新和旧，他用这两个字把新零售重新诠释一遍！ 

新零售正在风口浪尖之上，传统商业正在新零售的催化下爆发一轮新革命。每个人都在谈论新零售，但到底新在哪里？和旧的相比又有什么样的改变。很少有人用新和旧来直观对比。 4月19日广州甘来科技联合创始人曹文斌在BSA和崔牛会联合主办的软件助力云时代的商业转型分论坛上发表了《新商业新价值》的主题演讲，从成本、效率和体验三个层面来诠释了新零售，他认为成本结构正发生变化、数据导致效率的大幅提升、移动互联网原住民的体验是与生俱来的。

甘来科技联合创始人兼CTO  曹文斌

以下是曹文斌的演讲实录，稍有删减。

新零售=新成本+新效率+新体验？

新零售已经完全围绕在我们身边，每天都和各种各样的零售的渠道、方式在打交道。那新零售到底新在哪里？我认为新零售在成本、效率、体验上有三个新的变化。 从人类有了物质交换，有了商品概念开始就有了零售。原先零售业面临着一些成本的瓶颈，流量异常昂贵而且越来越难得获得。现在线上获取一个新客户的成本要超150到200元； 第二是线下实体大面积的快速萎缩。我好多身边的小店铺已经关门了，甚至有些商场都整体关门了，线下面临店面成本、人力成本，而作为实体那店面和人力是不可避免的不可或缺的。 采用数字化之后，成本和收入结构会发生变化，当然并不是说成本消失了。随着数字化的引入，线上和线下融合与打通，线上线下的一体化，可以去掉部分店面成本和部分的人工，这个时候成本结构会产生新的调整，成本结构会相对变轻。 对于效率，之前的传统零售也应用了很多数字化的系统，也有ERP系统、进销存系统也，但零售管理者的痛点依然在。不是没有好系统，但是系统提供的决策和建议没有办法落地执行，下面团队执行不到位，系统仍然搞不定这件事情，整个供应链的摩擦系数相当之大，虽然上了系统但是效率仍然得不到提升。 今天，当我们重新去看待新的技术带来的价值就会发现，现在的系统不是孤立存在在，而是利用各种技术比如人工智能的很多因素在替代一些冗余的、枯燥的人力劳动。在系统之上通过AI的方式进行集成，重新利用数据的价值降低人力的劳动，在未来是用智能来驱动管理，能够带来效率的本质的变化，最大化提升效率。所以这个是新效率的话题。 我们每天都存在消费行为，你接触到是什么样的经验，值得我们深思的是到底是什么驱动我们产生这些消费？通常都是去比比价格，哪个便宜就买哪个。零售业背后的品牌商其实和消费者是脱节的，品牌商无法触达它的消费者，也无法同他们互动，你会发现你对品牌依赖不会那么强烈。 但是现在的年轻消费者则完全不同。90后、00后这一代年轻消费者从出生的时候，就被触摸屏包围着。他们出生的时候就被各种屏幕环境、各种现代工具、系统，在这样的环境成长。在物质环境上的这些变化决定了新一代的消费者对消费者体验有极致化的要求，所以才产生了消费升级。 消费升级总是看到一些很新奇特的产品，现在是用品质去驱动消费的。消费者追求极致的娱乐化。宁可为游戏付费，宁可为视频付费，在家里不再看传统的电视广播的信号，都开始看数字信号，给小米付费，给腾讯付费等等。 这是体验方面的变化，从这三个维度去解析，我们认为新零售其实是新成本、新效率、新体验是这三个变化的一个叠加。 长期来看，整个零售业的大趋势就是去人化，零售业成本结构里边刚需就是去人。为什么这个变成刚需了呢？搞不定房地产的价格，所以店面固定成本降不下来，那剩下的就是人工成本，所以大家会追求降低人工成本，就是去人化。如果你去开个店，最核心其实是你店面的店员，尤其是店长。可是你去哪招到一个靠谱的店长，且不说你招到靠谱的店长，你去哪儿招到店员，因此去人化是大趋势。 第二个是智能化。如果不站在消费者的立场去看智能化，而是站在经营者的角度来看，那就是运营，如何躺在家里赚钱。我们希望一个店面的经营是可以通过数字和系统的方式赋予它自己经营的能力，这一部分智能，如果放到实体零售领域里去，这是未来的趋势。 去人化和智能化两大趋势归根结底地都是在追求数字化。这个两个趋势只有通过数字化作为基础，才可以得以实施。今天的物联网技术、大数据技术、人工智能技术，这些技术得以综合应用到一个载体说的时候，这个载体一定是先被数字化了，它如果没有数字，那么你后面一切的技术都应用不了。 如果是大趋势，数字化又是核心，我们再看到零售业，谁能获取活数据，这个能力越强，它的竞争力就越强。然后我们也可以自己回想，我们现在接触到的零售业的各种各样的新闻，不管是投资、并购、新的店铺、新的无人店、新的商超、新的复合体，这些东西全都是为了数字。所以如果我们在从事零售行业的时候，一定要想着怎么样利用数字化思维重新去看待这件事。这个就是零售业的数字化转型。

