本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 王戴明。

在快消品领域，阿里巴巴旗下的零售通可是大名鼎鼎的存在。

从 2016 年创业至今，零售通已经覆盖 150 万家小店，是中国快消品 B2B 领域当之无愧的第一。

然而，高速成长无法掩盖的是：零售通目前还没有成功的盈利模式。虽然阿里巴巴并不着急让其盈利，但利润是企业价值的试金石，商业模式一天不成熟，零售通就一天无法自证其社会价值，这是零售通所面临的根本问题。

2020 年 8 月 28 日的零售通战略发布会，零售通事业部总经理林小海说：以前，阿里巴巴零售通主要是站在品牌商视角，帮助品牌商优化分销渠道，而今年的战略发布会则是以小店为视角，重在推动小店数字化转型，发展小店经济。我们要用新供给、新商品和新的运营能力，给百万小店新活法。

这段话，既为零售通过去 4 年的奋斗标记了注脚，也为其未来的奋斗目标发出了呐喊。

01 零售通的困境

1. 快消品零售的逻辑

要理解零售通的逻辑，首先要理解快消品零售的逻辑。

快消品零售一直讲究人货场：货是基础，场是纽带，人是目的。

发展早期的快消品经销模式是以货为重心的。

品牌商只负责将商品卖给经销商，再由经销商层层下卖，最终由终端门店卖给消费者。这种模式的好处就是起量快，风险小，品牌商可以快速实现资金回笼。坏处也显而易见，即销量很容易到达天花板，品牌商对渠道也没有掌控力。

近年的快消品经销模式则更注重场。品牌商把渠道管控下沉，强调对渠道的覆盖，以及终端的陈列和生动化。渠道管控下沉远不是我们想象的那么简单，这意味着物流体系的同步下沉，以及销售团队的大幅扩张，这就是所谓的深度分销。

深度分销是一种很重的模式，巨大的成本与管理难度，让很多中小企业望而却步。但是，它却支撑起了可口可乐、康师傅等顶级快消品企业的辉煌销售业绩。值得注意的是，“场”并不能替代“货”的作用，“货”是零售业的根本，任何快消品企业都不能跳过“货”这个环节。

深度分销只是优化了“场”的广度和深度，站在消费者的角度，仍然是被动的“坐商”。但进入移动互联网时代后，随着仓配体系高速发展，线上线下流程高度整合，快消品脱离了“线下场”的限制，消费者能够随时、随地、随心的满足需求，这就产生了所谓新零售。

其实，零售的本质本来是以“人”为核心的，不管是货还是场，本质上都应该围绕着人来构建。而新零售充分利用了当下时代的红利，通过数字化重构货与场，使得“人”的体验大大增加，让线下店突破了坪效天花板。因此，新零售必然是大势所趋。

2. 零售通的逻辑与困境

在零售通 2019 年度战略发布会上，阿里巴巴集团 CEO 张勇说到：四年前，我们做零售通就想解决一件事，如何高效建设和运营这些深度分销体系。

也就是说，直到 2019 年，零售通的战略都是以品牌商为核心的，即解决品牌商的深度分销问题。

深度分销的核心就是终端铺货，即货+场。

2000+品牌商和经销商，40 万+SKU，渗透中国 25% 夫妻老婆店，快消品 B2B 行业当之无愧的 No.1。零售通交出的这一份答卷，不可谓不漂亮。

但是，我们也要看到零售通持续的巨额亏损，以及低下的小店采购额占有率。

*采购额占有率=零售通平台采购额/小店总采购额

这背后的原因在于，品牌商花了 20 年才拆掉大经销商，建立起了深度分销体系，现在为什么又要再造一个“大经销商”呢？品牌商永远希望自己掌控渠道，毕竟渠道是品牌商的生命线。至于渠道的数字化提效，其实在 SaaS 厂商的帮助下，品牌商的数字化已经武装到了牙齿。

看看外勤 365 帮助康师傅建立的“师傅通”系统，分销管理、业代管理、AI 识别货架、线上订货会，零售通有的，康师傅们也都有，那为什么非零售通不可呢？

同时，零售通并没有自研商品，其主力商品仍然是标品。这就意味着，零售通并没有掌握“产品力”，它不过是小店诸多采购渠道之一而已。而快消品标品的毛利本身就很透明，零售通和传统批发部比，并不具备核心竞争力。也就是说，小店对零售通没有忠诚度。

这就是为什么在 2020 年，零售通喊出了新的口号：以小店为视角，推动小店数字化转型，发展小店经济。

但是，这样的逻辑仍然没有跳出传统的“货+场”模式，无非是视角从品牌商转移到了小店罢了。虽然要发展小店经济，必然会涉及以“人”为核心，重构小店的“货”与“场”。

但是如果我们意识到小店店主的典型画像：年龄偏大、学历不高、收入刚够养家，我们就会发现，他们并不适合也不希望“被推动数字化转型”，他们需要更加直接、简单的赚钱方式。

盒马和 7-11 的成功，都是围绕着“人”重构了“货”与“场”，亲自验证成功后，再复制到其他店。旧城改造比新城建设的难度大得多，给一盘散沙的居民们提供工具和材料，然后指望他们自己完成改造，这种模式的难度无疑是巨大的。

02 产业互联网的启示

产业互联网也是旧城改造的工作。

产业互联网的打法有很多。有的创业者从大 B（品牌商）出发，通过给他们提供 SaaS 工具，逐步切入下游的打法；也有的创业者从小 B（门店）出发，通过整合小 B 力量，提高对上游议价能力的打法。

我们需要认识到，这些打法本质上都是对“存量”的优化，我当然相信其中会跑出成功的模式，但是，它不会是 B 端的淘宝，也不会是互联网领域的 7-11。

从本质上来说，产业互联网是为消费者服务的，如果没有紧抓住这一点，就很难有颠覆式的创新。

看看铃木敏文如何把 7-11 塑造成世界第一的便利店集团。他为了满足消费者方便取款的需求，力排众议成立了银行；为了让消费者吃到可口的便当，他成立了食品研发部门；为了让消费者在大年初一也能够买到新鲜面包，他一家一家拜访供应商，直到有人答应在过年期间也供货。

也就是说，铃木敏文为了满足消费者的需求，几乎重整了 7-11 的供应链。

我们为什么总是嫌产业互联网很慢？因为它做的是旧城改造的工作。更重要的是，我们总是在关注存量的优化，而忘记了，整个供应链的目的都是为消费者服务。

同时，产业互联网们所依仗的数字化工具，SaaS 公司也能提供。那么，这样的产业互联网，既不能给消费者带来新的价值，也不能给供应链带来新的效率，它凭什么就该快呢？

03 结语

通过给品牌商提供服务切入产业互联网，无疑是一种安全的打法。它虽然慢，但它服务于强势的一方，可以分享到产业的利润。

而有着改造产业结构野心的平台方，如果眼光仍停留在“存量优化”上，指望通过数字化工具改写利益格局——这样的路可能是轻松的，但是注定也是更漫长和危险的。