本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 戴珂。

SaaS 不好卖的原因很多，核心问题是：由于 SaaS 销售者认为的价值受益者不对，呈现的业务价值是残缺的和没有量化的，这些才是 SaaS 不好卖的根本原因。言外之意是，你的 SaaS 对谁有用？有什么用？有多大用？

现在需要把 SaaS 销售问题和产品问题结合起来考虑，也就是从产品的外部表现回归到产品内部；从深层次理解 SaaS 产品的产品观、价值对象、价值主张和价值量化这几个问题。

因为按照 SaaS 的既有认知，这些问题基本无解，所以有必要重新认识 SaaS。

现在 To B 和 SaaS 的范围太广了，即使在一个专业群里，聊不到一刻钟也就散了，因为大家所说的 To B 都没有什么交集。

所以，在讨论这些问题之前，我们必须首先界定和对齐这里所指 SaaS 的范围，也就是找到一个能够共同理解的 SaaS 模型，以确保大家所说的 SaaS 是同一个 SaaS。

01 SaaS 的分类

对于 SaaS 有好多种分类方法：有按照工具型和交易型分的，有按照水平和垂直分的，还有按业务领域分的。

这些分法各有上下文关联或分类前提。以我们讨论的前提，这些分类因为有交叉关系，所以都不能用。按 SaaS 产品的业务复杂度来划分，有低复杂度 SaaS、界定的 SaaS 模型、高复杂度 SaaS 项目。 

这个分法纯粹是为了界定的目的，并不需要精确和量化就能判别。

图中左侧低复杂度区域的 SaaS，虽然它们也是为企业所用，但本身不带业务；它们并不适合归类到真正意义上的 To B 产品，而更偏向于个人使用的 To C 工具。

所以有人据此得出结论，所有 To B 最后都是 To C 的。实际上，这个说法只对低复杂度的 SaaS 适用。

低复杂度区间内的 SaaS 大部分属工具型，它们通常客单价比较低，甚至是免费。同时因为总有同类免费 SaaS 的干扰，所以这种 SaaS 虽简单但并不好变现。

但这类 SaaS 因为其业务门槛不高，所以经常成为 SaaS 的技术创业者或互联网大公司进入 To B 的入口。

再看右侧的最高复杂度的 SaaS，这个复杂度区间的 SaaS 与其说是产品，不如说是用 SaaS 做的项目；通常还会有二开和本地化部署需求。

因为这种项目没办法复制，会限制 SaaS 的规模化和增长；所以，它们也不是 SaaS 公司的菜。

剩下的中间一段，就是要讨论的 SaaS 目标产品模型。

之前讲到的如销售方法、客成模式、续费措施，也只是针对这个复杂度区间的 SaaS 产品模型才可能有效。

02 SaaS 的业务特征

不难观察到，划分出来的这类 SaaS 产品最重要的特征，就是它们都专注于某个具体的业务。

这一点在国内 SaaS 产品体现的还不十分明显；如果研究美国 SaaS 产品图谱，细分业务特征表现的非常明显。

“专注于具体业务”这件事非常重要，因为它是 SaaS 创业的基础和前提。如果业务领域选错了或者过于窄小，SaaS 创业就不会有未来。这其实是一个非常大的 SaaS 创业风险。

选择 SaaS 的业务领域，其实就是选定一个利基市场。这里利基的意思并不是窄小，而是专注的意思。

因为 SaaS 领域从来就没有什么护城河，而选择一个利基市场创业的好处，就是不需要护城河。

美国 SaaS 公司在创业之初，在寻找利基市场这件事上，都是花了很大工夫。这在它们的创业经历中都能看出。

而国内 SaaS 公司通常没有或较少经历这个过程，基本都是直接复制美国 SaaS 的“赛道”。这不能保证复制过来的赛道，在国内企业服务领域还是个利基市场，甚至可能找不到对应的市场。

