产品力，To B 企业持续增长的密码！

文章来自公号：ToB企业经营

文 / 童继龙

编辑 / 小方

全文 3959 字

有投资人说：99%的 To B 公司都只是一门生意，依靠和客户的关系就能做的生意，而只有1%才是值得投资的“企业”，这句话有点绝对，但也可以思考：“企业”与“生意”最大的区别在哪里？最具有代表性的区别就是“产品力”！

如果想做一家具有持续增长能力的“长跑型 To B 公司”，那“产品即战略”这句话肯定没错，对于许多项目型的 IT 公司来说只要有客户资源，什么样的项目都可以接手做，单一客户规模越大越好。

因为单一客户来源的大订单可以降低营销成本。但是，势必会引起另一个麻烦，因为不做分类选择，就接了所有类型的项目，导致产品与交付侧出现问题。因此，产品做得好或不好其实影响没有这么大。

如果客户有需求 ，可以定制开发。而项目的主要成本就体现了定制开发的实施顾问、开发工程师成本上，这样做下来就没有 To B 公司要做的“订阅型产品”的滚雪球效应，无法将产品、技术侧的能力转化为面向行业客户“复制”的能力，这样的商业模式自然无法长久地与专注于某个细分领域的产品型公司展开竞争。

01 从用户群体评估产品线的成熟度

如果要判断一家 SaaS 企业的产品能力是否成熟，推荐《跨越鸿沟》这本书的模型框架。产品能力足够强，应该就已经跨越了产品本身不同的生命周期，实现了对于不同类型客户的覆盖，实现了低成本高质量的增长，这是衡量一家 SaaS 企业产品能力很重要的指标。

就上图而言，可以将用户群从左到右分为以下不同类型：

• Innovators - 创新者（天使用户）
• Early Adopters - 远见卓识者（早期使用者）
• Early Majority - 实用主义者（前期主流用户）
• Late Majority - 保守主义者（后期主流用户）
• Laggards - 怀疑主义者（落后者）

这五个市场细分代表五种不同的用户，也代表高科技产品在推向市场时候要经历的五个阶段，产品成熟的标志就是要跨越前两个用户群（天使用户和早期使用者），进入第三个用户群（前期主流用户），而这也称之为“跨越鸿沟”。

这五个阶段里，用户群的特点是：

 Innovators - 创新者（天使用户）：这个新技术很酷！

Innovators 是一小群对技术狂热的爱好者，关注的是新技术本身。他们对新技术本身充满好奇心和热情，愿意自己动手组装，也能够忍受技术在早期的粗糙和 Bug。

要吸引这群人，最重要的首先是不打折扣地告诉他们真实情况。他们希望能够和技术高手直接沟通，希望能第一时间拿到最新的产品，最好是让他们有参与感和得到认可，觉得自己也是建造新世界的一份子，开源社区就是一个很好的范例。

Early Adopters - 远见卓识者（早期使用者）：这个新技术可能会很有用！

和 Innovators 相比，Early Adopters 关注的是新技术可能带来的好处，而不是技术本身。

他们不想要改善方案，而是要颠覆性方案，并愿意为了高回报承担高风险。因为对新技术带来的价值期望值很高。所以期望值管理很重要。

他们一般对价格不敏感，但是对时间进度很敏感，Early Adopters 一般通过和 Innovators（天使用户）交流来知晓新技术。

Early Majority 希望在竞争中领先，但很关注技术是否足够成熟可靠，在意技术的部署和维护成本把新技术带来的不确定性更多看做是风险而不是机会。追求渐进式的改进而不是颠覆式变化。

获取这部分客户的难度比较高，但是在被获取之后，他们往往是忠诚度很高的客户。

Early Majority 更多和同行交流，而 Innovators 和 EarlyAdopters 更多跨行业交流。希望看到市场上有不止一个的选择，喜欢看到竞争压低价格，但偏好从市场领导者处购买。

 Late Majority - 保守主义者（后期主流用户）：不用这个新技术已经不行了，Late Majority 抗拒大的改变，相信传统。

他们最后改变，只是为了跟上世界的步伐，不被甩在身后。但在内心深处畏惧新技术带来的变化。如果新技术带来的体验果然很差，那么他们会进入一个更加保守的负面循环。但是一旦这些用户习惯了新技术，由于他们不容易改变，所以忠诚度反而可能很高。

