组织管理如何系统性进阶？肯耐珂萨：跨越的动能来自于“人”

多事之春，每个企业都在重新思考：业务规划和人才布局如何调整，才能应对变化。在肯耐珂萨高级副总裁苏丽莉看来，除了短期动作，企业的长期思考应该是聚焦发展关键岗位人才，快速提升人效，从组织整体层面实现系统性的优化。

去年此时，网上一句流传甚广的话：2019年可能会是过去十年中最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。谁也没想到，如今的形势让段子照进了现实，似乎一语成谶。

国家统计局4月17日公布，经初步核算今年一季度国内生产总值GDP同比下降了6.8%，仅仅20.65万亿元人民币。

大西洋另一边的美国，比2008年更糟糕的一幕出现了，总失业人口已超过了2200万，正在经历前所未有的失业潮。伴随着下行趋势，这股失业大潮似乎无法避免，正在从酒店、餐饮等服务业蔓延至更广泛的白领行业……

突如其来的新冠疫情就像一场惊心动魄的海啸，在全球掀起巨大波澜，谁也没想到逆境来的这么突然这么快，短时间内加深了不确定性的广度和深度。

经此一“疫”，原先定下来的管理计划或许已经不适用了，每个企业都在重新思考：现在这种情况下，业务规划和人才布局如何调整，才能应对大环境的变化和不可预测性。

多事之春，正是料峭之时。

重压之下，看到很多企业为了能够挨过“寒冬”，普遍会从两个方面着手：左手控成本，右手抓增效。一面是短期的直接做法，精简组织，尽可能降低企业的经营成本；另一面是长期的考虑，利用这个时期苦练内功，发展关键岗位人才，快速提升人效，从组织整体层面实现系统性的优化。

不可抗力来袭，跨越的动能来自于“人”

组织存在的目的是什么呢？——通过发展“人”，来实现“组织存续”与“持续盈利”，这是商业组织追求的核心价值。

所以每家商业组织都会通过各种变量的输入来促成组织的持续发展，如技术升级、资本注入、市场开发等，但是这些变量中，可竞争的“蓝海”越来越少，“红海”越来越多，还有一些变量难以改变。现在我们可以抓住的一股核心变量是“人”这个发展因素。

“人”这一变量是组织可通过主动调整来达成商业目标的关键，也是相对可实践的一点。因此，企业必须做好“人才发展”这件事情，通过发展“人”这一关键要素，来实现组织整体的发展，达成组织与人的共赢。

“无论处于哪个行业，企业都会做人才发展这件事，只是依据企业所处的不同发展阶段和现有的资源不同，对于人才发展这件事情的侧重点就会有所差异，比如有部分初创阶段的企业，一般会选择相对比较简单的‘培训’作为发展人才的手段，而有些相对比较成熟的企业，往往会选择‘系统化’的方式去发展人才。”肯耐珂萨高级副总裁苏丽莉表示，“眼下受疫情影响，降低成本、提升效率是企业管理的核心关注点，这两部分都与’人’息息相关。做好人才发展是帮助组织永续发展和持续获利的核心要件，也是组织降本增效的关键所在”。

跳出以往的思考框架，人才管理也需要破圈

从组织视角出发是企业展开人才发展工作的前提，这是我们一定要明晰的要点。

虽然很多企业都在做学习与发展项目，但是结果大都不尽人意。为什么呢？因为这确实是一件专业又复杂的事情，往往企业只关注了局部的改善，而无法做到突破性的能力变革。

要做好人才发展，必须清楚掌握三个关键要素：挑准发展对象、选对发展领域、匹配好发展过程。而这三个关键要素实际上就是我们所说的人才发展的三个阶段：定标、对标 、达标 。

