本文来自微信公众号“陈果George”，作者 GEORGE 陈果。

近日，据《华尔街日报》报道，IBM 宣布简化销售团队的组织架构，希望通过将销售组织从客户群分的 50 多个减少为两个，从而使客户觉得打交道更容易。

这次组织调整主要动因是 IBM 的业务战略全面转向混合云。过去 5～10 年期间，企业 IT 行业全面向云转型，曾经的行业龙头 IBM 增长放缓，云业务增长落后于微软、亚马逊，IT 服务业务增长又落后于埃森哲等竞争对手；刚上任的 IBM 新领班子将战略筹码下重注在“混合云”上，核心目标就是要解决业务“增长”的问题，重回上升轨道。

据报道，IBM 将全球所有客户分为两群。

一群大约有 500 个客户，由专门的技术和业务专家组成团队，为这些企业提供混合云运行环境。

另外一群则是对 IBM 特定的产品或者服务有兴趣的，由 IBM 相关产品或服务的销售代表进行服务。

这意味着，除了极少数全球大客户外，IBM 的销售将由其各个业务线事业部直接负责，销售组织主要建在业务线内。

我翻阅了 IBM 官网上能找到、从 1994 年到 2019 年的年报，在过去 25 年，IBM 的商业模式构成并没有发生根本性变化，即五大业务：硬件、软件、商业服务、技术服务、融资租赁，只是五大业务的内容和占比经历了巨变：

1. 硬件：IBM从一家包含了各种类型计算机、周边设备（存储、网络、打印机、商店收银机等）、半导体芯片的硬件公司，剥离到只剩下 IBM 掌握着核心技术的大型计算机，并在继续探索量子计算等前沿领域，营收占比从 90 年代的一半以上，降到今天不到 10%。

2. 软件：IBM 软件业务发展可以说一部并购史，从 90 年代早期的专有技术系统的定制软件，到 21 世纪初通过大量并购，形成了协同软件、中间件和信息管理软件的阵型。

彭明盛时代提出的“向高利润业务转型”战略，其实是指的发展软件业务，因为软件业务毛利率在 70% 以上，远超 IBM 其他所有业务的毛利率（不超过 30%），具有最大的资本价值。

到云时代，IBM 软件业务又通过不断的分拆和并购，几乎全部改头换面，变成了云平台加人工智能软件业务，营业收入从 15% 上升到 30%，软件是行业的未来，希望向资本市场证明为公司的主要利润源。

3. 商业服务（GBS）：IBM 大力发展管理咨询和系统实施，GBS 是郭士纳主导的服务转型的成果；到郭士纳退休，GBS 和 GTS 两项服务业务相加已经占到 IBM 收入一半以上，相比于十年前不到 30%，宣布服务转型成功。

最近十年，GBS 一直保持温和增长，算是 IBM 的“现金牛”业务，不过，两项服务业务的毛利率皆在 25～30% 之间，盈利能力有限。

4. 技术服务（GTS）：IBM 的技术服务是从基础设施维护和外包发展而来的，IBM 很早就提出了云的概念，早于今天所有云厂商。

但是，在 2015 年前，云业务大多属于 IBM 的技术服务，即 IBM 帮助企业建立私有的云平台（上图是 IBM 在 2010 年左右解释“云计算”的图片，这和今天云的商业模式还是有较大差别），而非一项标准化交付的软件业务。

随着行业变化，前段时间，IBM 终于决定将 IT 基础设施外包服务从本业务线中分拆出去单独上市，这块业务有 190 亿美元年收入和 9 万员工，这基本上已经是 GTS 的大头了。

5. 融资租赁：随着硬件业务减少，IBM 融资租赁业务占比已经很小了。

在罗睿兰时代，以云转型为核心，IBM 进行了大量的分拆和并购——分拆或即将分拆掉 300 多亿美元收入（占 IBM 总收入 1/3）的生意，包括半导体制造、x86 服务器、传统本地部署软件、传统基础设施托管等，从分拆获得现金来投入到新业务的开发和并购上——收购了一系列云平台公司，直到 2019 年底以惊人的 340 亿美元并购红帽。

