佳源央厨陈亚春：连锁餐饮企业面临巨变，食材供应链如何突围

导读：

我们都知道餐饮行业因疫情损失惨重，但具体又是什么状况，餐饮供应链的巨头具备一些什么优势？

佳源央厨创始人陈亚春在第四届千人论坛发表演讲

01、佳源央厨面对疫情的举措

佳源做了一些事情来应对疫情，主要有如下几个：

第一，2月份的时候，政府针对对餐饮行业以及各疫情重点保障企业，出台了各种政策性贷款、贴息。深圳市有部分地区是全额贴息，绝大部分地区是50%的贴息。一季度本来是开始盈利，以为会持续下去，结果2月份由于疫情从一千多万跌到了200多万。我们年初赶紧申请了一些贷款，所以一季度的现金流基本是正的。

第二，春节过年的时候，传统是餐饮旺季，员工全部留在现场，承诺给员工的薪酬一分钱不能少。当时所有的员工在宿舍里面呆着没有活干，我们要把所有的订单接回来，房东友情免了半个月的租金，所以二月份的经营情况还比较好。

第三，同步沟通了上游供应商的付款周期，因为疫情绝大多数的堂食都不能开，快餐也只有外卖，大家都人心惶惶。通过和上游供应商协商，我们所有的付款，往后推了一个月。

此外，帮助下游客户快速上线外卖及增加新产品，我们也提醒一些重要客户的疫情发展。对于短保质期产品，直接以成本价散发给市民，减少了几十万到一百万的损失。

加强留岗员工的防疫训练，我们连续开了6次以上的员工大会，给员工强调防疫的重要性。同时我们也开发一些有竞争力的单品，去支持客户销售。

02、疫情前后的餐饮市场情况

看疫情前的增量市场上的餐饮众生相，我们看到的是品牌百花齐放，大家都自信心爆棚，做什么都挣钱。负债扩张，只要店铺在增长，总能换上钱。甚至还存在一些劣币驱逐良币的情况，有的餐饮店只追求规模不追求质量。

再来看存量市场的餐饮业，竞争更加激烈。根据整个餐饮市场报告显示统计，中国的连锁餐饮与市场总容量占比是3.5%，目前美国的餐饮连锁化率是40%。目前在省会城市以上的餐饮连锁率，基本上是8-10%之间，北、上、广、深在10-15%左右。从连锁率的趋势来说，中国还有很长的路要走。品牌的集中度会越来越高，成熟企业也会快速的抢占市场。所以今年大家也看到一些企业高歌猛进，连锁化率加速之后会导致更多的单店死亡，死得越来越多。

进入存量市场的时候，就会变成一个相对静止的竞争，创业门槛会越来越高。今天在中国做一个中央厨房可能花300万，在美国、日本等餐饮业成熟的国家需要5千万起步。今年很多企业都受到各个部门的联合检查，应该是有史以来最多的一次，食药监、消防、安监、应急办等轮番上阵。之前有一个朋友在北京、上海两地有两个中央厨房，在北京的中央厨房环保没达标，直接就被勒令关闭。

单店存活率就会越来越低，个性化、差异化也越来越小。疫情之后，整个餐饮行业就是一地鸡毛。这个时候，比的能力是谁把一地鸡毛都捡起来，变成鸡毛掸子你就赢了，鸡毛踩在地上就废了。

单店餐饮过得更艰难，单店餐饮老板绝大多数都是压上了全部身家的个体户，连锁餐饮更多的是经过了多年时间和历史沉淀的老板。肯德基签的租金协议，是按照销售金额的比例给房东支付租金。以前很多餐饮老板觉得这个有点傻，按照固定金额交租可以挣更多钱。但是对一个成熟而稳定的企业来说，应该让所有的成本成为变动成本，而不是变成固定成本。这样企业的生存能力，抗风险能力可能会更好一些。

疫情期间出现了更多的跨界，首先是罗永浩进军直播电商，帮别人卖小龙虾卖了几亿。餐饮零售化，需要把每个产品做好，变成工业化的东西售卖给消费者。餐饮零售化需要两个要素支撑，首先需要像罗永浩这样的网红代言，能够带来流量，帮你把产品推销出去。第二个是各个品牌之间，各品类之间的产品线重叠，消费下降，界限越来越少。蜀海在上个月推出了十个餐饮品牌，用更多品牌来支撑营业时间、营业时段，以及非饱和时间段的更多营收增长。

跨界和跨产品线的重叠会越来越明显，年初的时候社区团购资本市场还没进来这么多。到三四月份某一团购公司老板向用户收现金，给供应商压款45天，但最近变成只有7天了。因为资本市场进来之后，没有供应商给他送货了。所以供应链的模块里面，我们可以看到一个博弈。

疫情后餐饮供应链的变化有几个，传统的自建供应链就等于固定费用+变动成本，第三方外包的趋势已经不可逆。我们服务的几个餐饮品牌面，在疫情期间停业产生的库存成本、固定管理费用都是店方成本。如果是自建供应链，他卖100万可能有3万的成本，如果今天只卖了10万块钱东西，也会有3万块成本。如果供应链外包，那么供应链成本是完全变动的成本。

供应链单品类工厂+调味品工厂+综合用品解决方案，可能是目前资本更看好的模式。单品类工厂的效率更高，调味品工厂的发展很好。满足餐饮的多样性的需求，是整个供应链最核心的，也是最迫切的改变。

03、餐饮供应链巨头的特征

餐饮供应链巨头都有什么特征呢？首先是重资产，也是重管理，重资本，也是重系统。每个重的意思都不一样，重资产意味着在中国投一个工厂需要花很多钱。当我们没有鞋穿的时候，做一个小作坊就可以了，但现在一个小作坊无法和有规模体量的客户的订单。重管理，食品安全第一，做出来了，吃完了，拉出来没事儿，这一餐才算结束。

还需要很多的钱去堆叠重资产和重管理，更多的是重系统。这个系统模型就是分散性的需求，集约化的处理。多元化和多样性的保留。我们会贯穿餐厅的PMC，MPS以及仓库管理系统。包括收银系统，餐厅的供应链系统，生产的制造系统。餐厅的订单，在下发给到我们系统的第一时间，我们可以在十分钟转化为我们的生产计划。对于餐厅来说，如何把销售金额，销售类别转化成每一个产品的消费习惯，都有一大堆的数据可以体现出来。所以整个系统是贯穿在供应链全流程的。

第二个是头部选手虹吸效益会极其明显。中国的整个餐饮供应链市场大概是4.5万亿，意味着这个市场上将来所有存在的选手，每个只要上规模的都不会低过一百亿的销售规模。如果做几个亿的话，应该大概率不大可能在未来的竞争中存活。

第三个是分散性的需求，集约化处理带来效率和成本的变化。一定要带来效率和成本的变化，而不是集约在一起，没有产生任何价值。因为只有产生了效率和成本变化，才有人买单。最后则是中餐多元化多样性保留，具体体现在味型和观感呈现。

整个餐饮供应链两极分化非常明显，没有快速发展的连锁供应链企业会死，所以今年感觉最大的变化，就是拥抱不确定。以前所有的经验是基于自己的认知，但是今天在不确定的竞争之下。整个发展没有效率也会死。最后剩下的就是强者恒强的模型。努力很重要，但是找到方法更重要。选择企业价值观和长期主义者，坚持拥抱不确定。抓住机会了，就可以成就自己，也可以成就别人。