(上）新时代、新SaaS、新营销，如何选择与构建企业级营销模式？

今天Jacco（《硅谷蓝图》作者）给大家讲了一些why层面的东西，星亮给大家讲了一些what的结果，那我这个片子重点讲how，我们怎样做到这样的事情？或怎样做成这样的事情？包括我们对一些数据化的看法，还有管理的控制点，绩效改进的控制点从哪里做，并且能够马上去做就能见效的东西。 各位，你觉得兄弟们的打单方法都对了吗？兄弟们去见客户了，你觉得这次见面是不是最佳的行动计划？这次见面去见这个人是不是最佳的见面方案？这个人搞定了没有？ 这三个问题，大家觉得能给自己团队打多少分？ 发现没有？这是我们都在面临的问题。我做销售做了十年，后来研究国外的销售、做国内销售的训练和培训又做了十年，前后做了20年。我是从2008年底开始做营销学院负责人的，构建整个销售体系。但当你自己创业的时候，你知道的问题都要从头解决一遍。你跟别人讲过，说你企业有这个问题，但到自己企业身上，你还得从头解决一遍。大家有没有这种感觉？ 好了，继续来看四大悲催。第一个，销售。销售业绩压力很大，内部销售，孤立无援，他是孤独的。经理，每个月都开故事会，在那讲故事，牛刀杀鸡，月月失眠，为什么？他那个指标不知道能不能完成。顾问、售前就被放空枪，赤膊上阵，说哥们去吧，里边是一小白兔，推门一看是只黑熊，他能不能搞的定？兄弟，就靠你了，你搞不定我就换个客户，所以很多售前顾问就是这么处处灭火。 最后你发现VP就很孤独，因为你看不到兄弟们在干什么，看不到客户现场发生了什么，看不到那些数据怎么样，你也不敢问，只是到寂寞的时候就问问：“兄弟们，最近心情还好吗？”“还行。”“那这个季度到底能完成多少？”“你等着，我也不知道。”最可怕的是什么？“老大，你放心吧。”放心什么？能完成多少？说你放心，最后说“老大，我尽力了。”是不是这情况？ 这是我们身边经常发生的一种现象，这里面有太多的故事，咱们20年都这么走过来的，我就不重复了。我想各位看一下，从80年代开始到2000年，到2015年，大家觉得销售越做越简单还是越做越难？ 在工业化时代，我们是以产品推销为主的，你是4P，定位好你的客户，推销员大量出去开始卖。 到个性化时代，解决方案就开始出来了，顾问式销售开始关注每个人的需求。很多当年的大师已经作古了，还有几位大师在世，他们就是在80年代那会从一些大公司出来，开始走上咨询和辅导的路，就像这个时候的我们一样，所以现在的方法论大部分源于70年代末，80年代初，和80年代中期，这是在国外的，我跟踪国外的跟踪了八年，考虑它落地问题。 还有信息化时代，特别是互联网，大概2012年前后，就开始引爆了这种SNS的互联网模式。2012、2013年是互联网元年，2015年是企业互联网元年，你会发现这里面海量数据、线索连接就变成那个信息化时代。 现在是智能时代，人工智能、物联网，你看现在客户要的是信息吗？客户不需要你告诉他一个知识，因为他通过手机、电脑、网络、朋友圈得到的知识，比你更加的精准和专业，何况他一般不相信销售说的知识。在这种情况下，销售要解决的核心问题是什么？就是你是不是能够真正懂他的处境，懂他的感受，后边我会单独来说这个问题。 所以我想在这时候来说，第一个：纯销售消失，建议者兴起，传递型、告知型、交易型销售势必将被取代，这是2011年的时候我写的一句话。同时，销售需要跟客户建立信任，提供有效的信息和愉悦的体验给客户，如果你的销售团队不能给客户愉悦的体验，不能给客户有针对和有效的信息，你就让他推门、发传单、介绍产品，这样的销售可以开掉，因为现在网络和很多方式都已经能够完成这个工作，这第一个观点。 90%的客户都在考虑怎样把自己产品卖出去，好点的卖法是什么？