纤云弄巧 飞星传恨  

银汉迢迢暗度

金风玉露一相逢

便胜却 人间无数

秦观·鹊桥仙

【本文章节摘要】

    1. 日本史与东方 SaaS

    2. 小微向左：重视增购及 NDR 指标

    3. 中大向右：增加人工服务占比

    4. 帮到客户经营成功才是 SaaS 公司的终极目标

    5. 东方 SaaS 离成功还有多远

东、西方在 SaaS 发展历程上大相径庭，细致研究后又发现合情合理。

01 日本史与东方 SaaS

要研究 IT 生态，先研究我们所处的商业社会。

受阿朱老师关于研究日本 IT 产业文章的感召，我最近把美国人 James L. McClain 的著作《日本史：1600~2000》细读了一遍。这是现代史书中的经典，两位译者王翔、朱慧颖翻译得也很棒。

600多页厚厚的一本书，我却读出两个字 —— 寡头。

从大背景上看，日本虽然一直在向西方学习，但日本的民主与欧美的民主差别非常大：上层精英组成的政府、对经济的强力干预（例如著名的“通产省神话”）......这与西方民主社会同途殊归。

在经济上，从明治维新时代（1860s~1890s）开始，住友、三井这些财阀就已经势不可挡。

韩国亦是如此。

与之相似，在资金、资源上都有巨大优势的中国央企也在经济体中起到相似的作用。

时至今日，日韩的大财阀、中国的央企在很多利润最好的行业里形成了政策性垄断。

*从经济学的角度看，我相信自由竞争的市场里没有长久的“市场垄断”，只有限制准入的政策才会带来真的垄断。

这大大降低了新创小微民营企业的生存机会，也使得中大民营企业的利润空间有限。

这就是我们 SaaS 公司面临的市场大格局：

◆ 全社会的头部企业在其领域中市场份额巨大，IT 需求旺盛、预算充足，但由于企业体量庞大往往有定制及私有部署需求。

◆ 头部以下，中大企业竞争激烈，但利润不如欧美中大企业利润丰厚，生产效率也远不如后者。希望用 IT 系统提高效率，但愿意投入的资金有限。

◆ 东亚人工作努力、创业热情高，小微企业（50人以下）众多，但生存周期远比欧美小微企业短。他们对效率及 IT 需求很低，大多只愿意为支撑核心业务的关键系统买单。

面对如此艰难的市场局面，SaaS 公司该怎么办？

02 小微向左：重视增购及 NDR 指标

在中国，面向小微客户市场的 SaaS 企业（平均 ARR＜2万元人民币），“客户数续约率”是无法追求的目标。

例如，“中国有赞”服务的微商群体就是典型。不少人都关注到中国有赞2019年财报中的这段数字：

“二零一九年，我們所服務的商家數量持續提升。截止到二零一九年底，本集團的存量付費商家數量為82343家，較二零一八年底存量付費商家數58981增長40%。二零一九年新增付費商家數量為54702家。”

计算如下：

也就是说，2019年新增了5万多客户，也流失了3万多客户，客户数增幅40%，这很不错。但2018年底的5.8万客户，在2019年内流失了3万多，流失率53%。

在传统 SaaS 逻辑里，这是一个非常难看的数字。但我们都了解中国微商的状况，开店几个月内就关门属于普遍现象。

实际上，面对高比例“自然流失”的客户群体，付出过多成本去挽留的意义不大。从 CSM 目标管理的角度看，如果市场波动对“续约率”影响很大，这个指标也就很难精细管理。“流失原因分析”由于结果准确度有限，只能做定性分析，难以作为绩效考核依据。

*此处做客户成功管理的读者可以仔细思考。

建议为：面对小微客户市场的 SaaS 企业应该定下合理的目标：不对“客户数续约率”提出过高目标，而是重视金额续费率（NDR）。

Shopify 的财报没有揭示，但估计其面对电商客户，续约率也不会好看。但它有一系列提高“增购”机会的 SaaS 产品及服务：大客户开店工具 Shopify Plus（大客户开店工具）、支付服务、仓储物流服务等。

例如：2019年5月有100个客户，客单价1万元，带来100万 ARR；到了2020年5月，这批客户中一半掉线，但剩下的50个客户大量增购，带来了160万 ARR。也就是说，NDR=160%，那掉线的50个客户对 SaaS 公司的财务指标就没有多少实质影响了。

*续约率、NDR 这都只是 SaaS 公司的内部管理指标，从投资者的角度看，最终影响公司市值的还是未来的利润和营收增长预期。CEO、CFO 和战略部的同事可以仔细想想这个道理。