SaaS 创业没有成功，绝大多数都是由于没有选对业务或利基市场。

03 SaaS 的产品特征

SaaS 产品应该有两个维度，一个是功能的维度，另一个是业务绩效的维度。

功能维度和绩效维度通过解决方案相关联，如图所示。

需求角度描述就是：企业客户除了有业务功能的需求外，更有对绩效方面的需求。基于这两个需求维度做出的解决方案，才真实反映客户要用SaaS的真实意图。

下面用餐饮 SaaS 的例子（注意只是一个示意，不保证正确和完整），说明餐饮 SaaS 的功能维度、绩效维度和解决方案的具体含义。

因为 SaaS 产品的功能维度很容易理解和掌握，所以国内 SaaS 基本上都是单一功能维度，因此大部分 SaaS 产品看起来都差不多。

掌握 SaaS 的两个维度，对于销售成功至关重要。销售员要么只讲产品功能，有时也会提及价值，只是未经量化的价值听起来比较空，因为缺少了绩效维度的支持。

实际情况是，对于公司管理层或业务领导，他们压根就不关心业务是如何操作的；他们只关注 SaaS 能否帮助其提升绩效；以前常说的信息化是一把手工程，从绩效层面理解也是合乎情理的。

04 To B 的产品观

一些外围产品经理和投资人，张口闭口都是 C 端、B 端的；言外之意，C 端都做成了，B 端怎么就这么没长进？

也许他们的眼界，只限于那些低复杂度的 SaaS 产品，认为那就是 SaaS 的全部。因为那些 To B 产品的确与 To C 非常相像，称为 B 端也没毛病。

实际上，对于真正的 To B，根本就没有“端”的概念。这并非只是一个概念之争，而是一个 SaaS 产品观的问题。

To C 之所以有端的概念，是说只要有一个产品，就有消费者，也就是用户。产品与用户之间的关系，是消费与被消费的松散关系。

而对于一个 To B 的 SaaS 服务，与 To C 特别不同的是，SaaS 与组织之间的关系，并非是提供者与消费者之间的松散关系；而是说，SaaS 本身就是企业架构中的一个不可分割的组成部分，具体说，SaaS 是组织的信息资本。

所以，To B 没有端的概念，因为 SaaS 作为企业信息资产与组织原本就是一个整体。其内部只有调用关系，而没有明确的用户。

我们为什么非要把“B 端”和“无端”掰扯清楚？因为两种不同的产品观，代表完全不同的产品、销售和服务的策略。
以传统的产品观看，把 SaaS 当作一个向 B 端销售的产品；SaaS 的卖点只能是功能维度上的内容，再加上一些口述价值。

只是因为买方是企业，所以才说自己是做 To B 的；其实就整个过程而言，这种 To B 跟 To C 的区别不大，只是 To B 这条路走得更加艰难，产品更难卖。

以对 SaaS 的重新认知和 To B 的产品观来看，SaaS 销售者并不需要向任何端卖东西，因为他们不是销售，而是企业业务绩效改进的顾问或教练。他们知道企业购买 SaaS 服务，并不是为了提升员工的体验，而是借助 SaaS 执行和改进组织的业务绩效。

因为绩效的改善结果必须是可衡量的，此时的 SaaS 卖点就不是功能维度，而是绩效维度在起作用。SaaS 的交付只是在组织内部设置了一个帮助绩效改进的工具。

同样，客成人员的职责不是催收续费，而是帮助和引导客户实现、验证和量化业务绩效。

无论采取什么策略，最后的绩效评价这关都是绕不过去的。用前面那个餐饮 SaaS 的例子，如果不能提升到客率、上座率，也不能提升坪效和人效，客户为什么要买这么一个 SaaS？

所以说，任何企业都不会为无效果的服务买单。

最后总结，理解 To B 的产品观和重新认识 SaaS，对于 SaaS 的业务、销售和服务都有十分重要的意义。