商越科技：企业在采购数字化变革设计思路上的“四个改变”

信息化时代以管理、流程、结果数字化为主，服务的是采购团队，数字化时代要服务采购团队的用户，包括需求用户、供应商和财务。数字化时代穿透每个采购的品类和场景，通过数据沉淀反过来再去做管理。同时数字化时代需要数字化时代的技术去支撑，而不是传统软件架构。

——商越科技创始人兼CEO 苗峰

企业采购数字化不是跟风，企业如果没有明确的业务目标就不要盲目开始。企业需要针对采购数字化变革提出具体的愿景和目标，也需要结合过去企业内部存在的各类困难，在整体思路上要摈弃过去信息化时代的一些思维定式，同时也要结合当下现状逐步、稳步的向前推进。既要“仰望星空”，又要“脚踏实地”。

在整个采购数字化变革方案设计思路上，作者提出了四个改变，所有为这个数字化变革目标而工作的甲乙双方人员，无论高层、中层、普通员工，都要形成这四个改变的共识：1）设计理念要改变；2）价值思考要改变；3）采购运营模式要改变；4）数字化工具的运转方式要改变。

接下来以这四个改变出发，来详细阐述方案设计思路：

一 设计理念要改变

过去很长一段时间内，采购被视为一项管理工作，很多时候都在强调采购应该如何管！同时，采购又天然的被视为容易出现腐败的工作，被审计、内控部门的很多双眼睛盯着，因此，很多时候更多的在强调采购工作应该如何合规，别让采购员犯错误。包括西方国家传入中国的先进管理思想，把采购工作的重心放在了供应商关系管理，英文为Supplier Relationship Management，简称 SRM，连采购软件也命名为SRM。这里需要特别阐述一下，SRM 是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，实现双赢的企业管理模式。

首先，这并没有错，是非常好的理念，让企业认识到供应商的重要性。但是我们发现在这样的指导思想下建立的采购业务流程和打造的采购业务软件：1）忽视了用户；2）忽视了服务； 3）忽视了体验； 4）忽视了财务。

在互联网时代、数字化时代，有很多互联网思维已经深入人心，我们需要重新审视我们对于采购业务的设计理念，主要体现为三点：

1）以用户为中心需求用户才是资源的使用单位，他们在直接的为公司创造价值，采购部门需要以服务者的心态，帮助这些需求部门进行资源的获取。另外，财务预算部门才是资源的提供部门。

企业要进行采购数字化变革，首先要将设计理念改变为以用户为中心，也即“面向用户、面向需求、面向体验”。

（1）要为用户提供“网购式、电商式”的体验，也就“所见即所得，有图有真相”，解决可视化的问题；

（2）要让用户全过程可以进行采购追踪，随时随地非常方便地查阅采购进度；

（3）面向用户的需求，采购部门要能快速响应，要能大幅缩短采购交易周期。目标是实现“即需即采，即采即用”；

（4）用户要可以自助提报需求，自动执行采购过程，要大幅减少采购的事务性参与，也就“自助化，自动化”；

（5）要可以实现社交化协同，无论是需求用户与采购部门之间，采购部门与供应商之间，需求用户与供应商之间，要利用如今非常成熟的数字化即时通讯工具，快速的传递信息；

（6）在移动互联网时代要移动化。当代中国几乎人手一台智能手机，可以实现任何时间（Anytime），在任何地方（Anywhere），做任何采购相关的工作（Anything），包括差旅途中，碎片时间的利用。

简单来讲，就是“多、快、好、省”，这就是用户需要的，以用户为中心，就是尽力去满足用户的需求：多——商品物资品类多（不是商品多）；快——采购周期短；好——质量好，售后好，服务态度好；省——价格不贵，性价比高！

2）数字驱动首先是采购业务的数字化。比如一个商品，被定义了一个物料编码，就是数字化了吗？这算是第一步，但这个商品还是一个冷冰冰的编码。这个商品长什么样啊，颜色对不对啊，用户并不知道。因此，采购业务的数字化，是一系列采购相关的基础元素的数字化

（1）商品的数字化，有图片，有影像，可看到规格参数，可看到供方库存，可看到用户评价……；

（2）物流的数字化，可以查看货物流动的轨迹，有节点的呈现，有地图定位的呈现……

（3）资金流的数字化，可以看到资金支付的情况，保证金的进度，退款的进度……；

（4）供应商的数字化，可以看到供应商的过往表现，第三方的评估报告，权威机构的认证信息、信用信息……；

（5）权力的数字化，用电子签章来承载个人的签名，来承载企业的盖章，……；

（6）税务的数字化，用电子发票代替纸质发票，验真防伪自动执行……；

（7）……

简单的说，采购数字化不仅仅是信息流，而是将采购过程中所涉及的各类元素进行数字化的表达，并有机的整合在一起。

其次是采购数字的业务化。通过采购业务的数字化运转，数据的沉淀，将形成大量具有高价值的数据，继而通过认知计算、机器智能，来告诉我们采购业务应该如何调整改进，甚至诞生新的采购业务。形成真正的数字驱动！

