To B 销售堪比打仗，没有章法谈何取胜？

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 陈傲寒。

内容来源：在崔牛会闭门会上，优锘科技 CEO 陈傲寒先生围绕“To B 销售组织的建设与发展”展开主题分享，以下根据分享内容整理，内容有删减。     

陈傲寒先生分析了 To B 行业的特点，他认为，

对于 To B 企业，销售、产品和服务这三大能力必须协同发展，哪块板都不能太短，短板决定了企业的高度；

To B 的销售与 To C 不一样，它不是打架，是打仗，需要有一个适合自己的方法论来指导企业销售组织的发展等等。

内容如下：

01 To B 的“慢性子”

大家都觉得 To B 不好做，其实每行都有自己的问题，都不好做。To C 也不好做，做 To C 的人很多，在每一个细分上比 To B 都还要拥挤。

To B 真正不好做的地方在于往往成功关键在于"比慢"，这有点儿"反人性"。To C 的成败很快会见分晓，它比较快。而 To B 产品不一样，真正去研发、定义和改进一个产品是比较慢的。所以，我们在节奏上需要保持耐心，因为“Go  Slow  to  Go  Faster”（大意为：慢慢走是为了走得更快）。很多行动是延迟满足的，建立销售组织也是，它真正见效可能要几年。

不过，SaaS 有一个好处：你能看得到客户究竟在做什么，哪些功能用得好，哪些功能不用。优锘也有 PaaS 模式的业务，但目前主营收入还是离线部署产品，从收到反馈，到主动改进，再到在客户环境中真正部署、验证，整个周期很容易就到了1年甚至2年。

To B 的销售也一样，周期很长，客户越大、项目越大，周期可能越长。从客户有初步意向，到概念验证、立项、招标、测试、选型等，再到签合同，经常要一年半、两年，甚至三四年的周期，所以这就需要特别有耐心，这也是 To B 的难点。

02 销售：企业价值变现的引擎

对于 To B，销售、产品和服务三大能力，哪块板都不能太短，因为短板决定了你的高度，而非长板。

这三大能力必须协同发展：产品能力定义了企业的核心价值，企业能走多远，要看产品和产品线真正带来的价值；服务能力是企业价值交付的保证，为产品和销售补位填坑；销售能力则是企业价值兑现的引擎，推动产品的进步，拉动服务的改善。

强有力的销售对产品有很大的推动作用，企业可以接触到更优质的客户。好的产品需要好的客户和好的应用场景，这样企业才能够将概念去实践、去抽象，把它变成产品化的东西。

但如果销售不给力，企业缺少有质量、有水平的客户，这也会限制产品提升。销售起到让价值最终变现的作用，让企业创造的价值能够对客户发挥真实作用，它是一个重要引擎。

To B 类企业，如果产品差、销售也差，早死早超生，大家还能够换一个赛道做事情；如果销售特别强、产品特别差，这种情况最糟糕，反而使死亡的时间拖长，耽误青春。

在产品能提升的情况下，销售决定了企业以什么样的速度发展，以及在与同类型产品竞争中能否胜出。尤其在中国，产品同质化比较严重，如果产品不比别人差太多，销售又特别强，单靠销售能力也确实有很多企业成功上市（要注意的是，上市不是目标，创造价值才是，好产品还是最重要的）。所以To B 的销售非常重要。

03 To B销售组织需要“方法论”

To B 的销售与 To C 在组织逻辑、管理方法、识人用人等诸多方面有着不同之处。

To B 销售不是打架，是打仗

从传统来看，销售是门学问，有很多技巧。那些讲销售的老书，很多是在讲金牌销售卖保险、卖汽车等，这些领域出了很多杰出的销售，他们也总结了很多经验、方法。这些都是面向个人的销售，有点像打架：两个人“对 K”，最终我说服你，你就买了；最多打个“群架”，把话事人“打倒”事情就搞定了。

