文章内容源自崔牛闭门会，由云帐房原执行副总裁高林东的主题分享“解析 SaaS 渠道业务”，经牛透社整理，基于分享内容做了大量删减，提取了其中主要信息，供大家学习参考。 

主要内容：

1. SaaS 渠道业务的特点

2. 选择搭建渠道的时机

3. 渠道类型的选择

4. 渠道体系的搭建

5. 渠道业务的运营

一、SaaS 渠道业务的特点

SaaS 渠道业务与传统行业渠道不同：SaaS 行业更重视运营，传统行业更重视销售，但是大部分特点比较相近。

公司要不要做渠道业务，需要根据自己公司的特点来选择。渠道的主要特点包括降低企业运营成本，同伙伴之间共享资源和经验，帮助企业迅速地扩大市场规模。

1. 降低企业运营成本

初创企业，开启市场运作时资金压力较大，一般会首选渠道。一类企业开始没有直销，是以全分销为主，全分销对整个公司运营资金的占用比较小。而另一类企业是先有直销，后有渠道，这样可以先积累销售经验，快速复制渠道，更容易成功。

（1）将管理成本分摊给伙伴

市场扩张对于管理成本的承担较大，渠道可以很好地将开分公司的人力成本、管理成本分摊给伙伴，少占压公司的资金。这比自己开直营分公司成本要小得多，同时利润也会较高。

（2）将库存产品成本分摊到伙伴

传统软件压货是一个常态，这是 SaaS 和传统软件最大的差别。大多数 SaaS 业务主要是服务类产品，偏运营。但有些 SaaS 业务是软硬结合的，有硬件载体，可以通过把硬件分销到伙伴来分摊成本。

（3）将市场成本分摊到伙伴

很多公司最初扩张市场时，特别是 To C 业务，需要烧大量的钱，通过融资拿到资金推动市场的发展，最好的途径就是渠道。替伙伴做市场代运营，用渠道资金进行线上和线下的投放，再将获取的线索以成本价卖回给伙伴，这样从一开始就能聚集大量资金，把市场打开。

（4）将销售成本摊到伙伴

如果走纯销售的通路，公司就不需要大量的销售。把销售的人工成本、大项目客户关系成本，以及其它成本都摊给伙伴，这样做对业务的现金流影响较小。

2.共享资源和经验

(1)共享销售经验

共享资源和经验，对于纯分销型的公司用处较大。如果是混合销售模式，公司有直销和渠道，对伙伴的依赖会较小。尤其是全分销，如果公司缺少销售经验，就需要在伙伴之间寻找优秀的销售伙伴，共享销售经验。

以云帐房为例，自己不做代账业务，而通过子公司辅导其他代账公司“如何经营企业”、“如何获客”。这些经验来源于其他代账公司，云帐房将其包装为案例，带客户参观并分享经验。

(2)共享客户成功案例

如何撬动老客户、推动新客户，云帐房在这方面经验是不足的。因为他们没有自己的直销队伍，不知道代账公司的操作方法，这些经验全部来自于伙伴，伙伴之间完全可以共享客户成功案例。

(3)共享管理经验

云帐房每年都有很多走进活动，把全国各地的伙伴包装为成功案例，让他们的老板分享管理经验，云帐房只在中间做好组织和管理工作。

(4)共享市场推动经验

整个市场获客，如果没有直销队伍也可以充分地向伙伴学习。

(5)共享服务交付经验

对于 SaaS 企业而言，客户成功是核心要务。大部分 SaaS 企业都有自己的客户成功团队， 因此，做客户成功也需要挖掘伙伴在服务过程中的优点和亮点，总结提炼并共享复制。

3.快速扩大市场规模

企业想要搭建自己的渠道，一个很重要的原因是：渠道可以快速扩大市场规模。

二、选择搭建渠道的时机 

如何选择渠道搭建时机？以下是 SaaS 业务的基本流程图，多数SaaS 公司都是按照该流程运作。

SaaS 业务基本流程图

首先要教育市场，让市场对品牌、产品有认知，市场收集线索后，由销售实现销售流程，然后是交付、客户成功服务和增购。

整个营销链条中，搭建渠道的最好时机，要根据公司的战略意图和业务模式来确定。

在渠道搭建的流程中，可以选择在某个具体环节，通过渠道模式将职责划分给伙伴。比如：服务更标准化，那就选择将服务交给渠道伙伴；如果销售环节更需要本地化的人脉，而建立分公司的资金成本和时间成本较高，那就选择在销售环节建立渠道。

选择哪个环节做渠道，需要综合考虑公司的业务和建立渠道的时机。

三、渠道类型的选择

现有的渠道可以分为销售型、商机合作型、服务型和战略合作型。 

1. 销售型

销售型根据不同的产品和方式分为直销、会销和分销。

直销是公司生产产品，直接通过销售人员卖出去。

会销与产品的客单价有关，客单价高的产品不适合会销。

分销是指长渠道，也是多级分销。比如设立一个总代，下面再设代理就属于分销型，实际上，要看公司的产品适合哪种销售方式。

2. 商机合作型

一般情况下，大型客户会选择商机合作型。你的客户全是面对大型客户，销售的产品相对复杂，交付也比较复杂，这个时候更多会选择商机合作型，销售权和解决方案掌握在厂商手里。