能够懂客户的需求，理解客户要什么，能给客户带来价值，再好一点的销售，对产品也特别懂，对客户业务也特别懂，实施服务做得很到位，是不是这样？ 好了，各位，我们有没有想过在交易之前，在交易之后，客户在干什么？客户买你的产品之前，他在干什么？选厂商，在中间，计算投入回报比，也在中间。那之前干什么？做预算吗？我们的客户是B，我们的企业级大客户，我们来看一个B的逻辑。B是不是一个组织会面向未来3到5年做它的战略规划，和每个年度的经营计划，为什么做？为什么变？ 因为环境在变，政策、经济、用户、技术在发生变化，大数据、人工智能在变，竞争环境、国际环境在变，国家政策、法制，还有当政的一些管理措施和机制在变，所以这家企业的战略会做调整，会有战略转向。 这一般是董事会或者说其他一些层面的问题，如果你在一些大公司总裁会或董事会工作过，你就知道，这个大概几月份开始？10月到11月份。几月份结束？1月。按中国的产业来讲是春节前。人都定了，对吗？从这一步到这一步什么时候？一般的情况下，从VP分解到各个部门老总和总监的关键KPI，对吧？关键KPI这老总为什么要买？因为有些能力他是自己具备的，有些能力必须借助合作伙伴。 所以这会有需求产生，有了需求产生，他要的是这个吗？不是产品，不是这个需求，他要的是达成他的目标，从而支撑组织的战略，让领导给他打分，让他的360度给它打分，让他自己给自己内心打分，这是一个目标驱动和经济驱动的购买行为，但这里边他又是一个动物，动物会有很多emotion（情感）这种主观性的东西在里面。 好了，买了之后呢？运营、应用、转化。所以有的时候当你在考虑中间左边那个交易中，怎么卖产品的时候，你已经输了。 怎么不战而屈人之兵？你能不能洞察出，客户改变战略的环境是什么？客户可能的战略是什么？他接下来可能的关键举措有哪些？哪些举措我有能力帮他？哪个人要哪个举证，我能够给他量化出他要的东西？最后我给他之后，我们能持续一起转起来，把这个目标实现并且延续下去，这是不战而屈人之兵的打法。 所以这是2B端真正客户购买逻辑，我们不说我们该怎么卖。像SaaS是一种卖法，方案是一种卖法，PPP是一种卖法，卖一分钱共建，收费是一种卖法。在这种情况下，你发现如果你考虑产品，你永远面对着竞争，信息透明、竞争充分、新品不断，你发现竞争对手推出产品的速度非常快。你上市一年，竞争对手马上跟进，你研发的慢了，竞争对手的性能一定比你更好。你有没有发现这个情况？所以你一直在应付。 在这之前我们先理解战略而非预算，提供能力而非产品，成为伙伴而不是厂商。我一直有个问题想探讨，就是大单化小。其实我们有一个典型的大单化小的方法，有些客户，一年贡献一千多万，可能他们一张单子都很小，都很碎片化。不是一单签800万，然后持续去交付，不是的。很多时候是完全碎片化的，高速循环的一种模式。但是，当你卖那个10万的时候，你脑子里有没有装着百万和千万的逻辑在跟他谈话？这是关键。 我们说客户为中心，说容易做难。你手里拿个锤头，怎么以客户为中心？你光扛这个产品的指标，怎么以客户为中心？别光想怎么卖，还是想想客户为什么买？我们要从思维意识的底层去构建我们如何为客户成为一个联合运营伙伴的逻辑去思考。如果你的组织内上下都有这种意识的话，你这个组织会非常可怕，所以我们2B甚至说到人的本性层面的东西。 还有业务模式决定和关系。在这最左边往上是供应商的投入度，往右是客户的投入度。如果客户对他投入度不高，要求也不高，他就是买一个工具，一个产品。如果客户想解决一些业务性的问题，而供应商也投入相应的能力和资源帮他去定义问题和解决问题，就是解决方案式销售。那再往上如果客户非常关注，供应商也能够提供战略性资源，就是企业的战略级合作，就这种三层关系。 