14种声音：中国 SaaS 需要“刮骨疗毒”

夏凯说，归根结底，就是环境太烂？

这里有一个佛系的回答，

夏建涛：没有烂的环境，只有不适配的技术、产品和服务。

Gutao：时间窗口问题，欧美 SaaS 概念火热时，已经有了成熟的产品，国内大型企业嗅觉灵敏，但偏向于成熟产品或专业定制开发，这对后起之秀的中国软件企业相当不利。

2014年，我做 SaaS 项目时，国内没有拿得出手的产品，大点的软件企业金蝶用友并不擅长此道，甚至没有嗅觉去跟随。目光狭隘，麻木。不值一提。

6年过去了，已经标准化出一批二线产品，距离并没有那么远了，相信伴随中美关系变冷，最终会有新的软件巨头产生。

TonyZhang：窗口期不够长，市场周期不足以来支撑迭代产品，还有就是市场容量有限

刘昭：主要还是市场那时候还没起来，比 VC 预期繁荣的时间晚了5年，甚至更长，自然规律没有被资本的大投入所改变。

悄悄艾特你：1. 面对巨头扼杀，自己（SaaS 厂商）束手无策；2. 在融资竞争中失败，同时没有自我造血能力，资金链断裂，3. 容易被强势甲方牵着鼻子走。

刘凯：我认为过去一段时间国内企业追求赚快钱的思维导致的，SaaS 平台需要的是行业的深入，精耕细作，而且还要耐得住寂寞，放眼过去的创业者和投资人，有几个人能做到？

零零星星的讨论之外，有一位甲方企业的同学——黄思竹，他送来了连环“毒药”。中国 SaaS 没有发展起来的理由……

1. 永远不存在所谓的成熟市场，要么缺完整产业，要么白热化出现大量变革。

2. 管理和业务切分就不是整体解决方案，更不是完整解决方案，没有管理思想指导的业务不聚盘，没有业务和场景支撑的管理思维不落地。

3. 交付体系严格后，屏蔽了小的客户，只能是对交付进行赋值，提升交付增值。

4. 实施是所有（合作）当中最根本的（工作），内外沟通极其关键，皮划艇玩出航母的花是不可能的，但不少实施（可以）产生小游艇的功效。

5. 复杂可配置就是往 PaaS 发展。

6. 高估值是为了在产业中获得更多资源，对外给客户更多信心。

7. 产业重产品、轻服务，产品同质化严重，缺少基础理论研究。完全西方化的市场营销和 ERP 理论，面对新的市场变化和业务变化跟进太慢。

除此之外，还有，

1. （模仿）仿的也厉害。研发投入差。

2. 实施力量太差，被外包裹挟和分化。

3. 行业太多。一个行业没吃透的情况下就涉猎诸多行业，动不动就是金融、教育、化工等，这种做法是“自己找死”。

4. 是产品交付，还是实施交付，在二者间摇摆不定。产品交付没有完整的 API 体系，而实施交付由没有强力的行业专家顾问严控需求。

5. 小客户不断拉新，大客户交付困难，研发方向被左右。

不断拉新小客户，会导致营销成本不断增加。

在这里，乙方需要做好三个账：

• 面向投资和股东的未来预期规划账；

• 面向员工的实干业绩账；

• 面向客户的需求预期账。 

实际上，很多乙方会使用“对付”投资者的方式来“对付”客户。让客户云里雾里，给客户的感受不是买产品（或服务），而是在投资。如果作为辅助的营销手段自然无可厚非，但是侧重点不一样。早期的样板工程、标杆企业项目案例，放在现在的环境里，都不适合与客户谈。因为甲方在选择产品前会通过同行去了解产品，一旦做背景调查，会发现问题更多。

01

市场问题太多，有外部也有内部，创业者应该研究内部问题，解决价值链的问题。

传统企业的市场足够成熟，但是那些真的去开发了吗？餐饮业的，理发业的。新的行业不够成熟，MSN 机构，电商机构，这些全部都没有完整的好的 SaaS 可以用。回归经济本质，当单个个体的剩余价值太低是不好被积累出来的，除非体量极大和剥离的成本极地。SaaS 是后者，只要找准，找好前者，分分钟是百亿级市场。