3）生态协同采购就只是管理供应商吗？互联网时代的无边界思维，需要我们去盘点一下在企业的内外部，到底有哪些生态伙伴？我们采购从业人员可以为他们做什么，继而更好的发挥采购工作的价值：

（1）企业内部的资产管理员管理着企业的闲置物资、呆滞物料，我们采购人员如何帮助他们实现这些物资的内部流转、充分利用？继而减少采购的需求量；

（2）假设企业是有 5 万员工的大型企业，企业的聚量议价能力是很强的，那么公司采购的协议价，能不能也输出给员工？比方说外面的电脑1 万元一台，公司的协议价 9000 元，那员工自己掏钱购买给家里的老婆、老公用，是否可以？

（3）同样，对于企业合作的经销商、代理商，是否可以把公司这么优惠的采购协议价输出给这些经销商、代理商？是否可以方便的把一些非自主生产、采购进来的零部件，也方便的输出给这些经销商、代理商用于后市场？

（4）企业有这么多战略合作伙伴、合资公司，是否可以联合进行聚量议价？为公司进一步的提升议价的能力？

（5）……

简单的说，采购工作在互联网时代、数字化时代要更多的应用无边界思维，既服务了别人，也会让自身获利。采购并不仅仅是针对的供应商管理。

二 价值思考要改变

过去，很多企业认为采购的核心价值就是要买的便宜。买东西谁都会，让专业的采购来做，就是要买的更便宜，不然为什么还需要你！所以，不断的比价，不断的招标，生怕多付了一点钱。这一点上，作者就不费笔墨来批判这种思维了，直接阐述采购工作中价值取向：

1）聚量议价，集中采购，“采购权上收”

（1）集团统一定商、定品、定价，形成协议化的商品池，集中呈现给需求用户，全集团用户都执行该价格协议，一定是最优的价格；

（2）将需求集中，体现集团的规模优势，才能与供应商谈出更好的价格，从供应商侧来看，量大从优，非常朴素的道理；

（3）减少二级采购组织的重复采购、谈判，将精简供应商数量，降低企业的管理成本；

（4）一点寻源议价，降低人员成本、流程成本。从采购权力结构上来讲，集中采购的本质就是“采购权上收”！

2）自助化，自动化，“选择权下放”

（1）基层单元需求用户按需自主选择，自助采购，可以看见什么商品是采购部门决定的，一旦需求用户看见就能选，所见即所得，这是能激发基层单元活力的；

（2）让自助采购大幅的减少采购的事务性工作量，别让采购员去做手工下单、催货、催料、单据录入的工作，让采购员们更多的去从事高附加值的采购工作；

（3）让数据结构化，规则公开化，通过结构化的数据和明确的规则，让采购执行自动化起来；

（4）协议化的商品向全体员工公开，人人都是价格监督员，阳光透明；

（5）有图有真相的呈现协议化的商品，用户自主选择，杜绝买错，对采购单位“0”投诉。

从采购服务的角度来讲，自助采购的本质就是“选择权下放”！

3）去库存化，“0”库存

首先，去库存化并不是不要仓库、不要库存管理了，追求“0”库存不是真的库存为 0。

（1）“有主”库存不是库存。如果一个货物在运输过程中就是有归属人的，那么仓库收货，只是起了一个“快递接收点”的作用，到货后，用户从这个“快递接收点”将货物领走，这个不是去库存的对象；

（2）安全库存是必要的库存。如果需要应对供应链的风险，应对各种不确定性，而有计划性的将一些有确定性需求的货物进行库存备货，这个也不是去库存的对象；

（3）非生产性物资具有无序、无规律等特点，如果强行的进行计划性采购，那么可以肯定的讲，计划一定不准。采购抱怨计划提的不准，需求部门抱怨前方业务变的太快，计划赶不上变化啊。结果就导致一些物资呆滞在库存当中，买回来没人用，又去退货、换货，这个是去库存的对象；

（4）为什么一定要入库呢？为什么不能像网购那样直接签收呢？

（5）可以直配为主，充分利用第三方物流，由供应商将大部分资源直发资源需求单元现场；扁平化末梢仓储为辅，物资进行扁平化末梢仓储管理，确保基层业务单元需要。

三 采购运营模式要改变

1）从被动采购向主动服务转型

过去，大部分企业的采购业务运转模式是这样的，需求部门、计划部门把采购计划、采购需求提交给采购部门，然后采购部门的职责就是将物资、服务买回来，并提供给需求用户。绝大多数企业都是这样的运作模式。