如果客户想找一个战略合作伙伴，而你只能给他提供产品，他一定会找别人，但如果客户就想要一个激光笔，然后你给他弄的金子的，客户说没必要浪费，我就是点一下就完了，我对它的需求就是能出光，所以你叫自嗨。 我们想想我们的产品有没有自嗨的功能，自嗨功能占百分之多少？这些自嗨功能，做完感觉真好，真爽，然而客户不怎么用。 B端客户就是这样，在这种情况下，你跟客户的关系是这样的：你到底是一个产品提供商，还是一个优质产品提供商，还是个性化服务提供商，还是解决方案提供商和未来的战略伙伴？这里边的核心问题是你是以客户的业务为驱动力，还是以你的产品和功能和使用需求为驱动力？您是从什么角度切进去？什么时候切进去的？ 再有下面你接触到的人，和上面接触到的人都不一样，你跟这些人谈的事都是不一样，我们商业模式是一回事，做产品是一回事，销售又是一回事。销售说的话和做产品说的话，要翻译一遍。 我们以前有个岗位叫产品市场经理，就把产品翻译成客户说的话的一个人，他用客户场景、客户角色、客户语言去描述，而不是把你的产品直接给客户。所以这是我们合作关系，你跟客户到底在什么合作关系上？五级是支撑战略未来发展，四级解决今天的问题，三级就是有一些服务，二级还不错的，一级是基本。 你想想我们的产品和功能在客户眼里到底是一个什么级别的东西，这决定了你的竞争性，客户觉得你就这竞争地位。 从商业模式来讲，四种商业模式我简单总结了一下。第一类就是做一个工具，通用型SaaS工具没有服务，就是标准的，你down下来就用，就像微信，装上就能用，我就给你付费了，就是付费型的工具型SaaS，它不需要额外的服务，因为我用它就是用功能。 第二类是解决方案，我要的不仅是产品功能本身，我还需要解决我基于一些特定的工作和项目和个性化的一些诉求，现在圈里边最大的挑战和问题就是试图用做工具的方法做解决方案，或者用解决方案的方法在卖工具。而你卖了之后，你发现客户的需求那么高，你只能给他们这个，然后客户跟你说，你能不能给我那个？你说这个我回去看看。在你的商业模式设计上你就没有设计那一层。 比如CRM，CRM是在哪层？至少是三和四，大家认为呢？如果一个企业工具型CRM是有的，商机、线索、记录、跟踪。但如果一个企业一定要上CRM的时候，它已经不单单是一功能性的，它会暴露出来这些东西。所以这时候客户要的是那个问题的解决方案，而不是你这个功能的堆砌，他要转化成他的应用场景，所以解决方案。 第三层是什么？运营服务。运营服务是什么？就是代建、代运营的概念，就是刚才所说的产业运营服务商，你的事我就帮你办了，你的平台我帮你管了，你这业务我帮你处理了，我是以一个基于你业务线的一个水平的合作伙伴，然后同时帮你处理这个事情，这就是运营。 但其实还有一个商业模式，现在其实比较被看好和比较多的就是在交易层。不知道各位咱们在座今天，有多少纯工具的？举下手我看一下，纯工具的，好，有一个，谢谢。这个纯工具是你认为的工具，还是客户认为的工具？你认为的工具。 解决方案有吗？好，有一些。这个解决方案是你认为的解决方案还是客户认为的解决方案？客户认为的是吧？有这个情况吧？有，肯定有。当然这个交易的也会很多。所以你会发现，你的业务模式是由客户决定的，不是由你决定的。 你说你卖CRM，CRM是因为客户对这个业务维度的需求决定的。你比如说你卖大数据分析BI，那也是客户，BI是在哪一层？三到四。BI有两种判断，第一你卖给IT部，它就是个工具。但如果你卖给业务部门，它一定要工具加应用场景，加一些建模，加一些微咨询，它就是就解决方案。所以你会发现，理解客户的业务目标比给他勘察目标重要，客户比你想象的更需要你，只是你还不知道为什么需要。 其实我们商机线索从来不缺，只是你没有找到那个连接点，客户绝对比你更急，就像你现在对自己很急迫一样，每个企业都是一样的，所以我觉得脱离开客户去谈商业模式是没有意义的。 