3. 服务型

服务类型，包括培训类、交付类、运营类。

培训类服务：搭建电商系统，销售的时候就要有生态，要有人培训相关的电商人员。很多公司买了电商平台系统，但缺少电商运营人才，需要第三方合作伙伴输出人员。

交付类服务： 软件公司有大量的服务伙伴，因为有些软件公司分公司覆盖不到直销的项目，销售之后把交付服务外包。

运营类服务：运营类服务商也偏向于电商平台，电商平台搭建以后要有运营团队，或者代运营团队，所以有很多伙伴跟着电商平台销售商一块组成生态。由销售商销售电商平台，销售以后由代运营团队接管，负责企业的代运营工作。

4. 战略合作型

战略合作型包括增值类、产品类、市场合作类。

增值类：SaaS 销售过程中，除了 SaaS 产品本身的价值之外，如果能让客户实现增购，整个公司的成本结构和利润结构会提高很多。对于增值产品，有些公司自己开发，也有很多公司用合作找生态来提供增值业务，或者由战略合作伙伴依托于公司的产品，去开发增值类的业务，实现销售后进行分润。

产品类：采用产品类战略合作的，大多是周围外包的产品。比如做教育培训项目的公司需要一些硬件，会选择硬件合作商作为其战略合作伙伴，销售线上课程的同时，附带销售硬件设备，实现增值分润。

市场合作类：有些产业园区可以提供某些公司的地址、商标等注册信息，SaaS 厂商在这方面可以与园区合作。

战略合作伙伴相对比较松散，销售型的渠道和服务型的渠道是渠道建设的核心，这两种为基础。

四、渠道体系的搭建

渠道体系的搭建，分四个模块：渠道布局设计、渠道管理体系、渠道政策制定、渠道人员培养。

1. 渠道布局设计

（1）垂直扁平化

如何做渠道布局设计？要依托于公司的业务，如果产品交付比较复杂，价值点不容易讲清楚，售卖是以解决方案类为主，更多会选择垂直扁平化。

层级越多，损耗越多。人和人在传递信息的时候有损耗，执行力会打折，所以一般情况下，公司会建立扁平化的渠道。

（2）多级分层制

多级分层制适合客单价较低、价值清晰、易于传播的产品，会涉及总代或二级代理。

（3）多种复合

多种复合，即有的是垂直扁平，有的是多级分层。两种模式在公司都存在，基本按照地域划分。地广人稀的地方导致营销成本比较高，一般会选择多级分销；如果经济条件较好，公司的战略要求细化经营，可能就全部扁平化。

（4）网格化经营

渠道布局的网格化经营，一般是先做市场洞察，看整个市场，按照经济布局来划分网格。业务发展到一定程度，网格进行细化。渠道到底如何布局，还是取决于公司的业务发展阶段，以及产品线和产品形态。

2. 渠道管理体系

渠道管理体系是对伙伴的管理以及对渠道人员的管控。

对伙伴的管理，要做到知彼，知道伙伴的经营状况、资金情况、员工情况。知道伙伴的真实工作效率以及真实的客户数量，针对他们制定相应的促销政策和后端交付政策。这对伙伴的信息管理至关重要。

制定渠道政策、管理政策和营销政策时，对伙伴的管理要做好规划，很多时候都是先拓客，疏忽了对伙伴的管理。大多数公司做渠道对渠道人员的管控比较多，因为管控内部人员比较方便。

对渠道人员的绩效管控、行为管控，以及支撑的管控，主要依托于系统。比如自己的 CRM 中，对渠道人员的管控涉及销售流程、管控分级以及绩效的制定。

3. 渠道政策制定

渠道政策的制定受几个方面影响：产品交付的形态、市场规模、渠道模式和市场占有率。

（1）产品交付形态

最早的传统盒装软件，交付形态很简单：把货压到渠道手里。所以，渠道政策更多是偏短期性的，相当于折扣和定期促销等短期的激励，把货品压出去。

做 SaaS 和传统软件最大的区别是：SaaS 软件和伙伴之间是长期合作的形态，没有货可压。这个时候就要考虑清楚，跟伙伴之间交付的是什么？ 

产品的交付形态对渠道制定政策影响很大，如何长期与客户合作？交付的产品是否可以一直帮助伙伴赚钱？否则过一定时间，渠道商就会离开，因为渠道商是逐利的，产品交付的卷入度越高越离不开，卷入度越低越离得开。

