(下) 新时代、新SaaS、新营销，如何选择与构建企业级营销模式？

本文根据夏凯于崔牛会2018中国企业互联网春季峰会SaaS销售公开课上的分享整理而成（接上篇），扫描文末二维码获得课程视频 第一种就是在线式，包括给我们讲的集客营销、营销自动化、内部营销线索征集，然后外呼团队加线索处理团队，线索处理完，线上销售直接去成交，做demo，做演示，个别的去一下现场。基本上就是单次的，回来就要签掉，这种项目不要做大，不要做的时间太长，不要恋战。完了之后客户成功，包括你的实施服务，然后你的成功，你的运营再跟上再去找他，这是典型的在线成交模式。 在这个组织这么搭就OK了，蓝图在这一块做得非常极致，这个我觉得还是挺好的。我们的电话销售团队也可能按这个方式来走，只不过我要做的事情我会把接线索的三句话写出来。 大家如果看过我们的视频，你就知道说什么。客户问：“请问这里是崔牛会吗？”你怎么接？“是的。”下一句呢？没有。“请问你是崔牛会吗？”应该怎么答？“是的，这里是崔牛会。”共鸣！第二句回答我是谁，我是崔牛会负责生态合作的，那你看有什么帮你？这时候不要问你是谁，你有什么需求，你想干嘛，那个问题都太深了，就轻轻的层层递进，所以我们要把话术，还有这种线上销售话术，我们会整理的特别精细到位，它是有方法论的，这是我们要做的。所以你有好的模式，没有好的方法论，你的线索成交率还会低。 第二个是地面销售模式，以前阿里中供铁军里面也写过，我有几个阿里的朋友，我也向他们请教过，他们到区域级，对于一个区域的线索的分析，区域经理一般五到七个人，每天早会、晚会、复盘会，你每天的线索准备度，回来之后的总结会，然后OK了之后，你的量统计上来。销管就是以前放大的区的政委，小的就是销管，管理线索，管理士气，管理整个团队内部的一些事务。这个做完之后，它会收到后台运营里，后台运营就去抓了。 当年我们也做地推，做完之后卖个软件包就没了。以前做软件包的时候，卖一套财务没了，卖个帐表没了，卖的供应链说进销存回来没了，只能收点服务费，15%到20%，剩下的只能是交叉销售，二次闭环销售，它就没有这种持续付费，我们当时做地推，我觉得也费了劲了，也没有达到最佳效果。 第三层模式是战略客户经营模式，或者说解决方案经营模式。在客户行业区域会出来一些重要客户，那这里边会有总监。销售金三角是什么？策略、技巧、方案。方案含行业和产品的应用场景；沟通技巧，人际技巧在这儿；策略是你的大单的攻防策略，十个决策你怎么摆正？攻哪守哪，是在这，这是销售金三角。 如果把销售的职能和客户合并起来，这叫什么？这叫铁三角，就是华为的铁三角，就像打仗的时候，三个兄弟背靠背，大家循环着转着圈的往前走。今天方案经理对着他，再转一圈交付经理对着他，再转一圈客户经理对着他。大家转着圈的往前走，然后联合起来。 那好，接下来我们开始进入主题。其实我们所有做销管的同事都有概念，线索量、线索转化率、商机赢率、每单单产、回款比……每单单产和回款比这两个在2B销售里面是非常重要的东西。 你做SaaS和工具，你的单产是一定的，回款是百分百，所以它不考虑这个。但如果你是解决方案，客户这个就非常明白，它要影响你的整个客户价值周期，所以回款业绩续费率。那首先刚才那个1000条转化率15%，如果你的赢率10%要用五天的周期，你的收入是这样。 假如你有一个这个业务，你从哪去优化它？线索转化率和赢率。你会发现这个是最关键的，增加更多的线索，提高转化率。后面你都百分百了，你还怎么改？你总不能让他说，你给我交三年的钱才行，你这个已经没有改进空间了。所以现在的问题就是我说的那个兴趣处理，电话销售的成功率就在那了。话术、行为、心理研究整个的设计。 那我们再来看一个，比如说500条，线索30，赢率20，单产10万，回款比80%，续费率60%，你觉得从哪改进？销售周期30天，能不能搞到20天？赢率20%能不能搞到40%？是不是这概念？各位，怎么改周期怎么改赢率？这是我们所做的落地的地方，我们回答这个问题，我怎么改善这个指标？我们不是说我找到这里，我要改，我不找这个答案，我要找到是我怎么能把它改善出来，我后面会谈这个问题。 