从2012年开始，我在这个行业已经从业八年了。其实比我们资深的同行也很多，他们中有的20年前就进入企业软件行业。从传统的企业软件市场转型到 SaaS 模式，本看中它优异的商业模式，产品规模化复制的可能性，以及不断增加客户价值的机会。但是，总体而言，这个市场的成长和社会市场所提供的机会并不相称。如果同期比较，它的单个经营体规模、盈利能力和成长性都没有超过 IT 行业的平均水平，甚至比不过毛利相对较低的系统集成细分市场。如果把中国 SaaS 企业按照营收规模排前100名，第一百名已经只是小几百万人民币营收的小公司了。

为什么同样的技术和商业模式，SaaS 行业的整体在经济增长的中国却无法获得高增长呢？原因当然是多元的。有客户市场的原因，有产品成熟度的原因，也有投资依然不足的原因。我今天要指出的是从业者比较忌惮谈论的一个因素——平台企业的一点责任。

不掩饰，我说的平台企业指的就是阿里、腾讯、头条等巨头企业。准确的说是钉钉、企业微信和飞书这三个产品。他们多年来的作为没有促进 SaaS 生态的健康发展，相反，极大地抑制了市场成长。没有它们，SaaS 企业的发展可能要更好一些。这和它们冠冕堂皇的生态促进宣传论调相距甚远，所以我清楚地摆出我的理由，说明他们在生态建设方面的失责。

责任一：不合格的应用市场

做平台，第一个特征就是要有一个市场。所以，这三家齐刷刷地提供了第三方应用市场。但是，一个繁荣的市场基础是大量的顾客和丰富的产品选择。事实上，这三家都没有做到。

到目前位置，钉钉的第三方应用市场上架130个，企业微信73个应用（不包括企业服务），实际上还有更多的应用因为各种原因被屏蔽展现。这个数字只是市场上成熟产品的一个很小比例而已，根本不能代表所谓的“最好的产品选择”。

行业以外的人可能觉得奇怪，既然上架就可以有免费的流量，为什么不选择在这些平台都上架产品呢？事实上，这些平台对第三方产品上架都设置了壁垒。产品本身要有所谓的共创客户，要有一定的活跃率，要通过各自的产品质量评审标准。钉钉还要求第三方应用缴纳保证金，每一家都要求收益分成（钉钉要求30%，企业微信要求10%）。

第三方应用上架应用市场，得到用户流量，付出分成基本上还是一个你情我愿的对等交换。但是实际上这个过程没有那么对等。当某个应用选择了 A 平台后，就不能再选择 T 平台，简单说，应用方都不得不选边站。

以下是钉钉上 CRM 类的应用列表：

这个是企业微信同一分类的：

你发现了吗？没有一个重复的。不仅 CRM 分类是这样，所有的分类都是一样的。一旦用户选择了企业微信或钉钉，也就选择了可以从应用市场安装的应用范畴。你能说这是为了促进生态繁荣吗？

这还没完。在平台应用市场安装这些应用，和独立使用这些产品是一样的吗？这要分两种情况，有的第三方应用完全只能在某个平台内使用，完全没有独立使用的通道。另一种情况是第三方应用专门提供了一个版本给平台，而自己独立销售另一个版本。你肯定会觉得很奇怪，第三方应用方有病吗？做一个统一的产品，在不同渠道分销有什么不好？为什么要重复投入呢？这就要说到它们的第二个责任——技术专制。

责任二、技术专制

第三方应用想要顺利通过平台评审，首先必须合规地使用平台所提供的开发接口。这些接口中比较重要的是通讯录、组织架构、汇报关系和消息待办。提供这些接口当然也是任何企业平台产品的义务，因为大多数企业应用都需要使用这些基础数据和接口来完成业务流程。

开发接口，本来是一项服务。但是在这些平台，它为技术专制提供了借口。首先，基础接口部分几家大同小异，对于开发者来说有一些额外的成本，但基本合理。遗憾的是，他们挥舞起保证用户体验一致的大旗，对第三方应用的交互设计，开发技术选型，甚至云计算服务商选择提出了要求。