从客户角度看，只要 NDR 超过100%，就从金额、而非数量上证明了产品的价值。而小微客户掉线的原因中，很大比例是关店、业务转型、管理人员变动等，这些也确非 SaaS 公司的 CSM 能够改变的。

小结：To 小微的 SaaS 企业经营，就是在大量沙子中间筛出金子。对这类 SaaS 公司建议如下：

◆ 低成本获客

通过品牌或社交网络的力量低成本获得客户。按这个客单价，如果你主要依赖付费线索，洗客户的成本就太高了。

◆ 分级服务

用线上课程、客户沙龙等1对多的方式、低成本地做客户运营。用“北极星指标”（由产品业务决定）判断需要稍微用力服务的早期客户。用客户属性及活跃度指标对客户分类进行分级服务。总而言之，不能不计代价地服务小微客户，要设法提前找出未来 ARR 高的对象侧重服务。

◆ 产品方面

务必设计“增购”标的。让筛出的高价值客户有产品（或服务）可买。Shopify、有赞在这方面都颇有建树。

◆ MDR/SDR 方面

线索根据来源简单分类，低质量线索值得用 MDR 清洗，因为这样可以提高后序电话销售团队的效率。高质量线索由销售代表直接联系，原因是客单价太低，参与人员越多成本越大；对客户来说一个小采购事项被多人服务也是负担。

◆ 销售方面

建议分层。海量新客户由电销成交（而非直销，成本太高），而后在 CSM 服务过程中发掘“增购”机会。增购商机出现后，由 CSM 或 KA/直销出面成交具体成交负责人的选择与客单价有很大关系。

当然，以上决策既然涉及到组织职能，就与市场、客户、产品和组织历史、既有能力有关。具体企业需要具体设计。

03 中大向右：增加人工服务的占比

服务中大企业的中国 SaaS 公司面临的困难是什么？—— 也是续约率。

常态是：今年好不容易深折扣签下的客户，明年又被对手用更低折扣签走了......

同样的问题，目标市场不同、解法就完全不同。

先看欧美 SaaS 公司是怎么玩的。

图中讲的是 DocuSign 的年报。最近两年，我一直在研究这家公司。它和大部分美国 SaaS 公司一样，收入中 SaaS 年费与专业服务的比例大致是9:1。

这是一个成熟企业市场中，SaaS 公司高效经营的比例 —— 大部分收入都由机器提供，规模越大，固定成本（研发、行政管理费用等）摊薄效果越明显。

但在国内，照搬这样的模式是行不通的。

寡头林立的市场上，处于腰部的中大企业对成本十分敏感。而且东方人眼里，硬件有制造成本更值钱，而软件是能 copy 的，所以是不值钱的。那么如何增加客户粘性？

更低折扣显然是集体自杀。面对中大客户，我们需要提供更多有价值、能收费的人工服务，其目的是增加粘性。

在 SaaS 业内，有不少有趣的做法。有一家 SaaS 公司签约新客户，首次10万费用中包含7万的 SaaS 年费、3万的实施服务费。但销售合同中不是分开7万和3万，如果这样签，第二年续费就只有7万了。他们的做法是签10万的年服务合同，这里面包含了每年7万的 SaaS 年费和每年3万的人工服务费。

当然，这不是让大家多忽悠客户3万块钱。在自由竞争的市场上，价格总是要与价值匹配的。该 SaaS 企业的业务决定，他们确实是每年都需要派分析师给客户提供一些咨询和人工服务的。

中国是关系型社会。有了人和人之间的较高频连接（To B企业与客户之间的最好还是多点连接），客户关系才能长久，SaaS 的续费才有保障。

SaaS 企业能为中大客户提供怎样的“人工服务”呢？

◆ 周期性实施工作

如果客户使用产品，需要每年、甚至每季度都做一些有价值的调整，那这部分费用就可以打到年服务费包中一起收取。

◆ 代运营

在美业 SaaS 中，就有不少客户不会用、需要帮客户运营、还要持续给客户提供业务培训（不仅是产品操作培训）的情况。

◆ 代制作内容

营销类 SaaS 往往需要高水平的内容制作能力（文案、图片、H5、视频等），如果客户不能做，我们也可以提供。

◆ SaaS 搭售硬件（安防、打卡、设备传感器等）并与合作伙伴一起提供硬件维护服务。

◆ 少量定制开发

有定制开发后，客户的替换难度大幅上升。虽然两年前我坚决反对 SaaS 公司做定制开发，但客观事实教育了服务大客户的 SaaS 企业、也教育了我。

观察可知，一个 CTO 大概能 hold 住大概20家以内的分支定制版本（具体数量与产品复杂度及定制开发工作量占比有关），前提是客户愿意为未来的大升级再次掏钱。

另一个更好的方式是在 PaaS 上做定制开发，这样将来产品升级、客户侧的定制功能还能平滑升级。

凡此种种，能提供的人工服务肯定还有不少，大家可以根据自己的业务需求展开想象......