我们再来看一个100条线索，50%的转化，30%的赢率，三个月的销售周期，单产80万，回款率70%，续费率20%，你怎么改？续费率，各位你这20%仅仅是80万里边的跟软件和许可相关的部分，有可能吗？所以这个续费率是不是那么好改？你发现这个项目什么模式了，从哪？你的赢率和周期90天能不能改成60天？你看没戏的就别去了。冷了的线索丢出去，不要僵尸项目在漏斗里趴着，对吧？ 你要把漏斗刷干净点，别急存那种存货，每次一开会拿出来就说这项目有戏，关系好，一到成交的时候，领导又出国了，不都是这种故事吗？所以你把那种项目拎出来，咱吊打一遍，成就成，不行你拎出去扔了。可能就是这种，或者换个人给了。我们改变的是周期、赢率和单产。单产靠什么？靠解决方案销售，投资回报，卖的不是产品，是客户价值的这种回报率。有专门的方法要算，客户花100万才能挣多少钱，那是有算法的。 在这种情况下，其实你每个地方改变5%，人员不增加的情况下，绩效提升41%，这个逻辑是对的，但是三种销售模式不可能都提出来。有可能在一定时间之内，某几个值率先优化，然后再过一段时间，再去优化另外的值。好，什么时间优化什么值，你看就要用数据分析。这个公式OK吗各位？这个我们就不再讲，大家都是做业务的，一看就理解。 各位我们盯的是不是这个？营收核心在那吧，客户满意度比较少，但是更多的丢了市场份额，是这样吧？好，在这个基础上，我们一般会把它分解到客户拜访率，10个客户你见了几个，你的销售成本占比，然后你的赢单率周期，新客户比客户留存率，付费率，还有交叉销售比，平均单产，我不是都做在这。做到这儿之后，之后你还做什么？你管理是不是就到这了？兄弟们把赢率给我提升，请问怎么提升？老大你给我找关系，我就提升了，对吧？能够把那产品交叉销售占比给我抬高，我把提成给你加1个百分比。 我曾经服务过一个公司，它过去五年时间，基本上就靠营销总监签发不同的激励制度来管理，告诉你这个提成高点，那个提成低点，但是通过这个，再增长就乏力，没有力量，为什么？大家来看核心的问题在这。 那我就要问了，你在拜访客户之前做不做准备？好了，你做哪几个准备？见一次客户，你谈5分钟，谈20分钟，还是谈1个小时？我所见的客户一般谈一次是3小时，但是一个200万的客户，大概三次见面，我现在还在打单子，见客户，因为一聊我要从很多逻辑去聊，很多sales见客户十分钟，问有需求吗？没有，回来了。有吗？有。这行吗？不行，回来了。所以平时谈话时谈很重要的指标要看，这个怎么做呢？ 通过早晚会，拜访准备设计，还有机会管理，就是SSO单一销售目标管理，然后计划完成率，然后机会分析占比。那你有没有分析这个项目，怎么分析？公司针对重要客户有没有建立一套分析方法？每次分析一个大客户的时候，领导问几个问题，取决于领导的心情。开季度分析会的时候，第一个项目一般用一小时，第二个项目大概50分钟，第三个项目大概30分钟，到下午，基本上五分钟一个，到最后电话一通算了，项目部说了，你告诉我能拿出多少钱？是不是这个概念？ 20年咱们就这么过来的，机会管理，客户计划完成率，客户互动率，这里边有一个特别重要的东西。说到这个地方，我内心真的会很纠结，我们中有多少公司为你的客户经营做年度客户经营计划，有多少？极少。最理想的年度客户经营计划，就是客户内部的发文和他每个部门的KPI都给你工作，这是最理想，然后跟客户还有客户互动率，我们其实是没有客户管理，这跟CRM无关，还有区域，人均线索量，人均访问的电话，然后你要完成这个事情，你就发现了你的团队配置问题，员工训练问题，员工覆盖，还有辅导市场。 90%的销售团队是对销售人员是没有辅导的。我觉得这是把人招来，对他不负责。去学产品，你知道，那个单子买了知道了知道去吧，这老大就你就去，放心的去，实在不行，那个没成功，没事，我们就说要靠失败积累经验，坚持，谁不是摔打出来的。你看百分之多少销售是这么出，真的太多了，所以我发现新人成长路径和新人在场有效辅导，极少。 