本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 吴昊。

主要内容：

• 如何定下有挑战的目标

• 业务增长设计

• 有杠杆作用的激励方案

• 明年规划的准备工作

对 SaaS 企业来说，2020 的最后一个季度应该是个收获的季节。

01 如何定下有挑战的目标

有的创业团队开起会来大家一团和气，定下的业绩目标也总是温吞吞的。这是 CEO 或团队负责人的风格问题吗？

其实不然。

决策过程需要多方参与，这个并没有错。

定下的目标挑战性不足，是因为大家没有野心。

为什么没有野心？是因为企业的愿景、使命不够清晰和有力。

愿景和使命是需要做系统设计的，创始人可以多想想这个话题。

200 人以上的公司一定要做 VMV（使命-愿景-价值观）的系统设计；

200 以内的公司，虽然不用系统设计和宣传 VMV，但 CEO 心中也应该有一幅激动人心并且有落地路径设计的远大图景，并不断感染身边的团队成员。

基于以上的图景，我曾经定下 Q4（4 季度）业绩比 Q3 翻番的目标，并且带领团队超额完成。这是如何做到的呢？且听我逐层分解。

02 业务增长设计

一、翻动存量客户资源

在 Q4，拓新的工作肯定要继续进行，而且由于每年 Q4 和 Q1 都是企业 IT 采购的高峰，要加大力度做新客户拓展。每家企业拓新的做法差别很大。

此外，还有一个重要的业务增长工作，就是 —— 翻动存量客户资源。

在一家高速增长的 SaaS 企业做顾问时，他们的订阅收入在 12 个月内从 SaaS 圈的 100 名开外突进到前几名。前两天，我和销售负责人一起讨论 Q4 的高目标如何达成。

这是存量客户资源非常丰富的公司，这位负责人非常有逻辑的把所有资源类型都捋了一遍，我把其中的通识部分给大家分享一下：

◆ 客户公海

所谓客户公海是销售代表联系线索后判断值得创建。然而并没有成功转化的客户，一般会流转到客户公海里面。不同公司的 CRM 规则有所差异，这些可能是 SQL（Sales Qualified Leads），也可能就是未成交的商机。过去销售代表 A 没有跟出来的客户，未必 B 跟不出来；过去总部电话销售没有成交的客户，让代理商上门服务也许就能成交？

作为总体设计者，可以抽样分析一下，公海客户的流转情况。如果日常的流转覆盖度不高、覆盖频率太低（例如有 30% 的公海客户最近半年都没有销售代表捞起来跟进过），那么应该安排一次有组织的公海客户覆盖。

全面覆盖前，请几个精英销售代表做做抽样覆盖测试，观察效果（如果成交周期较长，可以看看打第一通电话后的“可跟进比率”如何）。

◆ 线索池

线索池里的是 MQL（Market Qualified Leads），质量不如 SQL，但也有价值。

这主要有两种跟进方式：

a. 交给当地服务的代理商跟进（同样先要做抽样测试，如果转化率太低也不能耽误合作伙伴的时间）；

b. 由市场部策划做 1 对 N 的激活动作。

◆ 未按时续费客户

我前面的文章和大家探讨过“续费失败客户”的交接点问题。我认为 CSM 已经做了一年服务工作，一般在到期前 3 个月就启动续费动作，所以如果到了“服务到期日”仍未续费，就应该抓紧交给 Sales 作为新客户跟进。很多企业会在到期日后再给 CSM 团队 3 个时间，我觉得这反而错失了用销售方式挽回流失客户的最佳时机。

除了 10~12 月份这 3 个月中续费失败客户的处理，在今年中还有很多续费不成功的客户，同样是两个处理方式：

a. 交给当地直销或代理商团队邀约上门拜访，希望能够挽回；

b. 市场部考虑用较精细的 1 对 N 的方式进行激活（这里可以参考 ABM 的工作逻辑，Account Based Marketing）。

至于通过签多年单并一次回款、提前续费等提前获得营收的方式，我是不赞同的。其原因我以前的文章及新书中都谈过，不再赘述。

二、通过标准化提高效率和业绩的可复制性

大部分 SaaS 公司的销售打法标准化工作都有 50% 以上的提升空间。

做快单销售的（客单价< 4 万）,特别是电话销售（一般情况下，客单价< 2 万），做 SOP（ Standard Operating Procedure，包括标准邀约话术、标准化的首访流程、标准化销售工具等），会容易一些；做解决方案销售（客单价 10~100 万及以上）的销售团队，标准化难度大一些。

但这就是一个积少成多的过程。不开始标准化、不每个季度做迭代，总是想乱拳打死老师傅，何谈复制？何谈规模化？

某次我参加一个知名 To B 资本被投企业聚会，估计是因为疫情后业绩增长不错，CEO 们都蛮兴奋的。有的说我今年挖到一个很牛的销售管理者，带来几个优秀的销售代表；有的说只要有好 Sales 就能不断接到大单子......