技术专制导致了第三方产品雷同。所有的平台在移动方案上都不允许接入原生 App，只能用H5页面接入，或者使用平台推荐的专门小程序开发方案，而且对交互范式提出上架标准要求，这导致了第三方应用难以差异化。如果你打开10个同类应用的移动界面，远看上去几乎一模一样。同时，又因为应用市场的价格比较效应，厂商也没有动力差异化自己的产品。稍微复杂一些的企业应用都把平台上架应用作为一个策略性的引流来源，真正的客户销售基于一个更完善的解决方案。我一直认为将所有门类的企业软件入口都放置在所谓的门户九宫格上并非唯一正确的方式，它只是比较符合平台方的利益而已。

钉钉额外要求第三方应用必须使用钉钉云（可以理解为阿里云的一部分）托管数据，这是一个匪夷所思的逻辑。稍微有点技术理解力的人都知道，这丝毫不会加强所谓的客户数据安全性。只是平白无故增加了数据被不必要角色接触的可能。还好企业微信和腾讯云是两个事业部门，否则企业微信难保不要求应用方使用腾讯云。要知道一个 SaaS 产品理论上只能有一个互联网例程，这个选择题让中国 SaaS 产品生态被彻底割裂。（据说钉钉最近取消了这个要求）

责任三、无谓的免费

如果这几个平台能够很快分个胜负，形成一家独大的效应，那么 SaaS 产品公司也就屈服了。弱肉强食的局面虽然令人遗憾，但也是商业的现实。麻烦的是，现在钉钉和企业微信势均力敌，即便市场份额总有差距，但几乎一定是谁也消灭不了对方。飞书虽然是后来者，但是它居然在疫情期间激情决策，也跟进了免费策略。这场三国杀不知道什么时候才能决出胜负。

于是，SaaS 市场将不可避免陷入长期的割裂局面，用户绝对不可能享受到什么整合带来的价值，第三方应用不得不长期选择站队，平台方则卡在长期博弈的困境中，谁也不敢轻举妄动调整商业模式。

即便是钉钉，回退到2015年，完全免费是不是最好的策略呢？我看未必。如果钉钉真的要着眼于建立一个协作和应用分发的平台。企业支付工具和习惯是关键一环，一如消费市场2014年的支付宝。但是它没有这样做。相反，吹着中小企业服务的号角，持续免费了多年。

钉钉的免费，有别于 SaaS 行业主流的免费加收费（Freemium）的商业模式。它是完全彻底的免费。不仅免费，而且投入大量的研发和营销，试图完全吞噬市场。巨头似乎对 Freemium 商业模式不仅不信任，甚至觉得有点看不起。当手握大量资金和人才的时候，的确有很大的冲动，试图用不同维度的力量消灭竞争对手。

但它们可能对 Freemium 商业模式有些误解。Freemium 不是商业模式的示弱，而是营销方式的替代。把传统的资本投入性营销替代为用户和口碑驱动的有机增长。Dropbox，Slack 和国内众多 SaaS 创业公司都采用了这个方式。前者在美国取得了巨大的成功，后者则被中国巨头的完全免费严重伤害。

事实证明，只要产品有竞争力，免费加收费的商业模式依然可以取得高速成长，也可以延伸服务范畴到大型企业，也甚至可以达成卓越市场份额的地位，完全不需要用全免费驱逐竞争对手后再收割。毕竟企业客户选择软件产品，价格只是其中的一个比较次要的因素。而且，免费+收费的组合，也自然让小型团队可以享受免费的低用量版本，这是软件行业因为极低的服务边际成本带来的福音，现在被一个完全免费的商业模式给搅浑了。

没有收费商业模式，产品的战略决策和研发投入很难说是客户导向的。它们不得不寻求其他商业化手段。“免费才是最贵的”。这句话到底是不是绝对真理？在这几家协同平台身上，目前我们还得不到答案。但是因为不得不在软件服务以外寻求收入机会，这个预期让 SaaS 生态面临威胁。

市场就是这么三个主体，客户、平台和应用。不向客户收费，就是向应用方收费，总不能向自己收费吧？一个年度投入在10亿水平的协同平台，如果将收益机会转嫁至100家左右的应用，每家要承担1000万人民币。这意味着平台要能够支持100亿元的软件服务交易才能让生态健康存在。钉钉还需要多久才能达成呢？据我所知，现在钉钉的应用市场流水是最高的，但距离100亿实在太遥远。

如果我们将这个经济公式更改一下，钉钉号称的1500万用户组织中哪怕只有1%的付费用户，那就是15万企业。10亿人民币只需要每家每年支付6666元就可以了。到底哪一个商业模型更好呢？

