业务——以工业机械为核心的制造业。

02 三进 IT 领域

其实，在 GE 的历史上曾经有过三次进军 IT 市场的经历。在我看来，第一次是为了 IT 而 IT。20 世纪 60 年代， GE 开发了"mainframe"（一种大型商业服务器），来挑战 IBM。20 世纪 70 年代不得不将其卖给霍尼韦尔， GE 也第一次退出了 IT 行业。

第二次进入 IT 行业是 20 世纪 90 年代，当时美国企业的信息部门流行把系统开发、维护等工作外包出去。GE 1996 年进入 IT 外包业务，收购了 AmeriData Technologies 等 20 多家 IT 外包公司。1998 年，GE 的销售收入也一度达到 90 亿美元。但是好景不长，随着 2001 年 IT 外包的泡沫破裂，2004 年 GE 将 IT 外包业务出售，再次退出 IT 行业。第二次的进入和退出多多少少有点投机的意味。

但是第三次进入 IT 市场有着本质的不同。前面提到了 GE 重返以工业机械为主的制造领域。首先找到了自己的核心主线。相比前两次的"跨界打劫"无功而返，这次 GE 更找到了自己的主心骨，制造业扩张不可或缺的核心要素——制造业数字化。

2015 年推进 GE 制造业数字化的核心部门是"GE数字"。它拥有了在硅谷招聘的软件开发工程师、设计师、数据专家等 2000 名员工。GE 所推出的工业互联网平台"Predix"，以及为提高工业机械生产效率所必须的应用程序。

《变革》里讲了一个故事，说当下 GE 所展现的十分尊重硅谷创业公司文化的姿态，与韦尔奇时期截然相反。要知道韦尔奇是硅谷文化坚定的反对者，他在自传《杰克·韦尔奇：我的经营》中这样写道："由于（与硅谷公司）文化差异过于巨大，即便有机会收购符合 GE 战略的硅谷高科技公司，我也决然放弃。换句话说，我不想让 20 世纪 90 年代后期产生的硅谷文化'污染' GE "。

作者在书中说，今天的 GE ，已经完全被硅谷文化'污染'了。

这本书为何说对国内的企业软件领域有启发性，是因为他处处展示了一家 130 年'老'公司的转型之旅。执行之彻底，从拒绝硅谷文化到拥抱硅谷文化， GE 让自己脱胎换骨迎来新生。

战略聚焦以工业制造为主业，也可以感受到战略的坚决。

不卖产品卖服务

GE 进入数字化制造主要由三个战略组成，一是数字化改造 GE 生产线，提效；

第二个战略是将 GE 的制造业务转向数字化服务。从单纯销售机械，转向提供工业机械和配套软件的整体服务。这个 GE 借鉴了 SaaS 的概念和模型；

第三个战略是面向之前与 GE 没有合作关系的客户，提供实现制造业数字化而开发的各种软件。

这三个战略当中，其一是让原有客户提效增产，属于另类增量市场；

其二是收入模式的转变，从一次收产品费转变成多次收服务费，商业模式的转变，也让 GE 变成了一家 SaaS 公司；

其三是直奔存量市场，从而进来一个新的蓝海市场。

为何对传统企业有借鉴意义呢？这本书里描述了 GE CEO 伊梅尔特为转型所做出的努力，也就是我们常说的"一把手工程"。纵容硅谷文化的"污染"，让 GE 获得新生。

回到我的思考，未来的企业会是什么样？未来的 CIO 又应该是什么样子？在数字化时代，一切都可能会发生改变。但是唯一不变的是核心要素，就如 GE 回归工业制造一样，他找到了实现自己下一次飞跃的根本。剩下应该思考的是数字时代，商业模式、组织结构、客户体验等等，因为这些都正面临着数字化的重构。

上一次，在一个小规模的私聊中讲到一个话题"战场变了，再怎么努力也没用。"可以确认的是，业务正在被数字化和线上化，原有的业务消失了，但是"业务本身"并未消失。就像顺丰快递业务被电子签约和电子发票所挤压一样，只是当时线下业务流转时需要顺丰这样的机构承载，而线上化之后，本身业务交由系统自己处理而已，而发票和签约这两件事并未消失。

数字化 = 业务，需要深入地理解。

那未来的 CIO 又会是怎样的存在呢？陪伴这个群体多年，每一次技术变革发生的时候，CIO 都会面临挑战，"CIO 将消失"的讨论都会随之而来。但是这个群体进化、分化之后，依然存在着。只是他们需要关注的更多，视野更宽阔。也有一种说法是 CIO 的下一站是 CDO ，是吗？

在变革这本书里 GE 有很大的篇幅提到了 CDO 和 CTO，但是对 CIO 只是寥寥数字。GE 也对 CDO 和 CIO 的职责做了区分，CDO 是为客户提供数字服务的软件开发负责人，而 CIO 是公司内信息系统的负责人。

当未来已来时，你会如何思考？

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