在 IBM 这三十年持续的战略转型之下，IBM 的总体组织架构也进行了多次重大调整，郭士纳时代重塑了全球整合、业务线垂直管理的运作模式，而彭明盛时代则推进全球业务流程标准化和共享服务转型。

IBM 的销售组织也是在这样的战略背景和总体组织变革之下不断演化的。我们来看下IBM销售组织设计的逻辑： 

01 产品和服务的业务线（Business Units）

IBM 财报中的业务线（Segment）是 IBM 的首要管理维度，除了财报上的五大业务外，面向基础科研的 IBM 研究院体系（一度称为“创新和技术集团”Innovation and Technology Group）也有走向市场的动力，所以，内部管理上 IBM 研究院常常被作为一个业务线，和五大业务平行。

业务线内的销售资源安排，以及和销售主力组织的协作关系，后文详述。

大型全球性企业的业务线和区域线形成交叉矩阵，以谁作为公司的第一管控维度，是个重要的战略决策。

例如，全球最大的 IT 服务企业埃森哲在去年就进行了一次重大变革，将公司成立 20 年以来一直沿袭的全球管理体系，从垂直的客户集团（行业线）转变为按区域运作，这和 30 年前郭士纳对 IBM 动的手术正好方向相反，真是合久必分、分久必合。

02 全球市场区域（Global Markets）

IBM 在全球超过 170 个国家做生意，在上市公司财报上，多年来一直按照美洲、欧洲/中东/非洲、亚太来披露收入：

实际上，从地区业务的管理角度，IBM 并非完全按照这三个地理区域来设置管理组织的。

由于成熟市场（北美、西欧、日本）和新兴市场（拉美、除日本外的亚太、中东欧、非洲等）发展不平衡，2005 年前，成熟市场占到 IBM 四分之三的收入。

为了加快新兴市场发展，IBM 从 2008 年开始将区域市场组织分为成熟市场（Major markets）和新兴市场（Growth markets）两类，前者的一级和二级组织分别叫 IOT（集成运营组织）、IMT（集成市场组织），后者的三级组织分别叫 GMU、GMT、GMR。

两套市场的管理体系分别制定不同的战略重点、增长策略和业务流程体系，例如 IBM 在 2011 年启动的 SAP ERP 实施，就是按照两个市场体系，分别开展的 ERP 实施项目。二者大致的运作模式是：

在 2010 年 IBM 向资本市场宣布的 5 年计划中，GMU 业务增长被作为战略重点，为此 GMU 专门制定了战略执行举措，包括市场扩张（即大量新开办公室，例如中国计划 5 年内办公室从 28 个增加到 70 个，如下图所示）、开发 IT 基础设施（发展中地区的 IT 投资重点是基础建设，所以 IBM 业务重点为高端计算机、软件和大型建设项目）等。

到 2015 年前后，随着 IBM 业务战略调整，尤其是放弃了 2010 年发布的 5 年计划，IBM 的区域组织模式进行了一定的调整，逐步取消了 GMU 管理层级，当年 GMU 的分公司扩张计划，转为纷纷收缩。但是，全球和区域市场组织仍是驱动 IBM 销售执行重要的组织维度。

03 客户分群（Customer Sets）

企业开展端到端的销售流程，即商机发现、商机评估、售前活动、成交/合同、持续服务等，是以客户为中心的，如何整合各种获客手段、销售资源和销售角色，包括电话销售、线上销售、面对面销售（客户代表、售前技术专家、售后服务人员、项目经理）等。

从 80 年代后期，按照不同客户类型，用不同的销售资源覆盖销售流程里的活动，建立整合销售体系，形成了理论体系，例如：

https://bg.hbr.org/1990/11/managing-hybrid-marketing-systems

IBM 的业务根源于销售员面向大型客户开展面对面销售，是现代 To B 销售方法论和大客户销售方法的鼻祖。

到 80 年代后期，IBM 的产品线和客户范围都发生了变化，因而基于上述的“混合营销”理论体系，IBM 将客户分为大客户、中小客户，由 IBM 客户代表、业务线销售、电话销售、合作伙伴销售人员等，根据目标客户不同，形成不同的客户覆盖模式：