接下来我简单说一下这个怎么改善，其实整个的销售组织团队的改善，比如说我们作为一家公司（刚才说的都是跟客户相关，现在说我们自己团队了），你的业务目标怎么制定？领导给拍的，怎么拍的？每年增长不低于30%。有了新产品战略产品要求占比超过40%都拍下来，能不能完成？拼了命也得完成。机会在哪？自己找去。是不是这个概念？所以各位就很多机会这么弄的，然后我们销售目标怎么管，行为怎么管，我就单独给他说说，在我们的体系里，其实销售罗盘核心就是在进行销售分析，策略分析，信任分析，我大概用几分钟的时间给大家说一下我们怎么玩的，其实我们现在帮助很多头部客户已经建立起了这套体系，包括我们自己。 所以今年的数拍完，我们的业务负责人说夏老师，你就尽情地讲课。我想问问，你别管。你问什么？数字他们负责，业绩他们负责，指标他们负责，然后我就没事，他们不让我问，我就趴在系统上两边看，我最大的权限就是给这个项目核对一下，这个项目该找谁谁谁了，那个项目已经时间太长了，这个项目还有没有？这是我最大的权限，然后我就不再问了。 所以我跟大家说一下我们是怎么做的，特别是针对项目：第一个，目标一致。我们的创业团队3个人，5个人，10个人，20个人，我们有没有年度的战略会，季度的复盘会，开不开？怎么开？如果是领导训话，那就别开了，因为一般开完之后，心情会不好。 开这种会是有流程的，我们后来帮助很多企业干什么？给它们建立了一整套做营销规划的逻辑。帮一个央企，制定它百亿的销售份额，帮它怎么去做，然后根据它的组织战略、经营报告、市场、组织文化，甚至做这个规划之前一天他们是爬山和团建，完了之后每个人都要指定自己的主体，然后自己做一个版本开始。产品怎么分类？什么是战略产品？什么是方案产品？什么是工具产品？组织区域怎么分？行业怎么分？地价怎么分？后来发现他们讨论这，讨论了八小时，我说做什么行业，行业怎么划颗粒度。 这个弄完之后，区域行业的市场洞察，市场细分在哪？容量多少？今年的转化率是多少？为了实现这个转化率，你要建什么组织？建组织就跟产品，跟区域，跟行业相关了。是直销还是分销？那包括你的市场推广，活动搞几个。 大家看到了刚才那三种不同的模式，要搞的活动一样吗？都不一样。最右边搞客户VIP，15人的五星级高端酒会；最左边你就打广告、市场、对空放枪就行了，它完全不一样。所以在整个市场规划里面，它是分类的，销售活动管理，最后制定它的计划。 在分析的时候，我们要给它们一个维度，就是老客户销售，就是老客户续费销售，老客户交叉销售，还有新销售，还有抢客户的，还有直接替换客户的，这是一个矩阵，这个平衡轮矩阵威力巨大。 各位看一下，如果你是这样的一个业务结构，72%，4%，19%，5%，那你明年增长来源于什么？明年增长40%，从哪增长？提升哪个值？你要做这个吗？这个销售复杂度怎么样？极高！这个典型是在这个地方，可能我的老客户在买我东西的时候，我能不能搭点东西给他？所以在这儿。另外你的新市场真的还有就看这了，市场容量和转化率。虽然容量只有3%，机会巨大，你明年必须给我拉到10%，卖一个S，卖十块钱也得我们有关系。给拉进来，开始产生进了我的客户池，所以这是策略。那如果我是这儿特别多，那说明老客户经营有问题，所以它是永远不平衡的轮，用这个轮总能找到业务增长点，再结合你的行业区域，这个我解释的差不多了。 这仅仅是我们辅导里面的其中一页片子，类似这样的片子，帮他去诊断业务和收入的片子大概有个五六张。他们自己弄完之后，营销总监在旁边乐的捂着嘴都不出声。我说怎么样？还行，但是，产品结构有问题，公司投了两年的产品，他不懂他不买，我说你们有什么政策能激励他？再想想，后来开会连批带奖励，最后调节，让大家接受，所以这个过程不是拍桌子，而是真的以市场为逻辑去分析，所以我给大家看两张表，市场容量分析，那你的区域、行业、目标客户数量、产出规模、上年我的规模，还有客户有没有需求？客户有没有机会？有可能是块盐碱地，客户就没需求变化，这个市场就不做了，因为你有很多市场，很多行业，很多区域的。那你区域行业，你是卖工具还是卖方案，还是做战略，做原型？老客户、新客户、竞争对手客户，你的转化率是多少？