而 To B 的销售更像复杂的战役：你面对的不是一个人，甚至最终每个人都支持你，因为规则问题，你在招标中也不一定能赢。所以，To B 销售并非完全靠销售个人沟通和做关系的技巧就能搞定。

To B 销售不是帮派，是军队

To B 销售组织不能像一帮武林高手或帮派那样，它需要变成一支真正能打大仗、打硬仗，而且全面开花的军队。 

在90年代到00年代初，销售确实并不需要组织化的管理方式。我当时在的外企老东家，给出的工资非常高，有条件在市场上找到能力很强的销售，聚拢一群“武林高手“，然后制定明确的奖惩机制。销售人员的订单做得越大，做的数量越多，挣的钱就越多，销售组织发展也会更快。

但是，现在没那么容易了。因为多数企业很难做成如那么当时又强势的产品，当初正赶上市场爆发，我这家老东家占据领跑位置，资金雄厚，对销售对重视度很高，各种条件都决定了当时能找最强的人。

To B 销售不是技巧，是方法

高手很重要，但只靠高手肯定是不够的，还需要打造一支成建制的、体系化的、有统一战术动作的军队。

因为一群高手也有很多问题，比如，每个人的套路不同，对外呈现的形象不同，价值传递方法也不同，最终传递的价值本身也会有变形。过度依赖于人，一旦市场环境发生变化，或者团队扩展太快人才供给不足，那销售队伍的战斗力就会大幅下降，从而会使长期的竞争力受到挑战。

打仗，不是靠技巧，而是靠方法。军队要按一个整体的、系统的方法论来做销售动作。

这其实也与时代变化有关。以前多是关系型销售，里面有很多技巧，这些技巧依然有必要，但只靠技巧是不够的。在这个时代，客户往往采取组织性的决策，有很多采购规范、流程，也受不同部门的制约，关系营销很难搞定一些客户。

现在的竞争比曾经更激烈，企业必须转向价值营销，做创新业务。必须让客户认识到这个价值，变成价值的营销。价值的营销主体不再是那些小技巧，而是如何挖掘客户的痛点或爽点——要么缓解他的某一个痛点，要么让他在工作中创造亮点，带来提升。

价值信息传递

那么，如何去发现他的痛点、爽点，并将产品价值有针对性地进行定制化（信息的定制化，而非产品的定制化），然后传递给客户？

企业客户是个复杂的战场，这个战场里也有不同的山头、不同的部门、不同的决策人，以及其他能影响该项目的人。“攻山头“其实就是依靠信息，企业“打仗“，本质上打的是信息战，要充分了解客户的信息，寻找真正能为客户创造价值之处，把自己的优势、特点能带入到客户选择的标准之中。

打造价值的“信息武器”，如何让人理解企业（产品）的价值？信息本身特别关键。去了解对方的信息，打造你的价值传递信息，以及如何去分析和制定价值方案，是需要一整套方法论的。企业越大越需要这样的方法论，需要真的像排兵布阵一样去打一场仗。

方法论有很多，但最本质的逻辑还是如何挖掘客户信息，有针对性地制定解决方案等，只是具体的执行方法不同。不管哪一种，建议大家为自己的销售组织选一套方法论。 

国内现在也有很多销售方法的培训组织，包括中国人自己做的如销售罗盘等。方法本身没有高低和优劣，要看是否合适，如果找到一个很适合自己的方法，要坚持按该方法训练。

听一套方法和真正使用这个方法，两者有巨大的差异，实践才出真知。打造一个销售组织，需要用一套方法反复训练和学习，逼着这么做才能转变行为模式，慢慢从一群高手变成由高手组织的军队。此时，销售身上依然有个性化的东西，但更多是整齐划一的战术动作。整个团队的销售能力会有提升，销售能够做到的事情就越来越可预期。

