融资过程中最大的坑——估值过高

文章来自公众号：SaaS 白夜行

作者：吴昊

SaaS 创业路线图 (87) 

我的新书中有一个章节“公司融资过程中的坑”（内容附在本文后面），但最近和几个互联网 CEO、高管交流，才发现除此之外，还有一个更容易掉进去的大坑......

这个大坑就是“估值过高”。

还只融到天使轮、A 轮、B 轮的公司可能还意识不到，但很多融了 C 轮、D 轮的公司正在为此痛苦挣扎。

高估值是那么的炫目，媒体的报道、客户的道贺、同行的眼神、团队的亢奋......有什么比一夜之间，公司股份价值翻番，甚至增长3倍、5倍更让人狂喜？毕竟创业团队里也都是正常的普通人，连续多年每天工作14小时是需要点儿鸡血的。

这个坑之所以“大”，也正因为如此。

在人类社会中，容易犯的大错误，往往是反馈周期很长的行为。就像目前还在肆虐的新冠病毒，如果人在感染病毒当天立即发烧，病毒的传播链条很快就能被切断。

（我最近在看Steven Johnson的《远见》，这本书提供了更多决策方法上的建议，有兴趣的读者可以买来读读）

创业公司的融资也是如此，承诺12月后做到的业绩目标往往过高。我发现绝大部分 CEO 们也真不是故意忽悠投资人，他们往往被自己的创业目标和对团队的责任所感召，确实在内部给自己定下了一个超高目标。

因为目标高，所以得到一轮高估值的投资。这就埋下了一个定时炸弹。这枚炸弹在下一轮融资时准点引爆。

12个月后，业绩目标如果没有达成，就陷入不得不融下一轮，但当前业绩又不足以得到更高估值的尴尬境地。

SaaS 创业当然需要融资，我的另外一篇《SaaS 创业路线图（63）用财务模型说明：没有优异续费率的 SaaS 只是个传统生意？》也做过精细测算，SaaS 公司前3~5年确实很难盈利。

因此我不是劝大家不融资，而是建议估值时相对保守和稳健。我们真的能像硅谷的明星 SaaS 公司一样做到 Triple-Triple-Triple-Double-Double 吗？（前3年3倍增长，后2年双倍增长）

我认为在中国的企业管理水平、职员技能水平、采购方式，以及 SaaS 公司的软件工程能力等大前提下，月营收超过200万后的增速并不会那么快。特别是大量工具 SaaS 公司只是把传统软件的功能搬到云上，凭什么就认为我们会比传统软件的增速好呢？

只有在估值时做稳健增长的策略，才能避免下一轮融资的困难；只有稳健的经营策略和现金流控制才能做好资金安排，避免“紧急”融资。

其中，特别要控制研发及销售团队的投入，前者的反馈周期是6~12个月，后者是3~12个月（详见《SaaS 创业路线图（39）可复制的市场成功》）。市场线索的投入则能通过 ROI 较快见到效果。

具体来说，融资时仔细评估一下自己的营收增长预期。如果目前 ARR 是2000万/年，明年高目标是6000万，低目标是3000万，中位数是4000万，那按照中位数4000万x 10倍 PS = 4亿估值就足够了。一定要按6亿估，下一轮指望 PS 能翻到20倍，那再下一轮怎么办？难道这一年做得不好，再下一年营收能够增长4倍？

因此，请了解，即便这一轮运气好、估值高、融到一笔大钱，但——

这次命运的馈赠也已经在暗中标注好了价格。

====下文引用新书内容====

创业需要规划，创业又无法规划。

《创业维艰》的作者本·霍洛维茨 （Ben Horowitz）是硅谷著名投资人，曾在十五年里连续创业三次。书里讲道：过去这些年里，我只在顺境中当过三天的 CEO，剩下的8年几乎全是举步维艰的日子。我们团队里开玩笑说，这三天就是宣布3次融资成功的那三天。

融资是 SaaS 创业必然会面对的主题。在中国，连续创业者比较少见。大量创业者首次创业，在前几轮融资中会犯不少低级错误。我把近两年见到的这类“坑”描述一下，希望大家有机会避免。

1）股权结构中，外部天使股东占股比例过大

一般来说，投资机构希望投资的资金进入企业得到充分利用，也希望创始人及创始团队持有较大比例的股份，这样创始团队才有创业的动力。

如果不参与企业经营的天使股东持股超过30%、甚至比创始团队还多，VC 会认为公司治理结构有问题，创始人没有充足的动力拼命创业。VC 也不可能出资购买天使股东的股份，因为这些资金进入了天使股东的腰包，对企业没有价值。何况正规的 VC 也不希望自己在创业公司占股比例太大，影响团队动力。

一旦出现这个状况，除非天使股东非常配合，否则股权结构也不容易调整。

2）轻率引入战略投资

投资人按投资目的可分为两类：财务投资者和战略投资者。财务投资者关注中期投资回报，一般希望在几年内退出变现。退出方式一般为企业成功IPO或被并购。财务投资人即便安排了代表参加董事会，也仅对重大战略决策表态，通常不参与企业日常经营决策。

战略投资者则通常来自被投企业相同行业或相关产业，除了投资回报，更看重其战略目的，包括：协作提高生产效率、组合生产更有竞争力的产品及赢得更大市场等。为了实现这些战略目的，战投方一般会要求在董事会中拥更多决策权、更多介入企业业务及管理决策，甚至会派财务总监等角色参与企业日常经营。

我接触的 SaaS 公司中，有的在天使轮前就在向战略投资方争取投资。这些有行业相关性的战投方，投资后可能会对创业公司在产品融合、研发合作、市场分享等方面有所贡献，但同样也会在这些方面有所要求。创业公司将在一定程度上失去独立性，也可能会被迫偏离自己的创业方向。

所以创业者务必弄清楚投资方是财务投资人还是战略投资人，其投资目的是获利还是战略布局。

3）缺乏大图景

VC 中文名为“风险投资”，他们投资早期创业公司，风险非常高。可能投了10个天使阶段的项目，只有少数能进入下一个阶段（账面盈利）；几年后能退出实现真正盈利的，可能只有1个。投十次，都靠这1次把本金和投资回报挣回来，所以 VC 不会投未来市场前景很小的公司。

如果创业者只是打算做个自己的生意，每年有小幅增长、每年都盈利，不需要未来的大图景，那就没必要融资。如果创业者有一个大图景，为了未来的高回报，初期需要多投入并且承担几年亏损，这样的逻辑下才需要考虑融资。

我看到有的 SaaS 创业者选择的行业非常窄，按照目前的客单价和市场容量，就算能拿下50%的市场份额，营收天花板也才几千万元。这样的情况下，如果还缺少我说的商业 SaaS 的未来规划、自己也不知道该如何突破，这是很难说服投资人掏钱的。

4）缺乏合逻辑的演进路径

正心诚意是商业之本。如果只是吹嘘出一个“宏大图景”，还是没办法说服投资人。因为投资人会追问：你有什么优势做到？为什么会是你而不是别人？你打算如何做到？

谁也不能通过想象就能提前把演进路径描绘出来。但创业者起码要有充分的思考，并且不断做测试和尝试。

这四个状况是我接触过的几个融资的大坑。

顺便说一下，创始人在融资成功后务必做好投资人管理——要与投资人保持良好沟通，CEO 与投资人的关系对企业顺利发展非常关键。这方面的前车之鉴不少，涉及国内外很多知名企业，具体名字我不提了，有兴趣的读者可以在网上找到。

本篇探讨融资和估值，欢迎留言交流。