保守主义者需要新技术变得非常易用，可以采用非最先进的技术，通过打穿一个关键场景，去获取保守主义者。他们需要一个完整解决方案。最好是一个产品解决所有问题。要让保守主义者很容易、放心地买到产品，尽可能降低销售渠道带来的摩擦。

Laggards - 怀疑主义者（落后者）：虽然你们都在用，但这个新技术终有一天要毁灭我们……

怀疑主义者对新技术持怀疑的负面态度，他们着重关注技术可能带来的副作用。

他们总是喜欢指出新技术的宣传与实际情况之间的差距，因为他们本身就不相信新技术，这样反而又会导致他们的怀疑。怀疑主义者很难成为客户，大多数情况下重要的是，不要让他们给其他潜在客户产生负面影响。

“虎头”指的是产品假设与规划是否指向清晰。

“虎头”指的是在产品规划环节，是否能够提出最初的假设，基于客户场景和痛点来细分 、做出定位假设之后给出清晰的答案。这是做产品规划的第一个环节，许多产品最终失败是在定位的最开始阶段初始假设错了，在一轮轮的迭代过程中也没能纠正这个错误，直至在市场上被客户和竞争对手教训的鼻青脸肿才认识到自己错的有多么厉害！

To B 产品的假设主要是从以下五个纬度出发：

• 最终用户

• 影响决策者

• 推荐者

• 出资者

• 决策者

• 作梗者

2. 客户待解决的问题：根据客户类型（这个很重要，不同角色的关注问题往往也是不一样的），假设不同客户群体的关键痛点，可使用问题：假设可以用魔法改变现状，你希望发生什么？

• 客户内部的购买决策是如何制定的？

• 为了卖出产品，需要说服哪些人？

• 按什么顺序说服？

• 日常工作有哪些？

• 目前使用什么产品？

• 每天使用多长时间？

• 会带来哪些好处？

• 如果现有产品是个负担，问题出在哪里？

用于向客户说明购买的产品是否划算——ROI（投资回报率），从企业家视角去审视这门生意是否值得做！

To B 产品往往要经过大 B 客户的深度验证才算成功，有一些 SaaS 企业为了拿行业 TOP 客户的 LOGO（拉客户做信用背书），因此与客户的合作条款极差，也基本上采用了项目定制+软件买断的模式，而且价格极低。

最终经过6-12个月的交付仍然没有达到客户的期望，客户弃而不用。这不是在做正面标杆，而是在给自己的未来发展制造更多的壁垒。

产品在1-10的天使客户验证阶段特别重要，这个时候可以找规模不算 TOP 而处于行业中上游的企业，客户的业务战略和数字化构建规划非常清晰，这样的客户值得深度投入产品、实施、开发的资源进行产品打磨，如果能够在18个月内完成3个大的迭代闭环，做出5个行业标杆客户，说明产品已经具备了跨越鸿沟的基本能力！

产品能力行不行关键还看人，特别是产品经理的水平。因此要看一家 To B 企业，一定要和产品经理团队聊一聊，看看都是在什么段位和水平。

第五等工程师（产品经理）：能够独立设计和实现一项功能的人。

第四等工程师（产品经理）：要有点产品头脑，能够在做一件事情之前，要知道做出来的东西是否有用、易用、是否便于维护，是否性能稳定等。

而这个角色已经开始有了从产品全生命周期视角展开自己的工作规划，但领域范围还是局限在“产品与软件工程”的范畴内，与市场洞察、用户心理分析、企业级组织构建、产品市场推广&客户增长等领域还有差距。

第三等工程师（产品经理）：可以做出行业最好的产品。

这需要对某个领域花十年左右的时间，进行持续地深入探索、不断失败与总结，终于在某个时点豁然开朗。这是一个不断精进的过程，如果能够做出行业最好的产品，基本上会是一家创业公司的（联合）创始人，或是某个大厂的产品线负责人水平了。

第二等工程师（产品经理）：可以给世界带来惊喜的人。

第一等工程师（产品经理）：开创一个全新行业的人。

To B 企业产品力评估

文章为“如何衡量 To B 公司的成熟度？1个洞察+5个关键能力！”系列的第二篇。