02

管理和业务的关系。从原点去看，有业务促成管理，了解客户的发展历史不难看出，很多从很小的公司发展起来的，这就是典型的业务领先管理的模式，北方的大国企则是管理驱动和引导业务的模式。

业务领先管理，很多事被市场一阵风似的带动起来，管理人管理团队其实还无法及时总结出管理思想的成果，也没办法对下一个阶段的管理思维发展方向做判断，领导人采用现有的几个模型，无非是浙江人的帝国模式，广东人的托管模式，福建人的亲力亲为模式，山西人的资产化模式……说到底，无非是资产的轻重，决策的集中和分布。

03 

一定要建立交付体系，不论是对内标准化和对外服务一致性都很有必要，但是建立的成本必须建立在交付增值层面。

完整的项目管理体系中，需要交付、变更、风控，但是对于 SaaS 平台而言，这显得太重！除非增值付费，前者咨询管控风险，否则难以维持体系建立，现在大家已经普遍意识到要敏捷实施，但这只是过渡方案。 

既然谈到了项目管理体系，不妨一起来看看「To C 和 To B 的逻辑及背后的管理思维整体发展 」

从泰勒开始的美国公司提出的管理理论到日本完美复制和发展，都基于美国强大的工会制度和日本几乎是终身制的员工福利保障，在国内最近的智联其他平台数据，人员同岗同公司的服务期在2～3年。有不断降低的一个趋势。

To C 面对和对接的重要资源——人力，面临着流动性带来的变动所引发的需求重大变更甚至项目终结的风险。原本的 To B 逻辑因为人员变化带来的风险认识不足，将 To B 中的联系人转换为渠道的挖掘不足。

但也有成功的案例，典型的如用友、金蝶，大量财务人员在流动中惯性支持原本使用的软件，为其不断带来流量和业务，这是大多数 SaaS 软件所没有看到， To B 内“如何将 B 人格化，将 C 渠道化”，这是一个重要的课题。

很多企业在这次疫情里错失了一个重大机遇——打造物资流通的服务平台。

创业者可以充分利用这三个月的强管控和强动员能力，打造一个从原材料供应、厂家产能、订单情况、物流情况和物资消耗情况的平台。

诸如以口罩为核心，不断向公共物资、大宗货物发展的平台。相反，人们都在忙于自己的一亩三分地。

若有厂商挺身而出，通过工信部的背书，对产业链和供应链进行优化，则可服务国家供给侧改革。

04

实施是关键。传统软件时代有“三分软件，七分实施”的说法，SaaS 平台在交付上减少了服务器部署、软件安装部署、数据库安装部署等问题，集中运维，集中培训。但是实施中依然会有“奇葩”的实施方式，要求甲方项目负责人熟悉业务，了解战略规划，在很多细节上需要做决策，甚至要熟悉乙方的所有可能实施的场景与差异化。

如果乙方有丰富的行业经验，就可以指导和规范需求（可能更偏重规范）。

例如，一个客观维护可能会产生36个指标，对应四层角色，加上日期（年月日），会形成巨大的指标体系和报表量。如果没有预估和洞察，完成一个指标还会有下一个。不断地投入，不断地深化，甲方会逐渐失去投入信心，乙方会深陷开发噩梦，开发资源被现有客户占住，从而无法投入新的项目，最终被拖垮而不得不饮鸩止渴启用外包资源。

当然，并不是说外包绝对不好，但是被动使用和主动引导的结果是截然不同的。

还有前文三套账的一个引申，“售前一直爽，售后火葬场”也是说对客户的期待账与员工特别是实施和开发的账不相符。最终导致实施和乙方撕裂，撕裂的源头就在这里。

很少有公司愿意主动承认某些功能实现不了，仿佛只要钱给够啥都行。这是不符合常识的。但售前不管控预期，咨询不管控需求，实施不管控变更，最终交付风险也将不受控。

外包，好像加盟店。

市场上，赚钱的项目哪里能加盟，加盟哪里能赚钱，这几乎就是常识了。但是外包和主体公司相反，赚钱的、容易做的项目都外包，难啃的自己做，美其名曰核心代码核心开发，其实如果把需求做 SWOT 分析，在分配时就已经把明星需求给外包出去了。最终，搞垮了自己。