方法论不是讲讲课，而是在每个项目中去实战练习，让大家逐渐知行合一。只是知道那套理论却并不落实到行动，那就不是真的知道。

一个成功的 To B 销售组织有很多方面，最重要的是应该有一个统一的、一致的销售方法的团队，大家能够传递一致的价值信息。

制定营销计划

营销计划如何做？这与你所在行业、所做的产品以及当前处的阶段有关，不同阶段有不同的做法，不同的企业做法千差万别。

有很多种销售组织的结构，没有好坏，只有合适与否。从原来简单分地盘，到专业化分工这种装配线方式，再到现在的“豌豆夹”方式，每个豌豆夹里头有不同角色的豆子组成一个 Team。当然，还有一些扁平化、矩阵式、产品线等多种模式，这些模式是千变万化。我们要根据自己的行业属性和产品特点，去分析哪种方式好。

这个组织本身也会不断地改变，不管组织如何千变万化，重要的是要建立一套一致的方法，而且要有实训，反复训练。这群人应该是一个组织，而不是一帮离散的高手，它是一支军队，应该有一套统一的方法，按这套方法去推进。

而挑战就是确实比较慢，没有那么容易。你需要漫长的时间来做这件事情，当然肯定有人有更好的办法，但真的要变成自己的组织总要花很长时间。

组建精英团队

企业选择的销售人员需要有正确的价值观，要有理想、有文化、有秩序。

我的销售“三字经”：一个好的销售要具备“通、信、爱”。

通：他要为价值做沟通，要自己理解、通晓自己的这些东西，通晓客户的需求，能与客户沟通。

信：做事要自信，做人要诚信，要与客户建立彼此的信任。

爱：销售对做的这件事本身要有爱。不管他是爱钱、爱自己的家人、爱成功的感觉，还是爱做一个事业。当然最好他能爱客户，真的希望帮助客户成功，希望工作中认识的人不只是利益关系，而是能够把每个人当朋友，帮助他去成功。

我的公众号“傲寒荐书”里有几篇文章专门讲这几个字，大家有兴趣可以去看。那么，到底如何考察一个销售，要问哪些问题呢？

不能泛泛地讲，一定要追问。

很多销售连自己卖的东西都介绍不清楚。若问销售，“与竞争对手相比，你们的优势到底是什么？”他说，“我们的服务更好“，“我们对客户更关注”，这些都不是合格的销售。

什么就叫“服务更好”？这句话谁都可以说，你到底“好”在哪儿？什么体现你“好”？你和别人的差异点到底是什么呢？

比如，关于做过什么项目：你这个项目到底是什么情况？项目从头到尾的形式是什么样的？中间你做的哪些动作是你赢得该项目的关键？你输过什么项目，印象最深的是什么？输的症结在哪里？假如今天让你重新做，你会有什么不同的动作？等等。

类似这样的问题，可以挖掘出他到底行不行。

总之，建立成功的 To B 销售组织，要找到合适的领导者，选一套适合自己的方法论，选对的人，然后能用这个方法论去训练大家。不是讲一讲，要反复讲，在实践中反复用，然后大家一起去研究。

方法论看起来很简单，而在实战中能否应用自如，这套方法在不同的地方会转化成什么样的实战动作，从什么角度去分析，都需要大量的练习，这样才能使功夫慢慢提升。

作者简介

陈傲寒，优锘科技CEO&联合创始人，2012年创办优锘科技，以“让人们更好地认知和管理数字化新世界”为使命，从0到1地开拓了全新的 IT/IoT 可视化管理市场，已经服务于上千家企业客户和上万名物联网应用开发者。

近三十年 IT 从业经历，创办优锘之前，曾任 BMCSoftware 中国区总经理、Opsware 中国区总经理，并曾在 Cisco、HP 等公司从事过技术、咨询和管理等多个岗位，有丰富的市场营销管理和技术咨询经验，自2006年来，在 IT 运维管理领域陆续提出并推广了“监管控”和“运维到运营”等新理念。