困境=角色众多+业务复杂+经营多样？

太多的企业在思考怎么做数字化转型，而零售业这个困境特别突出，因为零售业和现金流打交道，零售业这么多年从来没停止过对新技术的探索，包括RIED，早前在零售业有大规模的应用，但是它失败了。而大家追求的终极目标都是数字化转型。 第一个难点就是角色众多。每一个零售实体接受角色太多，如果简单去看是消费者和经营者两大类。而经营者背后又有很多的角色：店长、店员、理货员，还有物流、运输、进销存，这些都是里边的从业者，关系错综复杂而且参差不齐，角色越多，做数字化转型的难度就越大。 第二个业务复杂。经营一个店铺并不简单，除了内部的事情，还有一系列外围的事务。很多工程师或者互联网从业者有开咖啡馆的梦想，觉得开咖啡馆很简单，搞个店面，弄点咖啡豆、器具，自我学会方法就可以开。当你真的去做时会发现，要面对供应链，各种各样的卫生监管、客户投诉等等众多的问题，所以零售业的业务又由于形态不同，又由于环境不同，导致整个的业务异常复杂。 第三个经营多样性。光我们列举零售形态都可以列举很多，大商超、便利店、售货机、货架、货架，你有没有可能性能让这么多的内容被数字化转型覆盖到，这是零售业数字化转型的难点。

破局=战略高度+小处着手+以线带面

如果真的切实把数字化转型往下落。第一个事情，一定要把它当成企业战略高度，如果数字化转型这件事情达不到企业的战略那个层面，这件事基本上也就是喊喊而已。你把它落到IT部门，找一个CIO，NO。所以这件事情由于那么高的复杂度，必须要落在战略层面，这是一个非常重要和基本的话题。 第二，从小处着手，战略定得高，但是切忌眼高手低，这么复杂的事情要去做，要一点一点进行，长城也不是一天就变成长城的。所以一定要从小处着手，当你从一个点一个点亲自做下去，才能够在摸索的过程里边去找到你要实施的这条路径。而一旦你去做，就可以在长远的一个布局里边以线带面把这个东西扩展开来。这是我们在做数字化转型的时候，需要采取的一种可能的路径，不一定是唯一的一条路径，但是我觉得这几个事情都比较重要，尤其是第一个，你一定要推动到这件事情，数字化转型这件事情作为战略高度。 第二个，我们做的时候是很小售货机系统上来做，虽然是大的一套营销管理系统，但是做的时候是售货机开始做的，从小处着手。同样的同样的价格同样的商品与传统的非数字化的智能售货机相比，销售额可以提升30%。运营成本可以降低15%，单台补货时间可以降低18分钟，这是从小处做完可以验证到的结果，一旦有这个结果我们就可以把它铺开，不是售货机网络铺得太大，这是一条线，围绕这一条线对其它类似自助设备，对线上渠道互联互通，做跨渠道数字化的营销方案，所以这个是我利用一个案例来描述，当我们要做一个企业的数字化转型的时候，要满足我们刚才说的那些点，可能更容易操作和实施。 讲到这里，我稍微做一个总结，不管零售业还是其它行业，大家谈数字化转型，数字化进程，AI的价值、效益也好，只要是我们想要采取一些方式，想要利用一些技术手段改造传统的内容和形态，这个都是一个持久战。没有可以快速见到东西的，也没有一蹴而就可以做成的，所以要做好这样的打持久战的思想准备。