文自公众号 / GGV 纪源资本 （ID：GGVCapital）

编辑 / Rita , Yvonne

原标题 / 十年“速”成的世界级开源公司 HashiCorp | GGV 企服 20 年札记 01

【编者按】

《 GGV 中美企服20年采访札记》系 GGV 过去 20 年中，在企业服务行业大浪淘金后的成果和收获，通过 GGV 投资人与企业创始人或高管的对谈，呈现其成功背后的商业逻辑与格局。

本系列共 15 篇章，聚焦云基础设施、企业软件消费化以及电商服务三大板块。每一篇都回顾了企业生根发芽的发展进程，也展示出企业破土而出的精彩时刻；翻阅历史的同时，思考当下的步伐，为各领域致力于开拓创新的创业者和试图改变世界的开荒人提供一份宝贵的创业启示录。

本文是《 GGV 中美企服 20 年采访札记》的第一篇，从“云基础设施”板块开始，讲述世界级开源软件公司 HashiCorp 的十年“速”成路。

企业服务的下一个万亿级市场正在悄然崛起。

DevOps 是 Software Development 和 IT Operations 的组合词，顾名思义，是指把软件开发（Dev）和 IT 运维（Ops）结合在一起的工作方式。透过自动化“软件交付”和“架构变更”的流程，让构建、测试、发布软件能够更加快捷、频繁和安全。

在移动互联网和 SaaS 时代，随着软件应用在各行各业的渗透，海量用户有了更复杂也更多变的需求。软件从传统的定期更新（过去甚至是每年更新一次），变成了持续不断，甚至按小时为单位来更新功能，以满足用户需求。软件开发和上线后的运维，无论是从研发的管理流程角度，还是从组织架构角度，这两者都渐渐需要融为一体。DevOps 也应运而生。

对于每个全新的市场，都是头部公司来定义发展方向和趋势。成立于 10 年前的 HashiCorp，可以说是 DevOps 革命中最重要的公司之一。作为全球屈指可数的顶尖云公司（未上市），HashiCorp 提供 Cloud 和 DevOps 基础设施自动化工具，集开发、运营和安全性的功能于一体，包括 Vagrant、Packer、Terraform、Vault、Nomad 和 Consul 六款产品。其开源软件每年下载量接近 8000 万，全球 500 强企业中有 100 家以上是他们的客户，HashiCorp 最近一轮的估值高达 51 亿美元。

GGV 在 2014 年领投了 HashiCorp 的 A 轮融资，此时公司还只有 5 个人。同年，GGV 管理合伙人 Glenn 加入董事会，之后在 B 轮和 C 轮持续加注，见证并参与了 HashiCorp 从纯开源项目到商业化的成功转型。

HashiCorp 的三个关键人物（创始人 Armon和 Mitchell，以及后来加入的CEO Dave）都在 GGV 美国的活动上分享过心路历程。根据他们的口述，我们整理了 HashiCorp 的创业故事。

（GGV管理合伙人Glenn Solomon和HashiCorp的两位联合创始人Mitchell Hashimoto和Armon Dadgar）

01. 创业维艰：不想做CEO的创始人还是好创始人吗？

1. 总部设在客厅的创业公司

没有一个伟大的公司是仅凭运气成功的。当被问到他们如何看待自己已取得的成就时，创始人 Mitchell 笑着说，台上一分钟，台下十年功，这是一场等待了十年的一夜成名 (10 year over night success)。

（HashiCorp 于 2012 年由 Mitchell Hashimoto 和 Armon Dadgar 创立。但直到 2014 年, 他俩仍然是这个公司中唯二的员工，当时的公司"总部"就设在 Armon 家的客厅里。）

和大多数大学生创业的故事一样，HashiCorp 的创始人 Mitchell 和 Armon 是在大学认识的。2007 年，Armon 参加了华盛顿大学的一个研究项目，他的任务是把一个Python程序移植到运存只有 12MB 的旧款 Windows Treo手机上，但 Python 程序在这样的内存环境根本无法启动。