郭士纳时代提出向服务转型的重点之一是加深行业解决方案的能力，对于金字塔塔尖的大客户，按行业建立行业解决方案团队，称为 ISU（Industry Solution Unit），这和整个 90 年代，To B 销售领域盛行的“解决方案销售”（Solution selling）思潮分不开。

在那个年代，IBM 中国的 ISU 团队人才云集，例如中国 ERP 理论界开山鼻祖之一的温咏棠先生，当年就是 ISU 的销售工程师。

相对于大客户按行业来分 ISU，中小客户（Small and Medium Business，简称 SMB）则根据业务规模（例如按人数分，1000 人以上，100～1000 人，100 人以下；或者按收入规模），再细分为若干群。

 传统上，大客户业务占 IBM 收入超过 80%，SMB 生意不到 20%，到 2000 年时，IBM 的客户数量和业务复杂度较前几年有了很大提升，全球有 5 万销售人员、10 万合伙伙伴销售人员和 50 万个客户。

如何更好地分配销售资源，针对不同类型的客户开展差异化的销售覆盖策略，更好地覆盖市场新机会，增加面对面销售并提升一线销售业务决策权，在客户面前展现“一个 IBM”的形象，IBM 聘请麦肯锡（郭士纳的老东家）开展了一个为期 9 个月的大型咨询项目。

这次咨询产出的销售模式，对 IBM 销售组织体系影响至深，直到今天。

来源：互联网，IBM 2001年的销售转型介绍

咨询顾问和 IBM 高管们将销售客户覆盖分成上图这样的三种模式：

集成团队（I 模式）：多个销售人员管理一个超大客户
协作团队（A 模式）：一个销售人员管理一群大客户
地盘团队（T 模式）：一个销售人员管理一个地盘内很多客户

只就读资料来看，实话说，我个人并不觉麦肯锡顾问这个方案，在概念上是完全原创。这个方案恰恰对应了 Siebel 销售方法论的 ESP、PMP 和 TMP 三套细分覆盖以及客户管理的流程体系。

IBM 随后就实施了 Siebel CRM 系统，来落地咨询顾问设计的这套模式和流程。后来，Siebel 被 IBM 的竞争对手 Oracle 收购，而这套 CRM 系统在 IBM 内部一直用到 2011 年左右才被新 CRM 系统换掉。

说个题外话，管理咨询顾问如果是面向 IT 系统实施去做咨询规划，就是要像这个案例一样，按照系统逻辑的框架模型去做咨询方案，否则，光凭想象或者被用户想法带着走，天马行空地乱设计一气，就会出现咨询方案“落不了地”的问题。

在新模式下，IBM 将大客户分成了两类：I 模式（超大客户）和 A 模式（大客户），把两种模式合起来，称为“行业（Sector）”，在 IBM 内部不同时期或者对外宣传，还有各种说法，例如全球行业（Global Industries -GI）， 行业客户（Industry accounts），大企业（Large Enterprise -LE）以及前面提到的 Industry Solution Unit (ISU)等，其实都是指的 Sector。

而中小客户，可能是担心客户感觉自己被叫成“小企业”感觉不好，感觉没受到重视，IBM 这个业务板块的名字几经变化，从中小企业（SMB），到中型企业（GMB），最后到“普通企业”（General Business，简称 GB）。

IBM 在 GB 之下又进行了一些细分：将 GB 中的大一点的叫 GB Enterprise（简称 GBE），小一点的成为GB Mid-Market（简称 GBMM），其中 GBE 中，又分大、中、小，分别叫 GBE-S，GBE-G 和 GBE-M，不同的细分，都采用不同的销售覆盖模式来分配销售资源。