我曾经也很好奇 Google 为什么不将 G Suite 免费掉，为什么还要费那么多麻烦事，收每人每月6-25美元的费用。直接全部免费，难道不可以给微软带来巨大麻烦吗？可是看到今年的 Alphabet 财务报表，我才明白，Google Cloud，含 Gsuite 的年收入已经达到100亿美元水平，Gsuite 有600多万付费企业客户，而且 Gsuite 也成为整个 Google 业务成长率最高的部门，年增长率高达51%。人家有没有考虑过免费的选项我不知道，但今天的数据证明，没有什么商业模式比收费订阅更优异了。

有人说，面向中国的中小企业收费困难，推广软件产品，用收费商业模式不划算，但这正是问题的关键所在。既然收费困难，就要找出困难的阻碍因素，然后尽力去消除它，而不是退避到另外一个商业模式。就像淘宝当年，意识到消费者支付工具是电商平台发展的根本制约，所以倾力打造了支付宝。阿里本应该从第一天就通过钉钉来建设真正意义上的企业支付信任和便利。

企业统一支付工具的建设难度的确相当高。它不仅要完成和所有企业银行的对接，还要实现企业支付从需求、采购、合同、审批和对账的全部流程改良。它的建设难度比个人支付宝还要难。但是，因为钉钉的免费，这项技术和产品投入会被无限期推迟。今天在钉钉平台上看似有企业支付工具，但它距离真正的普及应用还差十万八千里。

如果钉钉或企业微信本身是收费的，当它们的用户量不断提升时，自然有动力去建立更好的企业支付工具，而且他们本身都内置审批流程应用，建立一个高用户体验的企业购买和支付闭环是完全可能的。一旦它们做到这一点，在应用市场中帮助分发第三方应用就理所当然。别忘了 Appstore 和 Google Play 之所以被称为市场，是因为它们都牢牢地绑定了用户的钱包，当然淘宝更加是。

来自 ISV 的应用分成收入不凑效，钉钉还可以将商业源泉转移向何方呢？剩下的似乎只有用户数据变现这个选项了。这个我想想都觉得毛骨悚然。它真的能够掌握好尺度，做到在这个过程中不侵犯用户利益吗？如果仅仅使用匿名的统计性数据，那犯得着要用如此大的运营投入来得到这个资源吗？如果诉诸于一般意义上的广告变现，那它真的就为此绕了十万八千里了。

所以我说，它们的免费是无谓的免费，它们今天的处境和打车补贴大战没有啥本质区别。企业微信在研发和市场投入方面略微克制一些，其他两家则完全是被自己锁死了手脚，剩下的商业化手段完全是舍本求末。

未来

我把局面描绘得如此沉闷，并不代表这个市场结构无法改变。我也不是只会发牢骚，不给方案的人。巨头之间，谁也不敢走出收费的第一步，但还有很多有意义的市场行为可以率先改变。

首当其冲的就是加强开放性，放弃一切不必要的准入要求。即使是苹果应用商店，也只是监管违法、侵害平台利益等明显违规 App，它是不会对所谓的应用水平，设计标准提出任何要求。所以，我们在 Appstore 也能够下载到烂应用。但是配合用户评分和编辑推荐，它总是能为用户选择提供便利，重要的是，它有500万个应用可以供消费者选择。如果钉钉和企业微信上有10000个应用，它们真的是给用户带来了价值。

第二、有了繁荣的应用市场以后，当然就是建设支付设施，让每个用户企业能够平滑地完成决策、采购、支付、使用和续约的全过程。

第三、看谁有胆量先行收费。按照用户量划定免费版本和付费版本的边界，我建议可以在20-50人之间的一个数字。全部收费也没有问题，但是可以设置一个非常低廉的用户单价，比如就是6元人民币/月。

如果它们为了死撑面子，不愿意食言终生免费，那也没有问题。它可以收下这6元人民币/人，但是将其转换为企业从应用市场购买应用的 Credit。使用钉钉和企业微信依然免费，但它开启了用户购买、付费和消费的流程体验。在 To C 互联网中，你可能对这个操作似曾相识。对，它可能对企业互联网一样管用。问题是它们敢不敢走出这一步。

最后，平台产品应该大刀阔斧做减法，不要在一个拥挤的平台型产品上提供那么多莫名其妙的自有功能，比如钉钉运动。当然，这一点它们肯定是不会同意我的。它们的产品经理已经陷入用户活跃 KPI 的死穴中，把健康的生态建设忘在九霄云外，更不要说为它负担起责任来了。