如何带领销售团队超额完成业绩目标？

文 / 吴昊

编辑 / 小圆

全文 2817 字

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黄菊枝头生晓寒  人生莫放酒杯干

风前横笛斜吹雨  醉里簪花倒著冠

身健在   且加餐  舞裙歌板尽清欢

黄花白发相牵挽  付与时人冷眼看

黄庭坚 - 鹧鸪天

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销售团队的激励方式要简单明了，最好不要用阶梯提成。激励是为了达成目标，如果有更强的运营能力，就不用把激励方式搞复杂。

“销售目标运营”是一个系列话题，今天来看看“如何带领团队超额完成业绩目标?”

主要内容：

• 给每个员工完成统一定业绩任务，有人轻松、有人“难死”，怎么办？
  

• 团队目标是否可以低于团队个人目标之和？
  

• 一半人完不成任务，也无所谓了，法不责众？
  

• 没有合适的目标，如何执行淘汰？
  

• 如何搞“游戏化运营”，让销售团队 high 起来？
  

• 靠打鸡血就能让团队有持续的战斗力？

这里面有逐层递进的4层观点：

自定目标——因材施教

奖罚分明——销售运营

PK         ——更高境界

人文关怀——团队触手

通过自定目标，激发每位销售代表的潜力；

通过重奖、明罚、淘汰及晋升的机制，保障团队里人人争先；

通过PK，激发团队的更大潜能；

通过使命感和对每个人体的人文关怀，及时发现问题、释放压力。

01 因人而异，自定目标

大部分公司都还是采用统一的个人目标，认为这样才公平。但是公平与效率在这里是矛盾的，如何统一它们？—— 这需要一点智慧。

“不公平”的担忧来自两方面：

一是阶梯提成，按目标完成率设置不同的提成比例：如果两个人目标不同 → 完成同样业绩对应的完成率不同 → 提成比例不同。

二是各种评优是根据目标完成率来排名的：如果大家的业绩目标值不同，就非常不公平了。

解决方法——将“目标”一分为二：

1. 公司“任务”目标（Quota）：这对所有人一视同仁，比如每个销售代表都是10万/月（成熟销售和新销售可以有差别）。

2. 同时由团队主管与每位销售代表沟通一个自定的“挑战目标”。上个月只完成5万的，本月可以自定一个7万；上个月已经做到15万的，可以挑战18万的目标（亦须结合蓄客情况）。这就是因人而异、因材施教的意思。

虽然是两个目标，但大部分人主要关注自定的“挑战目标”，只有少量较吃力的同学会关注公司定的“任务”Quota。

“任务”达成率应该在70%以上。完成任务是销售团队的使命，目标就是我们的荣誉。如果大部分人都完不成任务，就说明任务制定不合理，或业绩稳定度太差（需要找到根本原因并设法解决）。

而挑战目标亦是我们的荣誉之战，但公司层面只奖励达成，不惩罚未完成自定“挑战目标”的员工。否则，下次就没人敢于定挑战目标了。

成功才是成功之母，败军之将何以言勇？

自定“挑战目标”让不能达标的落后团队也有了一些希望：“这个月完不成人均10万，起码可以完成我们自定的7万，先建立信心，下个月再挑战10万的目标”。

经常有人问，“团队目标是否可以小于成员个人目标之和？”

我认为这是不能接受的。团队不应出现这样的情况：每个人都没完成任务，但团队 Leader 任务完成。如果这样，那兄弟们还是在一条船上吗？

让团队目标 =成员个人目标之和，确实增加了 Leader 们完成任务的难度，但也能增加团队的凝聚力。

此外，还需要注意：月度（/季度）目标 与全年目标之间的关系。

对于一线销售同事来说，心里要有自己的全年任务。如果本月蓄客尚不充分，可以偶然自定挑战目标＜月度任务，但这个月没按计划完成，下个月需要补上。

而对团队管理者来说，越往高层越需要承担团队全年任务目标达成的责任。他不仅是每个月团队任务的负责人，也要在每年、每季度之初，就做好当年、当季度的资源、人才培养、销售打法提升等规划工作。