那企业级销售是什么？我们说你卖产品，它的特征是你可以跟基层用户，然后以比较低的价格，并且个人可以选，他自己就可以买，跟他的卖法是什么？规模、快速，你就可以在线销售，低成本销售，免费，或者说自转就完了。 这个可以没有销售的有些东西，有些电话销售就可以了，如果你这个产品再去建一个地推团队，你觉得你性价比怎么样？客户的购买路径都不在地推。 第二，如果你是做解决方案的多人决策，两个人、三个人，五个人商量一下，这钱花不花？那你见的应该是业务主管，他关注的需求、方案和你们信任的关系。然后对这种方法是什么？我们说你要提高它的性价比，因为三个产品加起来，然后再加上一些结构化的组合所组成的解决方案，一定比卖三个产品要贵。他有外延价格，他有解决问题的功能，所以面对面销售，规模化销售这样做的。 在往上如果你做战略，那么你一定会接触到公司的高层，你跟他们探讨的是未来问题。大家也做大客户，政府的大客户和企业的大客户是不一样的。企业大客户决定未来2到3年企业发展方向，政府的大客户叫做我今年怎么把所有的事撸平，头头太多了。所以高层领导、高管变革信赖这个需要深度经营。 如果客户把他的战略交给你，作为一个合作伙伴来运营，然后你就给他一产品，你觉得你们会不会合作好？你要用什么样的能力和组织来帮助客户去支撑这个事？所以在企业级销售这个逻辑，这张逻辑图非常重要。它会决定我们的产品，还有很多的东西。 我们再拿你的产品出来去抛，哪些产品是放在什么东西上，怎么样去达成交易的。所以我们说不同的模式，卖法不同，切莫错位。产品工具级交易要简单、要直接、要快。而支撑战略和业务解决方案要深入、要持久。一个是高频快，一个是深入持久重，这是不一样的。其实在你的客户里边是有结构化的，你有一些战略客户，有些方案客户，有些产品客户，这就决定了你的收入结构问题。 比如说业务结构，随着时间的增长，你的收入可能是这样的，比如说你做那些重度客户的时候，它可能是一根这样的线，它不会呼一下拉很高，为什么呢？原因是什么？主要是他的交付成本和运营成本很重，明白吗？他要配顾问、配专家、配人，并且每个客户都是不同的，你要理解客户，这导致了你跟这个客户的交付和磨合成本是比较高的。 中间这条线可能是解决方案。在往上，这条线是圈里边很多朋友都说SaaS是这样的，你肯定要跑起来，但是我们研究了很多企业级的SaaS之后，各位你觉得这个黄线在企业级里边，可能会是工具还是方案？你自己评估一下，可能会是什么？ 真正能够爆发放量的，在企业级里面，什么类的工具？我们说的不是PaaS，不是IaaS，不是底层的基础，我说的是SaaS，所以这个地方是有待研讨和确定的，有待观察的，因为目前在中国我们还没有看到一家公司有这样的曲线出来。有哪家公司的收入曲线那么好，大家看到了吗？有吗？还没有！ 所以我们这个圈子我和大崔也在聊，我说大崔你得给企业SaaS鼓鼓劲了。我们做这个的时候说这不是SaaS，太重了，这哪是SaaS，这不是SaaS模式，我们做这个的时候说不够轻，应该快，你给我找一个快的。没有，但是这故事很多投资方就特别希望看到，大家发现了企业级SaaS里面，并且如果你做很多应用的时候，除非它是一个单价极低，量极大的。 这时候带来另外一个问题，中小企业的付费持续性和稳定性，和客户忠诚度如何，能不能给你带来3到5年的持续回报？他自己都不一定说得清。可是你的商业模式是按3到5年收费设计的，你发现了吗？你看开拓答案，然后导流、激活，然后成功，你是按照3到5年付费模式设计的，但是两年之后他就不给你钱了，是这样吧？续费率怎么样？现在是要打问号的。真正的市场增量到底在哪？我觉得咱们一屋子的伙伴，要通过自己的探索找到这个答案。