如果有20家老客户，你的转化率怎么样？而新客户等等。 所以我就帮着销售找到这个机会，所以后来有一个集成商，他说上不去下不去，也不大，才做4800万那一年，我说这样，开一天会，我就带着所有的销售分析，分析完了之后，他们自己报上来的数4950，总监说你们再压一压，压实点，我们要签军令状的，他们说差不多，没问题，只要资源给到位，我们能冲5000。因为这个东西不是拍，是算出来的。 我们有一个SaaS，就叫规划罗盘，从你的组织定义、产品定义、区域定义，到你的编制，这些编制完了之后，以上的要素和分析，这个是很直观的，是哪个产品？哪个利润？不同客户的，鼠标放到这，就是它的战略。这个SaaS在我们这仅仅是一个支撑工具，是基于课程加咨询后的落地工具。比如说我上完课，你回去自己也用，如果你自己团队很多，你就专门辅导一下这种，我有很多老师可做，我也会说我们怎么做到的？这是做对的事情。 第二个问题，项目管理，这张图大家熟吧，咱们做大客户都是这么分析组织结构的。但是各位，目标、阶段、形势、需求、方案、价值、个人需求、个人动机、组织需求、业务需求、角色态度支持度、倾向度，有很多维度，很复杂。但是我们容易混淆一个问题，就是你打的单子跟那个客户其实是两码事，有这种感觉吧？ 这是最早在西门子我看到过这个流程，后来其实华为的铁三角这个逻辑，上面是销售流程，中间是售前和解决方案流程，下边是实施流程，各位你知道为什么你不敢做解决方案客户？或者不敢做大客户吗？因为你销售挖坑，后边填坑，填坑的永远扛不过挖坑的。 所以这时候铁三角之后方案你要实施从哪进？从你甄别需求的时候我在这就有意见了，那你方案提议的时候，我就告诉你哪些能提，哪些不能提，这客户该怎么做，在论证的时候我就开始排计划了，当你谈判的时候我就开始做准备了，成交之后我就开始部署了。它是三流同一的，但在中国我发现很多团队，有一些，我觉得明源在这块做的是一个团队，针对一个房地产客户，他们的两个合伙人，一个人负责销售团队。所以是这个流程，但是你知道对于我们来讲难度是什么？ 第一个，你在卖这个的时候见采购，见IT，见很多人，你不知道谁什么时候出来干什么事，但是你会不会发现每一个事背后都有逻辑，每个事背后都有角色，哪个人负责什么事。比如说谁会给你做谈判，是提需求的人吗？不是。一般什么人？采购，招标或者什么的等等。这个没有10年20年你去梳理，出不来这个东西，我们就见过。 第二，业务单位什么时候出来，刚开始可能都是领导研究或者他们提需求。什么时候他们参与度最高？整理需求的时候。然后一评估他们就没什么话语权了，因为制衡，到最后实施的时候，我就干活去了。 大家猜猜领导是什么现象？领导刚开始有意向，在中间你们谈需求，最后看一下行不行，拍一个选谁，最后看结果。其实这种最难的地方就在这儿，90%的销售不知道整个一个单子成交流程，20万的成交流程里边，五个人怎么出来他都不知道。各位，你觉得这是不是大数据？这是不是AI？可以去解决。 所以在这种情况下，我们就在做这个东西，这么多要素怎么分析太复杂了，但是十年前我们接触到这套东西的时候发现太牛了。销售是科学，通过几个要素一甄别，我就知道哪有毛病。后来我们就进行这种客户打单的组织结构和不同项目的分析，你那个项目赢，可能那个项目类似，所以不等于这客户他是分很多领域的。 然后在这里边我们就开始建立流程，这是我们课程的一个标准分析流程，就九个问题。这九个问题问完了，支撑如此之贵之贱就有了。这个做培训行，但是做规模化难。因为这个本来是一个红利市场，培训是由我们去拿。这就很好了，圈里边很多讲这个的，但是这里边我们又想办法做SaaS。 比如说我会去甄别一个行业的客户不同的角色，然后去扫描你赢单的角色覆盖度和丢单的角色覆盖度，去告诉你在什么阶段你必须覆盖什么，否则就有风险。在不同的阶段，这里面有六个关键指标，第一有没有Coach，所谓的内线和教练。第二，决策者有没有覆盖到，支持度有没有，客户对这事想不想干，还有就是需求清晰不清楚，个人动机，个人想法明确不明确。这个雷达图蓝色的部分是标准值，你要覆盖住肯定赢。 