Armon 做得极其痛苦，他和项目负责人说不想干了，负责人却告诉他，“我又找了另一个本科生叫 Mitchell，只要你培训他接手，这部分你就不用做了。” 于是，Mitchell 和 Armon 在最糟糕的研究项目中共“患难”，成为了好朋友。

大学期间，他们在西雅图的程序员社区非常活跃。当时云工具才刚刚兴起，市面上找不到成型的开发工具，他们就会自己试着做一些。Mitchell 比 Armon 更早毕业，毕业之后他加入了一家移动端广告创业公司。Armon 在几个大科技公司实习之后，并不是很满意，于是就申请读研究生，打算走学术路线。

原以为两个人会就此分道扬镳，可加入创业公司的 Mitchell 每天都给 Armon 打电话，劝他也加入。Armon 拿他没办法，为了不再被 Mitchell 骚扰，只得去拜访这家公司。谁知第一次接触创业公司的 Armon 很快就产生浓厚兴趣，他放弃了读研，并加入了这家当时只有 7 个人的创业公司，继续和 Mitchell 并肩作战。

在这家公司的三年，他们发现自己大部分时间都在开发基础设施工具。有一半的工程师都在做配置、服务、安全、自动扩展等与公司核心竞争力相关性并不大的工作。他们原以为只有创业公司是这样，但令人吃惊的是，GitHub、Slack、Stripe 的同行告诉 Mitchell 和 Armon，就连这些成熟的技术公司，也至少有 30% 的开发资源都用在了创建平台工具上。云配置几乎会耗费整个开发团队三分之一的人力，而每个公司都在重复创建同一系列的工具，简直是在浪费生命。

于是，Mitchell 和 Armon 想到他们完全可以打造一款通用产品，将其他公司的开发者从重复、无差别的劳动中解放出来。虽然不确定成立公司能否取得成功，但既然已经看到了非常清晰的市场需求，为什么不做？

HashiCorp 就这样成立了。在最初几年，Mitchell 和 Armon 的日常就是写代码和分享代码。HashiCorp 早期产品大部分都是 Mitchell 和 Armon 亲自写的，写完之后就把代码传上开源平台，供所有的开发者免费使用。

一个开源产品要聚集用户并不像大多数人想得那么水到渠成。HashiCorp 第一个产品 Vagrant 第一年的下载量只有 100 次左右，而当中其实有 90 次都是 Mitchell 和 Armon 自己下载的。第 2 年下载量涨到 1000，第 3、4 年前后实现了 10 万次，直到第五年才过了百万。

下载量的增长除了产品本身的价值外，离不开 Mitchell 和 Armon 早期做的大量社区建设工作。他俩和各大公司的程序员见面，向他们介绍这个工具。Mitchell 每年飞 35 万公里，Armon 可以叫出产品前 1000 个用户的名字。在 Mitchelle 和 Armon 看来，开源项目的早期创业者除了要对自己的产品有信心之外，还必须全力专注于打造社区。

2. 不愿做 CEO 的创始人

没有好产品的公司不可能成功，但只有好产品的公司也不一定会成功。Mitchell 和 Armon 在创业初期就很清楚这一点。在公司成立的前 4 年，Mitchell 和 Armon 每月轮流负责 CEO 工作，这个角色对他俩来说就像烫手山芋，都不喜欢做，却又不得不做。用 Mitchell 的话说是，“你以为的创业是每天为自己的热情奋斗；可现实是，你每天需要激励别人为你的热情而奋斗。”

当时他们面临的核心问题就是商业化路径。说到底 HashiCorp 是一个公司，不是一个研究项目。是公司就必须要有清晰的目标客户群体和核心产品。虽然 HashiCorp 的开源产品用户来自各行各业不同规模，但收入会来自哪个群体并不清晰。