我们也在找，我们也在设计。 你觉得钉钉是工具还是方案？钉钉做的是什么？收费吗？那它从哪收费？想往方案上走？好，走出来没有？ 我听过很多投资朋友聊，说你要300万用户在手上就怎么怎么地了。是，他使用黏性可以有，活跃度可以有。一旦收费，公司一上，财务总监就问了，这点钱我们为什么要花呀？人力总监说我们这个考勤有问题，那咱们那个指纹机不是装了嘛，上次你买的呀，谁解决这个问题？说我上次买了指纹机，现在不用了，我要改成手机，谁对上次买的指纹机负责？所以这就是企业决策多人决策，它不是一个人说了算，就算你自己的HRD他能不能花两万块钱自己决策，他一问，这叫畏惧心。如果是C端就没问题，星亮老师给得道付费，自己想弄，他也没给媳妇说是吧？所以这个地方我们是真正的行业探索者，行业思考者要去思考的问题。 当然我们也在观察，从腾讯来讲，腾讯已经有大客户部了，因为我过去在做智慧城市领域，这个城市里面里面除了三大运营商，再有就是华为，然后再有就是腾讯、阿里的和做基于大数据的智慧城市，他们竞争得很激烈。我们了解到腾讯的大客户部门，他们卖的就智慧城市解决方案，是战略级。 还有一个城市的合作是PPP的共建联合运营模式，因为他有很多后流量是C端的和其他的这种，还有政府、政务B端的流量，所以他要的不是那个项目的钱，他们是智慧城市联合运营的产业运营。 在这种情况下，我们分析了好多企业，黄色部分是客户数量，红色部分是收入结构，下面白色的部分是利润部分。每个企业都不一样，我们发现，即使你做同样一类客户，你也有你的GMS。 我特别同意刚才星亮说的话，我们也在探索，最好是有一个低付费的，能产生流量的一个引流的功能性产品。你比如说魔学院做在线学习，一人9块钱一年，他就做引流的基础功能，上来之后自己做课，自己引流，那很快，涨得很快，涨完了之后他干什么？第一卖内容；第二，多人学习，给组织提出解决方案，其实它真正的盈利区域就在这，这个叫什么？行业化和价值化。 为什么要行业化？行业化等于个性化需求的规模化，就是行业化，个性化需求的规模化，规模化之后才有比较好的性价比空间在这，所以这是品牌能力。 各位，创业企业为什么做大客户？我们看到很多创业企业做大客户的几大要素、几大原因。其中一个就是帮你去构建你的市场影响力和品牌。第二，给你磨练你的产品和你的销售和交付能力，就是战略客户去帮你去打磨应用产品。所以我说我们是瀑布效应，往下流动，星亮说那是爬山效应，从下往上走，反正都对，都有的走。 各位也想过，如果你与华为产生合作了，华为有多少厂商？你看华为全链接大会和华为中国生态伙伴大会，有多少家产业链的厂商？类似这种，这是业务结构问题。 在这种情况下，针对这三个模式，我们说营销模式。第一个线上模式，就是我们大家通常所说的SaaS模式，就来了，企业数据库、线索推荐、营销自动化、获客、认知、转化、付费、成功，或者是获客、教育、付费，包括激活，包括成功，它是这样一个闭环，这个我想大家都比较熟悉，这是一种模式。 第二种模式，就是地推。大概从2000年开始，我也走过那条路，扫楼、扫街，只不过扫楼扫街对线索的准备度很重要，阿里中供铁军在线索的准备度上是比较高的，他的扫楼扫街整个流程，见面之后三步、五步、七步、几板斧……那都是一个沟通话术和技巧话术。比如说激发客户的兴趣，探索客户的需求，呈现优势，直接成交，当年我们叫快刀模式，走规模，这个要见面才能建立信任。 第三种模式就比较重了，适合做KA和solution的模式。就是大客户，或者说你的战略客户，或者重要客户模式。上面是目标客户，客户清单，市场活动。发现这上面的线索没有，越往右越怎么样？越散。越往左，你不知道你的客户在哪，越往右又怎么样，目标客户和清单客户越清晰。