如何衡量 To B 公司的成熟度？1个洞察+5个关键能力！

文 / 童继龙

编辑 / 小方

全文 5011 字

To B 企业在国内这些年的积累与沉淀，目前都已经进入到快速发展的阶段，但这也只是行业视角？从单个企业视角，我们如何衡量 To B 公司的成熟度？

前段时间有文章从 SaaS 厂商的服务能力视角做了分析，核心观点是：没有做过大型客户的 SaaS 公司不是一家成熟的 SaaS 公司。感觉意犹未尽，正好与一个朋友交流，说到他的客户都是大中型企业客户，但因为产品定义很浅（电子合同、电子签章、远程印章管理），所以，即便是面向大中型企业客户，其客单价依然很低，业务和产品的独特性还不够显性化，因此他很苦恼怎么办？

这其实也是一个产品与业务成熟度的问题，因为具备面向大中型企业客户提供了关键业务服务（如数字化营销、数字化供应链、数字化经营、数字化人力资源管理等）的 SaaS 厂商，才能够称得上有足够的“成熟度”，而要能够为客户提供关键业务服务能力，本质上对于一家 To B SaaS 公司的关键能力还是要求非常高的，哪些能力很重要呢？

如果放在一个更完整的视角来衡量一家 SaaS 企业的成熟度，应该如何做评估呢？这对于投资人视角的评估，SaaS 企业的核心高管团队制定战略，甚至是用于竞争对手分析和评价都是有用的，因此带着这个问题，尝试着基于 IBM 的战略规划工具 BLM（Business Leadership Model ，业务领先模型）进行了小部分的改造，推导出“1+5”的成熟度评估纬度指的是，1个关键洞察-市场与机会洞察，5大关键能力：领导力&价值观、产品力、营销力、运营力、组织能力！

所有业务的起点都来自于市场机会洞察！而市场与机会的洞察要输出什么成果呢？其实就是能够一句话说清楚自己的市场和客户价值主张。

举个例子来说：前几天晚上和同事一起吃晚饭，想去一个网红餐厅，打电话提前订位，餐厅说在“美味不用等”的微信号上直接预定就可以，这家餐厅在深圳科技园有三家分店，我们挨个找了一下发现还真有一家店不用排队，开车过去15分钟就到，立马就有晚饭吃了。

在 SaaS 领域其实就是一句话说清楚产品价值主张，抓住客户痛点，就可以做出一个很有生命力的产品，“美味不用等”就是一个很好的产品价值主张！

对于一家 To B 企业而言，从以下几个视角来看，我们面对的是哪一类市场？是现有市场（如 PC 时代的 CRM），还是重新细分的现有市场（基于社交网络的 SCRM），还是定义全新市场（如直播带货），还是克隆市场（主要是地域扩张，如抖音的海外版 TikTok），重新定义市场之后就会发现机会空间与领域是完全不一样的。

每一类市场背后的客户群属性也完全不一样，从已经存在到新客户或是开发老客户的新消费习惯，又还是克服地域与文化差异，实现跨国跨地区的开拓新客户，市场细分背后就是客户群的差异，随之而来的就是一系列的客户需求、产品性能、竞争对手、面对风险的巨大差异化 ！

对于市场空间的定义还需进一步来看，对于可能成为客户的潜在群体这个“目标市场”是否已经跑通，还是说对于“可服务市场”已经有了更强的销售渠道覆盖能力，这两个数字占全球总有效市场的空间有多大？这是评估一家 To B 企业成熟度非常重要的指标。

对于很多初创公司来说第一要务是：高效、成本低廉地积累大量不断增长的用户！如果是 To B 领域，还要特别看这个用户增长是有净现金流流入的增长模式，只有做到了用户增长与净现金流的增长，才能说具备了规模化扩张的关键成功要素，这也是 To B 与 To C 模式最大的差别！

这里可能举一个反例：如钉钉、企业微信是没有实现净现金流增长就实现了大规模扩张的 SaaS 应用，我能说这是一个 BUG 么？毕竟用平台级的能力去打造平台级的产品，一上来就是布局平台与生态的玩法，这已经不是我们所讨论常规 SaaS 企业的玩法了，的确不适合我刚才说的这个评估逻辑。

创始人团队的领导力和价值观：最好的创始人团队不是知道一切，而是学习一切！这是我很喜欢的一句话，用这句话来表达一家企业的领导力是个很好的开始。

创始企业的文化与成熟型职业经理人文化是不一样的，而企业创始人团队的领导力和价值观，直接决定了企业的业务方向、产品和业务设计、客户成功和持续合作的可能性，而影响这些业务的关键要点背后是从选人育人、组织和激励机制设计、内部争议处理（特别是涉及到利益相关的处理导向&原则）看到“初心”的。