（2）市场规模

在选择渠道业务的时候要做市场洞察，知道赛道中的天花板在哪，市场规模到底有多大。如果规模足够大，可以做的时间足够长，在渠道政策制定的时候就偏向激进一点。

举个例子，前期投入大，可以做长期规划，如果赛道规模不大，整个市场容量有限，这个时候考虑更多的是整个溢价空间、渠道政策和如何分润。

（3）渠道模式

渠道模式的选择也会影响到渠道政策的制定——走长渠道，还是走短渠道。垂直扁平化的渠道返点，基本上就是制定一级，如果有二级长渠道，如何把利润分得更合理？渠道政策制定的分润返点，是先返还是后返，都跟渠道模式选择有关系。

（4）市场占有率

如果刚开始市场占有率很低，市场投放和渠道返点等渠道政策，就要偏激进。

4. 渠道人员的培养

一个好的渠道人员，要来源于直销、高于直销。

（1）布局能力（系统/结构化思维能力）

渠道人员更多的是要有布局能力，要有系统结构化的思维，要把自己当成伙伴的副总。渠道人员要有能力协助伙伴经营好，而不是一个纯粹的销售。有经营能力、布局能力、以及系统结构化思维能力，才能跟老板谈更深层次的东西。

一个真正好的渠道人员，可以慢慢向管理方向转，应该成为一个管理人员。有底层的沉淀后期才能做得更好，只用销售技巧获客，这样的渠道不会搭好，也不会做好。

（2）资源整合能力（行动/决策力）

一个好的渠道人员更多的是伙伴的副总，前端的客户是渠道，后端是整个公司的研发、市场，包括交付，要有很强的协调和整合能力。

渠道人员知道渠道需要什么，公司可以给予什么，通过公司给予的支撑，把资源落地到客户，帮助伙伴长期经营下去。因此，渠道人员要有综合思考能力，行动决策力要很强。

（3）协调能力（沟通/影响力）

好的渠道经理不光要沟通伙伴与厂家之间的信息，更要有能力让伙伴与伙伴之间做沟通，对伙伴产生影响力。

优秀的渠道人员更多是靠个人影响力，把所有渠道商凝聚在一起，而差的渠道人员只会跟代理商沟通政策性的东西。

渠道人员的选择更重要，一般有销售能力和市场能力的人，后期即使不懂渠道怎么做，也可以培养。

选择渠道人员重点考核几项：逻辑思维能力、语言能力、结构化思维能力，三个能力具备的基础上再去考核业务能力。如果不具备这三个能力，即使有业务能力，成长的空间也会很小，并且也很难有更高的提升。

五、渠道业务的运营

渠道业务的运营，主要是四大块：渠道市场、渠道发展、资源管控、渠道支撑。

1. 渠道市场

（1）激励政策的制定与运用

（2）潜在渠道客户的市场拓展

（3）市场联合运营

分析目标市场需要考虑清楚，选择的产品是交付类还是服务类。简单的产品，轻服务、价格低的小客户，还是复杂的产品，重服务、高价值的大客户。只有确定了哪个产品走渠道，最后才能确定是走长渠道还是短渠道。

激励政策的制定要看市场的占有率是否到了成熟期，初期渠道政策的制定相对激进，到了后期相对缓和，要根据每年产品销售的特性来定。

潜在渠道客户的拓展，要知道潜在客户在什么地方，要用什么手段。线上获客和商机合作伙伴，最重要的是提供生态。客户在谁手里，谁就会成为你更好的渠道。选择渠道不只是看渠道商的能力，还要看客户在谁手里，选择渠道才更有针对性。

市场联合运营，就是用伙伴的市场资源、资金资源联合经营当地的市场，更快地打开当地市场。

2. 渠道发展

（1）目标渠道定位评估

（2）渠道发展的策略和执行

这部分更多强调布局，强调对大市场的综合管理和控制能力，对渠道经理要求较高。

3. 资源管控

（1）价格的管控

（2）商机管理

（3）渠道中冲突的解决

资源管控，更强调渠道资源的把控。做渠道运营，提供服务的代理商与客户的业务卷入度越深，脱离的可能性就越小。如果业务卷入度只有一个点状的东西，很难形成护城河的壁垒，竞争对手很容易把客户抢掉。

4. 渠道支撑

（1）制定针对伙伴的扶持计划

（2）销售物料组织

（3）培训体系

渠道支撑就是能够给渠道什么，传统的渠道支撑更多是运营方案、市场品牌支撑、物料支撑和管理赋能。

SaaS 业务不仅能提供传统软件那样的渠道支撑，还能提供全套的整合方案、获客及后端的客户成功。这是 SaaS 软件和传统软件较大的区别，所以渠道支撑在运营中十分重要。

作者简介：高林东，云帐房原执行副总裁，崔牛会特邀讲师。十余年渠道实战经验，曾任金蝶集团友商网南方区总经理、珠海分公司总经理，金财互联企业服务事业部总经理兼云南分公司总经理，速达软件助理总裁；从 0 到 1 搭建了云帐房的市场和营销体系。