首先是设计有刺激作用的奖励机制。

我2014年看过一本叫《游戏化思维》的书，想在团队运营能力上有所提升的同学值得一看。一个电子游戏中主要有三种刺激玩家的手段：排名、积分、勋章。这三样在销售团队运营中全都可以用上。

通过这三种方式可以把销售运营玩得很 high，让大家拼命工作的同时还特别开心、有业务上的创造力。

我不推荐用“阶梯提成”的方式树立销冠（Top Sales）为个人收入标杆，这里就是原因之一：“标杆”很必要，但阶梯提成基本上就把公司奖励销冠的方式绑死了。

我更喜欢用灵活的方式激励大家。例如搞季度冲刺时，设置一个 iPhone 大奖。也听说有公司是年初就买辆车放在公司门口，到12月31日谁拿到全年销售冠军谁就开走。

以上做法看似匪气重了些（要看奖励方式与团队气质是否匹配），但激励作用确实远胜过定时把工资奖金发到银行卡上......

当然，在物质奖励上，要讲究不断创新，而非每次花更多的钱。在运营上，用心比花钱的金额更重要。

有的公司每年发钱让 Top Sales 们去新马泰、日本旅游。可是这样只是把钱花了，没有团队建设、文化建设的作用。

我在前一家公司，每年都会搞销冠之旅，有时去沙漠、有时去戈壁，非常苦逼。但核心管理团队和销冠们能够一起每天徒步十几小时，一起摸爬滚打、互相搀扶；过程中大家还不断交流实战经验、升级销售打法，这才是团队建设之道。

重奖之外还有明罚。

对团队长的处罚，不管是罚请客吃饭、还是罚做俯卧撑，都需要大家事先有明确约定。按规则该罚时就坚决罚。

有战斗力的团队都是高压锻造出来的。

此外，就是淘汰。

销售团队没有淘汰机制，就会像一群绵羊一样。与其用阶梯提成让落后者收入下降，不如早些淘汰、换上新人。

招聘和培养新人的能力是淘汰的底气。很多公司告诉我说，“前两个月对招聘不够重视，一直没上新人”。我看这不是重视不重视的问题，“招聘”是很多公司的能力短板，从组织上就缺乏这个能力，而非哪个招聘专员的问题。

如果招不上新人，主管们就不敢淘汰落后员工（其实也是耽误该同事的时间），团队就总是死气沉沉的。

当然，淘汰一定要有缓冲、要有预警，先亮黄牌，下个月再亮红牌，是不错的机制。

再聊聊晋升。

晋升是很多优秀销售代表的工作动力。但要做好引导：销冠未必是最合适的干部，中间的 Gap（差距）是管理能力和领导力。当然，销冠是最值得培养的潜在干部。

很多公司弄不清：薪酬激励、日常管理、晋升要求之间的关系。凡事都拿钱考核，KPI 里面一大串过程指标，这是错误的。有的过程指标难以核实，考核它反而让你拿不到准确的数字。

03 业绩 PK 挑战更高目标

通过 PK 可以让团队热度从 90℃ 直接冲到沸腾，可以更大程度激发潜能。

例如，任务是10万/月，通过自领“挑战目标”可以做到15万，通过 PK可 以做到20万。（与销售代表的性格及团队氛围有关）。

当然，PK 的前提是团队热度已经到了90°C。

PK 的整个过程需要重度运营，宣传、吸引大家围观、即时播报...让一次2个人的 PK 带动全团队进入100°C的状态。

长期高压力的业务团队也容易出很多问题。

这里需要的不是技巧，而是“真心”。别的不多说，就附上这两张照片。

一张是2015年公司年会时，渠道部的兄弟们穿着军装走进会场，“打江山”就是他们当年的使命。另一张是有一年冬至节，我想着上千兄弟姐妹们都还在外面奔忙，于是远程请各地在加班的同事们吃了顿饺子，至今还有老战友为此感动......