从这个视角来说，评估一家 To B 企业的创始人团队领导力，基本上就可以看到这家企业能够走多远、走多快！用句俗话说：个体是性格决定命运，而组织则是价值观决定命运！

要展开说明创始人团队的领导力，可能多到写上一本书也说不完，但也不是完全没有可以说明的地方，衡量企业创始人团队的领导力，看经营理念是什么，这很重要。从这个视角可以看到企业在 To B 领域的领导力成熟度。

聊聊我们在过去10年中一直所倡导的六字方针“健康、持续、增长”，可供参考。

第一，健康

如果是长期主义的公司，首要的是“健康”，这与个体是一样的，若没有健康的思想、健康的体魄，根本没有办法完成人生的马拉松长跑。因此，企业如果要坚持健康，至少要从以下几个层面来考虑：

1. 选择可持续健康发展的商业模式，从“项目制”到“订阅制”。

过去20年里，在 PC 时代，以软件许可为主的商业模式一定会面临盗版、抄袭、低价竞争等巨大的压力。在这个领域中，能够生存并大规模发展的企业，都是在激烈拼杀中活下来的，而且非常依赖于所在国家 、区域对于知识产权的保护力度。

在国内对于知识产权保护环境越来越好的情况下，同时也出现了基于云计算、大数据的 SaaS 模式，从“人工服务”转向“订阅服务”，这就是产业的进步。

因此，基于企业健康发展的视角，坚决拥抱 SaaS、PaaS 软件形态背后的“订阅”商业模式，企业的创始人团队是否有坚决拥抱新商业模式的决心，还是他们愿意为了今天活下去多接些“项目”来做，边做边看。

这看似稳妥的选择意味着对于“健康”这个战略导向做了倒退，一旦选择“项目”模式发展公司，就意味着“订阅”的产品、交付、客户成功运营的闭环打通遥遥无期。至少，这个商业模式无法在大中型企业客户落地了。这就是一念之差。由此，看到的就是企业创始人团队的“战略定力”！

2. 选择健康发展的业务领域与细分市场。

很多 To B 企业都说要做大中型企业客户，为什么？主要还是因为大中型企业客户有着强大的品牌能力、较高的目标市场的占有率，能够贡献持续稳定的现金流和利润，自然而然对于战略、发展、精细化运营管理有着更高的诉求。

如果 To B 企业能够服务这一类企业客户，客户的健康经营能力自然比较强。那也意味着，To B 企业自己就有着较好的健康度，选择能够健康发展、伴随着行业共同成长的赛道很重要！

3. “帮助客户成功”为中心的健康经营理念。

To B 领域是一个要耐得住寂寞、善于长跑的领域，“剩者为王”是这个领域很重要的标签。而在这个领域里，能够笑到最后的企业，往往是能够做到“帮助客户成功”的企业。

因为，To B 领域本质上来说归属于“现代服务业”，这和开餐馆这样的服务业没有本质的区别，还是要求能够面向客户扎扎实实地做产品、做服务，洞察客户需求，用产品和服务去实现它。

通过精细化的运营管理降成提效，让客户的整体拥有成本（TOC）更低，让客户的整体拥有价值（TOV）更高。将 TOC 与 TOV 的“剪刀差”越做越大，才有可能与客户的持续合作越做越好。

这背后还需要 To B 企业的创始人团队有足够“烧冷灶”的决心，一个产品从规划到大规模推广交付验收的全闭环迭代周期，可能就得18个月，一家客户是否能够与你持续深度合作需要通过3年的续签来做验证，从这个视角来看，“帮助客户成功”这是健康经营的中心思想！

第二，持续

稻盛和夫《干法》里说：所谓人生，归根到底，就是“一瞬间、一瞬间持续的积累”，如此而已。将努力变为“持续的力量”，就能让“平凡的人”变为“非凡的人”，你就会具有强大的力量。埃及著名的金字塔是由许许多多的无名使者，艰苦的作业堆砌而成的。

偌大的金字塔是由数百万、数千万的巨石组成。而这些巨石是靠他们的双手一块接一块搬运砌上去的。金字塔的奇迹，正因为它凝结了无数人汗水的结晶，所以它能超越悠久的历史，至今屹立在我们面前。