但是，在这样的采购运营模式下，会经常性的出现非常被动紧急的采购需求，甚至是救火式的采购。按照采购的标准业务流程，那肯定是没法正常、合规的进行流程的流转，所以，那就用户自己去买吧，然后走报销，或者采购员来帮你买，帮你去报销。这样的采购工作，非常的原始、低效！

所谓采购运营模式的变革，就是把过去被动式采购、救火式采购，要从根本上、模式上变为主动服务，也即“共享采购中心”、“采购中台”。在数字化时代，相当于在企业的内部建立一个小“天猫”，企业的合作供应商、协议供应商就是这个“天猫”的商家，企业的采购员就是“天猫”的运营小二，服务的对象就是全公司的需求用户。

2）  从事务性采购向战略性采购转型

当企业大量的应用数字化工具实现自助化、自动化之后，实际上事务性工作会大幅的降低，不再需要大量的采购员来从事简单的采购事务性工作了，那么采购部门可以更多从事战略性采购工作，包括寻源策略、供应商管理、定商定品定价、物料分析等高附加值的采购工作。这样企业的采购业务效率高了，采购员的薪资也有上涨的空间。

3）  从执行部门、成本部门向运营部门、利润中心转型

过去，绝大多数企业对于采购部门的定位，就是成本部门、费用部门、执行部门。公司是花钱雇你来买物资、买服务。很多时候，采购部门的人员感受到自身的价值没有充分的体现出来，也无法用具体的数字来衡量采购做的好不好，为公司降低采购成本是你应该做的，甚至永远都觉得你采购部门降成本做的不够。

**小故事**

某房地产X公司：

一个某知名品牌的花洒应该是多少钱？花洒是家家户户的浴室都会有的，但是好像大家并不清楚它的公允价格是多少，即使是专业做采购的人也未必知道。

经过调研：

1）在某知名2C自营电商平台上个人购买这款花洒，单只499元；

2）某物业公司，在某企业购电商平台上公司协议价为475元/个；

3）某装饰装潢公司，300多人的规模，从经销商处批量采购价为420元/个；

4）某一级建造资质的建筑公司，年营收30多亿的规模，大批量招标采购价为350元/个；

X 公司以开发精装修房为主，对于花洒、台盆、马桶、地板等用户看的见的装修建材，以甲供方式为主，约束建材的品牌，保障装修的品质。集团同时在全国开发的楼盘就有几百个，每个项目成立一家项目公司，单独核算，单独考核。

X 公司开始由集团采购部统一的进行定商定品定价，以那个花洒为例，集团统一谈的价格是260元/个，如果以单个项目公司去比价招标采购，不会低于350 元/个。

在 X 公司，将企业采购商城向生态伙伴进行输出：

1）合作的小开发商，

2）合作的建筑商，

3）合作的装饰装潢公司，

4）合作的物业公司，

5）合作的酒店。

以花洒为例，集团集采价是260元，集团以300元/个的价格向伙伴公司输出，对于伙伴公司来讲，他们体量小，议价能力弱，300元对他们来说，已经非常非常便宜了。伙伴公司直接采购，直接与供应商结算，其中40元的差价，10元归供应商，30元通过返利返给X公司的采购部，为此，该X公司还专门成立了一家电子商务公司，专门用于接收返利。

在X公司应用企业采购商城的第3年，返利收入超过了2亿元，采购公司拿了3000多万出来给采购部门发放年终奖金，这是针对采购业务创新的奖励。

上面是个非常直观的案例。在企业的实际采购运营过程中，是需要运用我们的智慧去作出思维理念上的改变。在做好采购服务的同时，还能创造更多的价值，甚至以利润的形式体现出采购的价值创造。

四 数字化承载工具要改变

信息化时代以内部、管理、流程、结果数字化为主，服务的是采购团队；数字化时代要强调外部、商业、数字、运营，要服务的是采购团队服务的用户，包括需求用户、供应商和财务用户。数字化时代穿透每个采购的品类和场景，通过时间沉淀反过来再去做管理。

同时数字化时代需要数字化时代的技术去支撑，而不是传统软件架构。过去，针对采购业务上系统，是以管理信息化、流程自动化为目标，本质上还是把线下的流程线上化。存在系统体验不好，用户效率低，仍然还是信息孤岛，无法与互联网世界实现互联互通等问题。过去的传统软件，强调稳定、安全、功能丰富、可配置；但是在数字化时代，还要求用户体验、速度、承载极限、弹性扩展、智能。比如是不是所有的点击都是1 秒钟以内？比如企业内部做个员工福利限制抢购，同时 5 万人上线抢购是否可以支撑？会不会像过去抢火车票那样，开抢就机？

企业采购数字化不是跟风，企业如果没有明确的业务目标就不要盲目开始。项目上线是为了达成业务目标，也是采购数字化的真正开始，有没有落地性强、可执行的运营策略与系统是否能用起来直接相关。一个强有力的项目组，才是最好的保障。