至于“人工部分”的比例，建议在25%~50%之间。美国 SaaS 那样10%的人工服务（还是首年一次性的），对中国客户来说粘性太差。

但是，人工部分如果超过50%，未来需要设法逐步减少。

SaaS 原教旨主义者肯定反对这个说法 ——“SaaS 的意义是用机器替代人，为啥你还要扩大人工服务的比例呢？”

非吾不愿，实不能也。想来想去，各家 SaaS 企业的产品力提升还需要一个很长的过程（过去传统软件时代，需求理解、软件工程的底子太薄），这是当下能从根本解决续费率问题的有效办法。

不这样建议，难道要眼睁睁看着一半 SaaS 公司在 CSM 用“水到渠成”的方法拿不回续费的时候，只能让销售代表上、用折扣、逼单的方法“暴力续费”吗？

西方 SaaS 的经验，其组织方法论（架构和流程）在中国是80%有效的；但大部分落地方法必须做本地化改造，特别是涉及“人”的部分，Copy to China 根本行不通。

上个月与慧算账的投资人长谈，了解到，慧算账通过 SaaS+ 财税服务模式，为中小微企业提供代记账等服务，看起来更像一个巨型代记账公司。

这位投资人的一句话让我对“Service（服务）”的理解突然拔高了一个层次。她说，“Software as a Service”，SaaS 是提供服务，这与人工提供的服务不都是“服务”吗？关键是，能否给客户一个端到端的服务？

也就是说，软件或者人工服务，这都只是形式。形式不重要，关键是目的 —— 给客户的服务完整、闭环、有价值的和有好的体验！

回到慧算账的例子。是的，他们养了大批记账会计，但随着 OCR、RPA、电子发票这些技术和规范的成熟，机器会逐渐替代人，这就是慧算账相对传统代记账公司的优势。

04 帮到客户经营成功才是 SaaS 公司的终极目标

大家再回想一下什么是“客户成功”？记得2018年崔牛会组织20个 CEO 到神策数据开会，讨论出的结论是“让客户用好产品，就是客户成功”。那天我也在场，那时的我也认可。

没错，作为客户成功部门或一个 CSM（客户成功经理），他能做到的就是这样。

但作为 SaaS 企业的 CEO 和战略核心层，需要更进一步思考，“让客户的商业和经营成功，才是客户成功！”

因此，SaaS 必须提供端到端的产品。就像慧算账这样，即便需要大量人工服务，为了客户的经营成功，我们也必须去做。

何况，这还能增加客户粘性，提高续费率，为何不做？怎敢不做？！

当然，在这里依然强调：客户的分类分级。潜在 ARR=5万的客户该如何服务？潜在 ARR=20万的客户该如何服务？肯定得差别对待。

这不是势利，而是商业世界的交换理应对等。

05 东方 SaaS 离成功还有多远

看完以上内容，大家会觉得按照这个套路，国内 SaaS 企业的效率比起美国 SaaS 会差很远。而且在“垄断”的大商业背景下，SaaS 公司还能否干得过那些做系统集成、定制开发的公司？

对于未来，其实可以乐观一点。做定制开发与做产品相比，客户起点高、赚钱容易，但缺少产品上的积累。做产品的 SaaS 公司目前处于市场弱势，是因为以往传统软件时代，国产软件就干不过 ORACLE、SAP 和微软，丢掉了最甜的头部蛋糕。

但看看今天，因为 SaaS 的新特性：云、不能盗版、强调连接、强调接近 C 端的体验，加上国家“自主可控”的要求，海外软件未来很难在中国取得优势地位。

而传统的集成商，还在做低毛利的定制开发；凡是读过《创新者的窘境》的人，都知道他们内部要长出新物种有多么艰难。

未来有多远？未来将在大部分细分领域 SaaS 企业的产品力完备后到来。

可以预测，近1～2年，个别已成为客户赚钱工具的 SaaS 企业已经能够脱颖而出，例如有赞、兑吧、小鹅通，实现经典 SaaS 应有的效率和速度；毕竟这些是客户的经营刚需。

3~5年内，这个范围会扩大到更多细分领域，顺序还是离钱越近增长越快。

5~8年后，随着商业环境进一步成熟和人工成本持续高企，也许会迎来工具 SaaS 的大爆发。这之前他们会比商业 SaaS 难，但爆发后工具 SaaS 的市场复制速度会更快。

*P.S. 本文涉及上市公司，内容仅作专业探讨，请股民勿以此作为投资决策依据。