HashiCorp 推出的第一个付费产品是针对中小企业的 Atlas，虽然有一些用户，但却一直没实现突破。Armon 和 Mitchell 开始反思是不是选错了市场？市面上较大的 IT 基础设施公司绝大部分客户来自于大型企业，而非中小企业。HashiCorp 要突破商业化，服务大公司是最可行的一条路。于是在 2015 年，Armon 和 Mitchell 向董事会提出，要成为一家以大公司为目标的企业服务公司。董事会回答道，“很好，不过核心产品是什么？”

这是公司成立以来面临的第二个灵魂拷问。HashiCorp 当时唯一的付费产品 Atlas，是针对中小企业设计的，只有 12 个人在运营，大公司几乎不可能把自己的 IT 基础设施搭放在这样的平台上。长远来看，这个产品不符合公司的发展方向，Armon 和 Mitchell 决定停掉这个产品。有趣的是，他们用一年的时间做出这个产品，停掉它却花了三年。

HashiCorp 开始向企业版产品进行转型。但要实现这样的转型，产品之外组织上也必须做出根本性的变化。HashiCorp 是 Mitchell 和 Armon 第一家创业公司，他们清醒地看到，初创公司应该尽可能避免走弯路，他们对于销售给大公司完全没有经验，亟需找到一个志趣相投且有丰富商业化经验的合作伙伴。在 2016 年的董事会上，Mitchell 和 Armon 提出想外聘一位有丰富销售经验的职业经理人来做公司的 CEO 。

3. 不是巫师选择了魔杖，而是魔杖选择了巫师。

（GGV 管理合伙人 Glenn Solomon 和 HashiCorp CEO Dave Mcjannet）

Dave 认识 Mitchell 和 Armon 的时候，已经是一个非常成功的职业经理人了。他在 GitHub，Hortonworks, VMware 负责过整个营销体系， VMware 在他任职的三年期间营收翻了三倍，还拆分出了一家独立在纳斯达克上市的公司 Pivotal Software。

他对加入初创企业没有太多兴趣，但是会在商业化方面给 Mitchell 和 Armon 一些建议。Dave 回忆道，“我一般通过三个方面来评估公司：团队、产品和市场。HashiCorp 在团队和产品两个方面来说极其出色，开源的产品非常受欢迎，团队也无可挑剔，唯一的缺点是缺少明确的市场。”

Mitchell 和 Armon 给 Dave 发出的第一个邀请是市场负责人，Dave 拒绝了。在他看来，公司要成功，运营和市场无法分开，必须围绕一个理念去做。Armon 后来又和 Dave 说，“我们很需要一个伙伴来一起实现公司的愿景。如果 CEO 职位可以打动你的话，那请你来做 CEO。” Dave 被 Armon 的诚恳所打动，有极强产品打造能力的创始人并不少见，更珍贵的是为了公司而让出 CEO 的胸怀。当然，Mitchell 和 Armon 自己并不喜欢做 CEO。

虽然被打动了，但 Dave 在这之后的六个月也一直摇摆不定。出任创业公司 CEO 有极高的风险。如果第一份 CEO 工作没做好，那就没有第二次机会了。他和他的太太商量这件事，她说，“如果和 Mitchell 和 Armon 这样的创始人共事，你都做不出真正有价值的事情，那你可有点蠢了。”

Dave 当然不蠢。GGV 管理合伙人 Glenn 请他喝了一杯啤酒，和他说，“如果你出任 CEO，GGV 出 1500 万美元支持你。只要你愿意，我们帮你分担风险。” Dave 终于点了头。他在 2016 年正式以 CEO的身份加入 HashiCorp，短短四年的时间，HashiCorp 的员工已从当年的 30 人变成 400 人，市值增长了 20 多倍。

HashiCorp 从开源软件到商业化转型的过程中，有什么可以复制的成功经验？如何建设面向大客户的销售体系？CEO 和创始人如何分工协作？我们将在下文为你揭晓答案。