这其实和 To B 企业的创始人对于领域和赛道的“持续专注力”是一个道理。

在目前的 To B 企业服务领域中，机会很多，所以在企业的创始人团队设计战略的时候往往是画了好大一个饼，习惯于设计“大而全”的战略。

要知道真正影响企业持续成功的主要因素不是企业的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于核心事业/核心事件的提升，坚持和践行核心价值的力量。这一点我们可以向管理大师韦尔奇改学习，他再造 GE 的第一个愿景目标，就是「第一或第二」，核心事业如无法成为业界的第一或第二，就修改、关闭或出售。

1. 持续专注于某个赛道，争取做马拉松选手。

最近在与不同的 To B 企业朋友交流，大家都作为 ISV 的身份，想看云计算这个领域谁最值得信赖的时候，往往首选的合作伙伴不是当前业绩规模最大的、发展最好的企业，而是能够清晰界定自己的核心价值、关键领域与业务边界的企业。

这恰恰就是“专注”的力量，“有所为有所不为”的前提下才能够做到“众行稳而远！”

2. 持续专注于不断理解、洞察客户需求。

很多人说，所有传统行业都值得用数字化的方式再做一遍，口号喊得很美丽，也很响亮！但有多少人每天能够花精力专注于不断理解、洞察客户需求呢？

传统企业数字化转型，到底应该怎么转，如何保障成功？如何真正地让客户能够有更大的收益？更真实的商业成功？这需要创始人团队保持高度的专注度，要能够持续不断地与客户共同探索、共同前进，只有这样才能够保证企业战略不偏差，产品与服务跟的上客户的节奏。

3. 持续建设组织能力，保持组织活力。

柯达的企业文化有三点：一是永远以客户为中心，以诚信为首要；二是永远致力于追求行业最新的科技水平；三是重视人才发展，创立分工，与员工共享利益。

这三点都很对，但为什么柯达最终还是倒下了？因为它的高管、专家都是化学家，是基于模拟时代的技术和能力构建的组织。但是，数码时代需要从上到下将技能转型为电子技术。这让原来的许多化学人才没了发挥空间。所以，这不只是一个简单的业务转型，而是人才技能方面的转型问题。

不可避免的利益格局调整，这一步，柯达没有调整过来，最终错过了整个的电子技术时代，从而被时代浪潮所淹没。

所以“持续建设组织能力、保持组织活动”，看起来简单，做起来真心难！

国内 To B 领域的一些领先企业已经差不多有7-8年的历史了，在这些年里规模都还没有做起来，还处于高速发展期的前段，但是否所有管理团队、专家团队的奋斗精神还在？是否还有意愿在这么苦的行业中趴在地上接着干？这都是企业组织活力建设的要点，如若不然，企业很容易因为失去了斗志再也长不大，从而成为了“小老头”公司！

第三，增长

何为“战略”？唯有增长！

企业要实现增长，这是必须项。只有在向上生长、向下扎根的过程中才能够从一个一个的胜利中化解各类外部危机、内部矛盾，实现“熵减”的过程！

今年最为火爆的三家公司是：市值过千亿美元的拼多多，未上市估值已经超过1200亿美元的字节跳动，以及在港股市场上市值超越1万亿港元的美团！

它们利用了互联网的风口，用最快的速度完成爆发式增长。这可以看到 To C 类企业的快速增长能力，这是 To B 企业所不能比拟的，但至少有一点可以学习：持续增长能力是企业持续发展的根本！

但对于 To B 领域的增长，最强的当属于阿里云、腾讯云、华为云的 IaaS 了。底层到每家企业都需要的“水电基础设施”级产品，但投资巨大且门槛极高，需要通过规模效应来均摊成本。当然，商业模式上就是客户持续应用，对于算力的需求会越来越高，是很好的“滚雪球”模式，有了好的增长等式，也有高技术和高投资这个极好的护城河。

那对于 SaaS 企业的增长战略如何实现呢？每个企业都有自己的玩法，今年疫情期间直播、视频会议的企业就实现了爆发式的增长，这是事件驱动的增长机会。

也有企业在有了一定规模之后，通过不断并购实现企业客户数量的增长，如：Salesforce 通过并购 Tableau 就多出了86000家左右的企业客户增长。

更多的 SaaS 企业还是通过自己的产品创新、营销推广实现了企业客户资源的持续增长，这也是大多数企业的增长模式，虽然这样的内生式增长偏慢一些，但足够扎实，行稳而致远，对于还在初创期的 To B 企业来说，这一点尤为重要！

五大关键能力的其它四项 ：产品力、营销力、运营力、组织能力，后期持续更新。