整合 IBM 销售活动的销售组织叫“销售和分销”（Sales and Distribution），简称 S&D，这是 IBM 销售组织中最核心的体系。

S&D 负责管理客户，分配协调公司内各种销售资源，这些销售资源包括： 

1. 商业服务业务的高管（对外头衔称为“合伙人”，Partner 和 Associate partner）以及承担销售职能的顾问。

2. 技术服务业务的业务高管，以及承担销售职能的专家（卖维保或服务合同的）。

3. 软件产品线的产品销售代表，按软件产品线品牌组织，所以也叫Brand sales。

4. 系统产品线的产品销售代表，按硬件系统产品线品牌组织，叫系统的Brand sales。

5. 合作伙伴和分销商。

6. 以上都是面对面销售，除此之外，IBM 具有庞大的电话销售团队，称为 IBM.com, 按照支持客户代表（Sales Rep）的销售地盘、支持业务线销售，以及服务合同续约、软件许可证续约、融资租赁合同等销售。

S&D 的组织架构，就是按照 Sector 和 GB 来设置的。在 S&D 中，承担上述协调角色、直接面对客户的销售人员，称为“客户代表”（Client Representative，在 IBM 内大家爱昵称为 Rep），Rep 是 IBM 最核心的销售角色；分行业里还有理解客户需求、整合公司资源的售前行业专家，称为“行业业务拓展”（IBD）。

S&D 是个高度矩阵化的组织，下图以中国 IBM 来简单性地示例：中国 S&D 总经理汇报给 IBM 中国总经理，同时也虚线汇报给全球或 GMU 的 S&D 总经理，其下由行业销售团队（Sector）构成，每个行业团队又虚线对应到全球或 GMU 的行业销售团队；S&D 的 Sector 跟四条业务线的协作模式不尽相同：

1. 两条服务业务线：GBS 和 GTS 内部的销售组织主维度是按行业分，所以 GBS 和 GTS 的行业负责人虚线对接 S&D 的 Sector 负责人及相应的 Rep，但是没有直线汇报关系。

GBS 和  GTS 内部的组织也在持续演化，例如 2015 年前，GBS 内也有 GB 团队，后来 GBS 为了专注大客户，就取消了 GB，只剩 Sector，S&D 里 GB 的机会根据客户性质找 GBS 里的 Sector。

2. 两条产品业务线：软件部 SWG 和硬件部 STG，销售组织的主维度是按产品品牌（brand）分，某些时间段里，产品销售人员的汇报关系可能会直接到 S&D 的负责人。

客户代表（Rep）是客户管理的首要责任人，S&D 内的行业专家协助 Rep 开发并判断商机，根据商机的性质，将合适的业务团队带进来开展销售。

在许多情况下，客户需要的总体解决方案，都以咨询服务为中心或者是“楔子”服务，因而，客户代表就会请 GBS 合伙人来帮助确定客户的需求和形成 IBM 的解决方案框架。

如果客户需要的是具体的产品，客户代表则会呼唤软件或硬件的产品专家及销售。

在销售业绩方面，作为客户所有人（Account owner），S&D 的 Rep 和业务线销售人员是“双算（shadow credit）”，同步参与双算的还有支持销售的IBM.com的电话销售客户代表（称为 iTSR）。 在 IBM，每个承担销售任务的销售人员或者管理人员，都有任务指标（Quota），上至全球总经理，下至在呼叫中心不和客户见面的 iTSR。

在销售激励模式上，销售管理者、客户代表、服务业务线（例如咨询合伙人）是基于销售签单的目标达成率（attainment），采用浮动工资加销售奖金模式，而硬件和软件产品的品牌销售人员根据其销售工作性质，则可能采用跟收入和利润挂钩的佣金提成模式，具体的激励方法及指标承诺，会以“销售工资计划（Sales incentive plan 或者 sales salary plan）”合同的形式，每年签署。

本文初提到的目前 IBM 的销售组织变革，最大的变化就是 S&D 组织，如果我对媒体报道理解正确的话，除了原来少数“I 模式”客户外，S&D 组织将不复存在，销售由各个业务线自行操作，这套运行了二十多年的销售组织，终将因为 IBM 的战略转型，而涅槃新生！

【说明】以上为作者在IBM工作11年的观察和思考，引用材料皆为公开材料；由于IBM历史悠久、组织文化博大精深，如果错误或不准确之处，欢迎各位前、现摸儿指正！