红的是你现在的，那么你的健康度在哪？你接下来干什么？你这么扫描以后，你的手机就告诉你，这个项目健康度是多少，问题在哪？了解需求逐一攻关。然后现在这里三板斧建议干什么？针对每个人应该怎么做？你现在这个项目的风险点在哪？它是一个智能扫描。咱们做个测评，你回答20个简答题，选择题测完之后，我们再做这个东西。你说这个东西怎么样？目前大家知道什么领域的最多吗？在智慧城市，包括大集成商，包括运营商用的最多。很多政企，还有解决方案客户，你像用友这些做软件的公司，包括做教育，做医疗的。 好了，这是这一块。第三块就就到哪了？拜访了。拜访，我想跟大家简单说一下拜访的核心的逻辑，这个是什么？ 你看着像什么这个？这像什么？漏斗。什么漏斗？这个图是什么？是人。你刺激一下，拍他一下，他再打你的逻辑，你一拍他，他感觉到疼，说你为什么拍我？我得还击，然后打你。是这样吧？这是人做决策的底层逻辑，叫做信息刺激，然后进行还击，你找到那个point点，然后形成pain的感受，然后引起注意，然后这时候开始接受信息，接受建议，找到方案，然后这个时候然后做决策，然后采取行动，然后实现愿景。 所以90%的销售，其实各位，你觉得我们在见客户的时候，客户在哪？针对这次采购，客户在哪？客户是在这个阶段？还是在这个阶段？还是在这个阶段？你知道吗？他内心已经有倾向了。你应该怎么办？你问他有需求吗？没需求，有想法吗？没想法，你为什么想做？我也想不好，我也总觉得缺乏安全感。在哪？那么在这。所以我们很少去甄别客户的思维状态，基于这个思维状态在用技巧，佛经里面讲受想行识，这就是人的受想行识。他今天说你的方案好，他也有个受想行识，是接受了什么信息，有什么想法，然后他有什么样的一个自我的构建，最后决定这个结论出来受想行识。这是研究人的底层的东西，信任跟企业相关。 所以基于这个逻辑，我们说拜访客户，我们要做的是什么？准备、了解、呈现、承诺、评估，它是一个闭环。各位，准备，了解，呈现，承诺，评估，你觉得哪块做得最好？谁比谁成功？ 我们这里承诺说的是什么？是客户给你的承诺。发现吗，如果你没有这个逻辑，说实话咱们那些销售就没法训练。所以我们说复杂解决方案销售见客户必须做好这5个动作。如果简单销售，就做好这些红的，八招红的必须做好。 拜访之前了解客户，然后设立拜访目标，准备约见理由，开场之后PPP说明来意叫开场确认，就是Jacco所说的你开场时候的那个呈现，我们今天有多长时间谈了什么事，不知道你们是不是可以，就在这。然后了解，然后提问，呈现，然后承诺，确认，这都是必做动作，所以它就是一个训练的过程。 后来我们就用这套方法帮一个1.04亿的公司，第二年做到1.46亿，增长40%多。它就干了这个事，然后所有的销售人员，按方法拜访客户。问大家一个问题，你觉得你的销售团队人均一周能有几次有效拜访？你怎么定义有效？明白我的意思吧？你只要改变这个数据，刚才找对市场，第二个让你的人把动作做对。这都是行为层面的管控指标，他就会不一样，所以我们复杂一点的有流程，简单的也有流程。 大家看这个图就很有意思了，如果你的销售人员的准备，有一些智能的提示，回来之后的评价他有，各位， 你当有了这些关键能力和关键行为的分析之后，你是不是可以找到你团队的短板和提升的方法，这就是对于行为数据的采集证明。所以这是在这个逻辑上真正的构建高质量的对话。 我刚才从战略营销规划到策略性的项目管理到拜访行为管理，这些方法论在业界都是特别棒的，这就是顶级的方法论，没有比他更牛逼的，除了中间那个。这个是很多公司，包括世界500强70%都在用的漏斗，但是你知道最大的成本是什么吗？你知道为什么国外的方法论到国内无法落地吗？我曾经花很多美金找很多国外的课程到中国去落地，最大的挑战是什么呢？ 各位，你知道外企的员工什么样？名校毕业。你知道咱们的sales呢？我们给sales多长时间让他上岗？一天。你知道他们有多少？仨月、两个月。各位，不一样的。这套方法论他掌握不好，他打不了铜人十八阵他下不了山的，咱们都是学一学就出去卖吧，就去了。所以我们在想能不能把复杂的留给智能，把简单留给教授。