02. 可惜不是你，最爱你的用户不一定愿意掏钱

1% 陷阱

开源软件的商业化之路一直存在一个悖论。大部分人会认为，在 100 万用户中，只要有 1% 的用户愿意付钱，我就能赚钱。但这样的假想在现实里很难走通。开源可以低成本地收获用户并建立社区，但这些用户的付费意愿是极低的。个人用户可以提供最前沿的应用前景和最迅速的产品反馈，但他们绝对不是优质客户。

在第一个付费产品 Atlas 失败之后，HashiCorp 把客户的重点放在了大企业上。随着 HashiCorp 开源工具在开发者中流行，逐渐就有大公司主动来问他们是否可以提供咨询服务。比起中小企业，大企业已经有了付费的意愿。要知道，全球企业服务市场 80% 的产品都卖给了全球 2000 强。HashiCorp 的商业化路径也变得逐渐清晰。

故事到这里并不让人意外，大多数开源公司在商业化上的坎坷并不是因为没有意识到这一点，而是产品和组织无法实现从开源社区到企业级产品的转变。

为了帮助其他开源公司实现商业化，Glenn 在过去三年先后邀请了 HashiCorp 的两位创始人以及 CEO 和大家分享他们的成功经验。以下是我们从这些对话中精选出的问答，希望对你有所启发： 

开源项目常见的商业化路径是从中小企业开始，逐步扩展到食物链顶端的大公司。为什么你们在初期就选择聚焦大企业客户？作为开源初创企业，你们在销售方面的成功经验有哪些？

Mitchelle : 开源社区的用户和一般 app 的用户差不多。他们会用你的产品是因为有一个明显的痛点。他们可以给你提供很好的反馈，甚至免费帮你宣传产品，所以开源社区对我们一直非常重要。但是，你一旦决定对这些用户收费，他们的感受会非常不好。所以我们选择不向个人收费，而是向企业收费。这个原则帮我们界定哪些产品是付费的，哪些是免费的。

在我看来，开源公司最经常犯的错误就是幻想可以转化这些早期的个人用户，总觉得只要转化 1% 的用户就可以做一个成功的公司。但现实是，这些用户人群里的大部分是本来就没有付费意愿的。所以，我们需要找到的是那些已经想要为产品付费的客户。对 HashiCorp 来说，就是大公司客户。免费的产品他们是不敢用的，他们希望通过付费得到定制化的产品和服务，那这对于我们来说就是完美的目标客户。

Dave : 几乎每家公司都会面临如何适应“云时代”的问题，但大企业业务复杂，他们的主要问题是数据分散在不同的系统，如果要在现有的架构上开发新应用，测试、运营、维护的成本会很高。有很多大公司也缺乏具备相应技能的员工，所以会主动来找我们，我认为我们选择做企业级产品是正确的选择。难点是如何将我们的开源产品转型为企业级产品。

企业软件的销售最终要建立在信任之上，你需要直视对方的眼睛，真诚地承诺当出现问题时我们会负责。有时候你要先看起来是个“正经公司”，客户才会觉得你是个正经公司。所以我们先招聘了一批企业销售人员，向客户证明我们是认真的。

HashiCorp 的第一个百万订单大约是在三年前签订的，我亲自飞到弗吉尼亚，向客户面对面推介我们的产品。对方看着我说，“其实我们喜欢你们的产品，也喜欢你们公司。银行内部都在用你们的开源产品，大家都很看好你们。但是，只有你本人亲自过来，我们才会跟你们公司签单”。

他们继续补充道，“因为我看到你们来谈判的人员中有富有经验的销售和客户经理，你们也有了专业的客服人员。” 在这之前，客户并不知道和 HashiCorp 合作到底意味着什么。我们之间需要搭建信任的桥梁。他们愿意信任我，我也知道这份信任的意义所在。我需要让客户知道我会郑重地承担起这份责任。

HashiCorp 的销售团队办公室就设在我办公室外，倒不是因为他们负责销售所以更重要，而是我想知道他们每通电话说了什么，由此来了解销售模式。当销售额超过 2500 万的时候，管理者需要做的是让所有员工意识到他们的工作已经发生根本性的改变，不能按部就班继续以往的工作方式，而是要更系统地思考。