05

复杂配置的问题。就“报表”和“指标”问题，就可以涉及很多厂商，报表可以对接帆软这样的公司，对接的前提还是开放性的问题。 

“业务中台”和“标签系统”似乎是动不动就要搞起来的节奏。其实，有些 SaaS 平台不合适。道理很简单，大厂自建，小厂还不到时候，中厂需要加强现有壁垒，否则战线太长，研发投入跟不上。

06

高估值的问题。现在估值都是低估、洼估，SaaS 平台的模型其实有，淘宝就是电商 SaaS 平台！

07

产品和服务是未来互联网企业的一个重头戏。好的案例，如剑网三游戏，游戏本身作为产品其实一般，但是服务了很多玩家的各种情节，或忠义，或爱情，满足于用户的情感归属，而不是操作体验。

所有的产品都只是一个开始，服务才是企业是否可持续的关键

08

基础理论研究。特别是 CRM 领域，市场营销理论都是十几年前的，营销的手段、方式、模型不断变化，有扁平化，ROL 的弱化，注重转换和头部渠道等新的发展和要素没有被及时引入模型。

过去的漏斗模型已经越来越扁平化，企业和客户的关系及粘性的研究，用户生命周期价值和产品 ROL，产品（市场）生命周期。用户数据与隐私，行为数据分析等命题都没有好的研究。（估计是有，但没有开放出来）。

大厂的数据优势正在聚合，小厂对数据持有少，导致产品的灵活性反而不如大厂，也是违反了船小好调头的常识。

开放性的问题。开放是唯一的破局之路，不是站队，也不是独自开放。站队会流量受控，独自开放会失去壁垒。

所以要有行业标准，开放哪些，不开放哪些，业务系统要清晰其边界，绝大部分数据是不需要开放的，但是涉及财务、人员、架构、流程等，是不是可以开放呢。所以这里应该引申为最小度开放。 

而什么是最小度，行业要给出一个最大公约。 

所谓系统，本身要求是闭合的。（在系统内部有一个正向循环。）

产品同质化严重！其实，我们从来不缺复制的能力，而是缺少创新的精神。

有公司自己做行业解决方案，将公司做到龙头地位，这样的方案是有说服力的。现在很多大言不惭动不动就解决了行业的痛点，实在是贻笑大方。有的 CRM 厂商，管理自己的客户都有很多问题。

好的 SaaS 创业团队，自己做过甲方，也做过乙方，做过开发、做过实施、做过产品、做过市场，带着行业最领先的管理思维固化为业务平台系统，才最可能成功。

终究系统只是工具，IT 只是路径之一。好的行业研究和对应的解决方案才是 SaaS 平台的核心价值。 

未来，每个行业的入口都站着一个 SaaS 厂商，带你上路吃鸡，让天下没有难入的行业，没有难换的岗位。

此外，需求是否外包，其评估应该先做 SWOT 分析，再做波士顿矩阵，充分分析后再分包。盲目分包，小客户成长后只会跟随外包商，不会跟厂家。这里更正下。上面只是用 SWOT 分析是错的。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁 

其实可以细化到五层结构。涉及商业设计和模型，以及经济学原理，这里涉及到的关键字：

壁垒，创新，优劣角逐，成本管控，产业互联网，分布式应用，微服务架构等，数据库，计算，传感，商租模式的发展，高可用，安全，移动办公，硬件接口等，库调用，类调用，BI，AI，RPA，可视化，自动化等。

【小结】中国 SaaS 市场没有实现集体繁荣，从前文的14种声音里，我们感受到 SaaS 在国内发展二十多年，的确到了需要“刮骨疗毒”的时刻了。不论是开放，还是要懂业务懂管理，要看清现实，勿“自嗨”，画饼充不了饥，望梅止不了渴。

特别鸣谢以上内容的提供者：

崔强，黄思竹，刘凯，悄悄艾特你，刘昭，TonyZhang，Gutao，夏凯，脉达老黄，简昉，官冲，邱邱，赵杰夫，陈锟轲