我说这都错了，仅依赖人的增长是不持续的。做几千万时有几个优秀的大 Sales 就能搞定，但公司的业务能力到底是在组织里？还是就在几个大 Sales 身上？如果是后者，如何复制？甚至，如何保持业绩的稳定？

大家犯这个错误，是因为没有做到过 1 个亿。上亿后，就会看到，“只依赖优秀 Sales”的模式根本无法延续。只有从前端到后端的每个环节都流程化、并落实到文字上，由 CEO 和部门一把手们亲自参与每个季度的迭代升级，才能培养组织能力。

03 有杠杆作用的激励方案

打法有了，再就是如何激发团队成员的主观能动性。

激励方案也与战略目标有关，Q4 我们是希望追求利润、高毛利、还是营收及市场占有率？追求利润的，激励手段就会保守些；追求营收增长的则可以激进一点。但也要注意“To B 不做补贴”的逻辑，否则有很多作弊风险，会搞坏团队风气。

一个 SaaS 公司的渠道负责人跟我讲，打算 Q4 给完成任务的代理商增加 5% 的返点奖励。我就帮他们算了一个账：一个代理商大概一季度做 60 万，5%就是 3 万元。奖励还是银行转账的形式发放，感受度并不高。这个方案，成本是付出了，但效果不明显。

如何更好地激发团队？这里有一个公式：

转账奖励 < 现金奖励 < 实物奖励 < 团队活动奖励

悄无声息地把 3 万元打到个人账户上，就远不如搞个年度销售奖励大会，在会上隆重地把 3 万元现金放到领奖者手上。

发现金又不如发实物奖品。无论是 iPhone 还是一辆小轿车，都更有直接的视觉刺激。

可以在激励方案公布后就买好放在办公室里或者楼下显眼的地方，让一年或一个季度中，每个路过的销售同事都能受到激励。团队负责人也会做好运营，和每个有希望夺魁的销售代表定下工作目标，并时常激发和鼓励。

我经历过的最棒的激励方式还是“销冠之旅”。例如，Q4 结束，搞一场只有各大团队销售冠军和获奖团队 Leader、公司创始人及高管参加的沙漠徒步。越苦的地方越要去，大家放下平常的工作压力，一起面对大自然的挑战，放空自己、敞开心扉地交流，不仅提升单兵作战水平，也增强团队协作。

作为补充，两个个人及两个团队之间的 PK 也非常有效。但 PK 需要双方自愿发起，所以还是先要有大氛围的营造。

提醒一句，高激励需要配套强管控。因为高激励意味着高作弊风险，要做好数据准确的保障，尽量简单直接，减少风险环节，避免有人跑偏且破坏公平竞赛的氛围。

04 年度规划的准备工作

除了业绩冲刺，Q4 还需要做好明年规划前的准备工作。这分两方面：

一、新业务方法的提前测试

想象一下，到了 12 月底或 1 月初做年度规划时，应该不仅有一些业务数字、人员数字、财务数字的拆解，还需要有一些业务上的突破设计。而这些业务突破是需要有实证数据及试验测试结果的。

打个比方，如果在新年度的规划中有一项“提高沉默线索利用效率，由此带来营收增长 1000 万”。那就需要在 Q4 先测试线索池中的沉默线索是否真的能转化？转化投入产出比是多少？估计做了这项工作，能把业绩提升多少？

大家在年初做规划时都头疼没有依据，其实依据就要靠之前的业务和数据积累。

二、数据指标体系的构建

做规划除了新业务方法的设计，很大程度上也是数字的计划。

创业公司人数如果超过 200 人，就需要建立指标体系，用精细管理的方法从组织和流程上要效率。

构建指标体系的方法是抓各个业务部门的 1~3 个关键一级指标；一级指标下再找到合理、有用的二级指标及三级指标。

构建指标体系不能一蹴而就，可以根据业务发展循序渐进。但要有方法体系，争取每个月都能上个小台阶，一年下来把指标体系构建稳固。

作者简介

吴昊，独立 SaaS 顾问，腾讯 SaaS 加速器导师，纷享销客前执行总裁，新书《SaaS 创业路线图》作者。