对当时还处于发展初期、规模尚小的 HashiCorp 来说，以大企业客户作为目标意味着什么？销售流程需要做出哪些改变？

Armon : HashiCorp 的每一个潜在客户，不论规模大小，都面临着相似的基础设施配置问题。在与大企业用户交流的过程中，我们很快意识到把解决方案卖给只有 5 个人的初创公司和卖给苹果公司是不一样的。当我们决定以大企业为目标时，我们需要补足的是具有传统企业销售经验的管理人员，而不仅是 SaaS 领域的增长黑客。于是我们对业务团队进行了彻底重组，建立了一支在企业软件应用方面有丰富经验的高管团队。

两位创始人在开源社区和商业化客户上所花的时间是如何分配的？

Dave : 当 HashiCorp 达到一定规模时，我们的组织也产生了变化。我们有 6 个不同的产品都非常受欢迎。到现在这个阶段，每个项目都有各自的负责人，不再是由创始人直接负责了。目前，创始人们实际上已经完全不参与到项目中，只是在精神层面进行指引。不过，每一个产品我们都在开源社区里建立了反馈回路。Armon 现在几乎所有的时间都用在了销售上，我一般都是通过 Twitter 来追踪他的行程，他现在正在参加一个 30 位 CIO 出席的活动。相比起具体产品的细节，Armon 和 Mitchell 现在更多地关注公司未来 2 到 3 年的发展。

作为开源公司，如何确保产品能够同时服务开源用户社区和大公司客户？

David : 从产品角度来看，开源和企业产品之间其实并不冲突。就像 Git 到 Github 的转变，Github 最终推出了解决团队问题的产品包，因此 Github 是一个协调团队用户的应用，其工作流程正是Git为个人用户协作所规定的工作流程。HashiCorp 的个人用户产品都是开源的，没有限制，并且负责开源和企业级产品开发的是同一支团队。产品团队 80% 的工作仍是针对开发者社区进行开源开发。因为只有这样做，他们才能建立和深化与企业间的合作关系。

你们是否通过一些关键指标或衡量标准来监测公司业务的运行状况？通过开源平台上的一些信息来了解公司商业化运作中的情况？

Dave : 我们主要通过三个关键指标来管理公司。第一点，也是最重要的一点，是终端用户对产品的使用量。我每天都会刷新查看下载排行榜，掌握最新动态。第二点是产品能给云服务公司提高多少可管理的工作量。第三点就是和全球 2000 强的联系。这三点在 HashiCorp 是分开衡量的，企业软件必须满足终端用户的需求，如果不关注这一点，只关注通过企业变现，那你的商业生命不会长久。你可以创造 1 亿元的收益，但无法创造 2 亿。所以要长远考虑，最大化面向终端用户的产品用途，衡量云的使用量，最后才是推动与企业间的合作关系。收益其实是一个滞后指标。HashiCorp 的产品使用率是收益高的前提。

随着公司的发展，在寻找合适的员工方面，压力也随之加大。HashiCorp 是如何改进招聘工作的？

Armon : 我们的团队几乎全部是远程工作，成员遍布世界各地，所以文化对我们极其重要。HashiCorp 的文化是从创始人和管理团队开始的。有的应聘者简历非常出彩，但如果和我们的公司文化有冲突，我们不会雇佣他。不是所以人都可以适应远程工作的，在面试中我们也会诚实地告诉候选人远程工作可能会受到的挑战。

另外一件事是，我发现我炒人总是太迟。最难做出决定的是那些绩效上并没什么问题的员工，他们只是跟不上公司的发展步伐。50 人公司所需要的员工，和 800 人公司所需要的员工是不一样的。解雇员工不是一件容易的事，但我已经学会尽快做决定，因为这对所有当事人都更好。