你今年准备做的市场，然后围圈子，然后市场活动激活，在这个客户里边找到相类需求的客户规模化的激活，然后探索目标、诊断需求、提出方案、谈判、成交、实施运营，它这个流程就很长了。其实国外的方法论85%以上都在谈这个。 所以你看这三个模式，你觉得你现在是哪个模式？用第三种模式卖的什么？工具吗？如果你要用这个卖工具，会是什么情况？工具适合用什么方法卖？在线模式。卖标准产品包，甚至标准化的行业化解决方案，三次拜访，五次拜访，你就应该关单。如果再复杂可能这种模式了，所以一会我会说它对应的组织应该怎么样，怎么去搭这个团队。在这种情况下，你会发现，其实大家特别谈获客，如果你做KA的话，你需要获客吗？你不需要获客，你需要做的只是把线索激活，把线索捂暖。 比如年初我就指定了，中国五大行，这是我的目标客户，我接下来要做的是怎么去连接，让他们认知我，然后开始采购我的产品，所以你看到很多社交化CRM在最左边在解决获客问题，但是那个前提是你卖什么？比较轻量级的东西，OK。但如果你是卖中间和后边，它对黄框的厚度占比是不一样的，所以不要被一些纯SCRM它们的这个效应影响你的客户的判断和战略的判断。有些有用，但是要用对，这个特别关键。后来我们又总结了一下，其实1到5万之内可以用这个在线方式成交，我们观察了很多，两万是个坎儿。中国人买东西，超过两万一定要见面，为什么？中国有句话叫避嫌，他为了避嫌，也得让你过来转一场。 中间5到20万，一定是标准化快速规模化。这个就更大了，更难了，所以就是目前的这种营销模式，企业级的营销模型，这个模型在搭起来就特别有意思了，各位给大家看一个线索分类的精准跟进。 这个是我们在做的，因为我们也很痛苦，后来我们就自己做了，就是根据我们不同的渠道进来的线索重新装进来，先把我们的渠道装进线索池，线索池各位，哪一类线索最爽？你跟踪几次成交最爽？最爽的就是不用见面客户直接在线自助成交。有这种生意吗？这个如果占比越高越好，每天早晨睁开眼，四千八，三千六，八千七，今天一天心情都好一点，然后去上班，自助成交，这样的业务那是很爽的。 第二个，线索进来之后，外呼和电话销售就要甄别了。我曾经录过一个微视频，半小时直播叫做线索处理三部曲，90%人接线索的时候话都接错了。这个线索甄别就三板斧，甄别完了有机会去丢给销售了，所以形成商机丢给销售，这时候销售就是简单销售线上或线下成交，如果发现这个商机，他是一个solution的项目，然后丢给地面的KA团队去做。然后复杂销售，那就通过B2B复杂销售去跟进了，所以这是这个闭环，但这个闭环还没结束。 成交客户沉淀进你的客户池之后，接下来要做一个什么事情，你要针对你客户池的客户不断的去刷，我们很多客户成完交之后，我大概一周或两周后就要再激活他，让他再去成为那个自动付费客户。或者说我一次在销售客户，所以我们的产品和业务设计本身就要有客户的交叉购买属性。 这个有什么诀窍？所以我们整个的S、M是在这一端的，它会给你很多数据分析，告诉你从哪个获客渠道最有效，然后你的这个触点，你的客户分类怎么最有效，让你找到最佳的获客方式。同时获客之后那个客户是哪一种类型？是S产品级，M的解决方案级，还是G的战略级，还是复杂解决方案级，那要甄别，甄别完了之后分类跟进，这个怎么解决各位？ 让不同的人干不同的事，而不是说一个销售逮住客户从头啃到尾，啃不下来我也啃。然后他会很悲催，很没自信心。有人特别适合打大单，经营客户做的特别好，然后签完之后你就让他找线索了，他很快就走了，所以这是这个闭环。但是我发现目前在CRM里边，大家觉得这套流程做的怎么样？在里面这套流程做得怎么样？大家很多都各管一种模式，各管一段。

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