你们三位（两位创始人 Mitchell 和 Armon, 以及 CEO Dave )在有分歧的时候，如何做决策？

Dave : 我相信，在信息完全对称的情况下，大多数人都会做出相同的决定。所以我认为很多初创公司需要精准控制公司的信息流，这样才能获取正确信息。一般来说，如果真正了解市场，做出正确的决策并不难。这样讲并不是要去简化事实，而是事情本来就是如此。一般来说，我们得到的信息是一样的，所以很少有真正意见相左的时候。除非涉及公司长远目标和市场定位这样的重大问题，我一般不会和他们针锋相对。

HashiCorp 已经走过了很长一段历程。公司未来的发展会是什么样子？

Armon : 我们一直是一家产品组合公司。我们将产品范畴缩小到每一个产品只解决一个具体问题。我们总是从现有产品的周边入手，寻求可以自然扩展的领域，提供核心基础设施。HashiCorp 对客户来说至关重要，客户给予了我们巨大的信任，他们也依赖于我们获得稳定发展，交付可靠的产品。我们未来的目标仍与今天的目标一样：成为一家值得客户依赖的负责任、不断发展的公司。

03. 给国内开源创业者的成功锦囊

Hashicorp 是一个属于工程师的创业故事。Mitchell 和 Armon 在创业时都非常年轻，且均是第一次创业。但他们特别善于借力，借助社区的力量来打磨和推广产品，借助投资人的力量来规划战略，借助市场上最优秀的职业经理人来帮助公司商业化和寻求进一步发展。希望它的故事对你也有所启发。

1. 如果你还在选择创业方向：

国内正处于 IT 基础设施的变革期，包括混合云、微服务、容器化等趋势非常明显。往前看云相关的容器化、微服务化都还有很多机会，另外物联网、人工智能的广泛应用，也会产生出更多的技术创新机会。在每一个技术变革的时代，都会出现整个生态上下游相关技术的机会。如何利用自身的优势，最快速的站住一个新的赛道，是你最需要思考的地方。

Hashicorp 成立仅仅 10 年，目前已经是 51 亿美金市值的公司，正向着百亿美金的规模迈进。而其中非常重要的一点，就是他们抓住了 IT 基础设施剧烈变革期的时代红利。Hashicorp 高速成长的时间段，正是美国的企业从单一公有云到多云架构的转换期，而适合多云的IT基础设施工具又很匮乏，Hashicorp 抓住这个机会，通过一系列工具整体重新定义了多云时代的 DevOps 工具链。

2. 如果你是初创的开源公司：

对于初创的的开源公司，全部的重心就是用户。有多少开发者在使用，在多少的场景中被使用，有多少社区的工程师在给项目提出建议，是创业者最核心需要关注的指标。开源公司的产品端需要不断迭代满足用户的需求，在运营端也需要大力发声俘获工程师用户的内心。另外，作为一个最终目标是商业化的开源公司，在开源阶段需要把握好软件功能的开源比例，避免过量的功能开源后影响未来的商业化。Hashicorp 的原则是将个人使用的功能尽可能开源，而企业管理需要的功能闭源作为收费点，值得中国公司参考。

3. 如果你是细分赛道的头部开源公司：

对于已经在细分赛道的成为头部技术的开源公司，组织能力的变化至关重要。公司需要建立自己的销售团队，树立面向大企业可靠的品牌形象。全球 2000 强是全球 IT 软件主要的支出来源，在中国，银行、保险、电信、物流等行业的大型客户，也是中国最大的 IT 预算方。如何从一个服务好 C 端开发者的公司，进化为一个服务好 B 端企业的公司，对于一个开源公司至关重要。Hashicorp 的路径是选择了有行业资深经验的人加入担任 CEO，也有一些公司是技术出身 CEO 自身去转变角色负责销售，这两者都是可行的。创业者可根据自身的兴趣，去选择合适的路径。

中国的高校和一线互联网公司已经培养除了世界顶尖的技术人才，我们坚信类似 Hashicorp 这样的技术型企业服务公司，会有着爆炸性的发展机会。在未来几年，我们能看到更多在中国发起，在全球具有影响力的开源软件。希望GGV 能成为他们背后最有力的支持者。