不同企业在具体发展项目中，这些阶段的先后实施顺序会有差异，但要做好人才发展这件事，核心就是要走完这三大阶段。我们可以从以下几个方面来拆解：

1. 首先，哪些岗位、哪些对象值得去做发展？

真正落地实践中，挑选发展对象是很难的事情，因为很多企业缺少人或者没有方法去论证到底哪些岗位是关键岗位。我们经常看到的现象是，销售型组织往往就把销售岗定为关键岗位，其他的就不知道不清楚，甚至还有不少公司是由老板直接指定关键岗位的。

实际上应该从两个维度来思考，即我们所说的关键岗位的“SN矩阵”——组织内部需要的，市场上稀缺的。

作为企业人力资源管理的基本单位，岗位也是人事管理的核心思维，一切人力资源管理的落脚点都要基于岗位的价值来进行思考。因此，要做人才发展首先就需要对组织的关键岗位进行盘点，再去看人岗匹配度，界定出关键的发展对象。

2. 其次，有了对象、有了标准，现有的人满足要求吗？

目前处在这些关键岗位上的员工现状如何，我们需要进行全面的评估，以判断他是否胜任这个岗位，是否适合晋升，是否需要培养，或者是否需要淘汰。

在这个阶段大家的常规操作手法是使用各种评测工具，这看上去很科学，而背后其实有2个关键逻辑需要厘清，这是以往很多人忽略的“盲点”：第一个，选用的测评工具和定的标准之间是否被验证了有相关性？第二个，进行了员工个人评估、群体盘点后，是否有上升到组织视角？除了个人、群体之外，还可以从组织角度来看关键岗位的发展。

3. 最后，了解了基于组织和岗位的短板、掌握了群体性的人才分析，如何去发展？

前面说的两个阶段，我们将其定义为“定标”、“对标”，都是为了第三个阶段“达标”做准备的。而事实上，很多公司的人才发展只做了这三阶段中的某一个或两个模块，并没有完整走完全流程。

戛然而止的原因在于，绩优岗位标准和员工能力之间的Gap，如何能有效提升？其中发展规律的询证是不容易的事情，因为组织受太多因素影响。对于组织而言，资源有限的情况下，会有限选择重点环节来制定未来的人才管理策略，此时选出特定的场景是需要使用专业方法指导的。

组织就如同一座城堡，里面有很多人才，我们在第二阶段时多开了“几扇窗”，通过多维度进行了人才洞察，但是多维数据之间的关联厘清是一件高成本的复杂事情，企业如果无法通过分析其中的规律来制定发展策略，最终的结果就变成了浅尝辄止的培训。

重新洗牌中保持韧性，聊一聊数字化人才管理

回到前文，我们提到当前环境下，企业为了过冬采取了两手抓：左手降本，右手增效。不论是裁人，还是留人、用人，总归是要做到有理可依、有据可循。

此次疫情危机也让我们看到“数字化”成为了一个必选项，近几年数字化转型是企业的热点话题，延伸到人才管理应用场景中，数字化也产生了非常大的影响。“我将其归纳为：以结果为导向、把控过程、彼此循证、让数据说话”，苏丽莉表示。

数字化人才发展系统，这个“系统”有两层含义，第一，它是软件系统，借助了信息化手段，使用数字化技术来提升HR生产力；第二，它的内在方法论逻辑是相通的，也就是说系统中的每一个功能模块之间都有方法论的串联验证。具备了这两者，才能称之为一个完整的数字化系统。而核心是人才发展，这里的发展不是狭义的“培养”，还包含招聘等人才管理手段。

基于人才发展的“定标、对标、达标”的逻辑框架，结合组织能力的三个层面“个体、群体、组织”，肯耐珂萨打造了一套数字化人才发展系统——“水晶球”，界定出组织人才发展的几大关键场景，并内置方法论，通过软件工具的指引加上方法论的赋能，有效实现数字化人才发展在组织中的敏捷落地。

疫情冲击下，不同行业的企业都在通过不同方式进行自救，针对差异化的人才策略，数字化人才管理系统如何赋能？

• 应用场景一，如果你所在的企业面临着现金流问题，必须通过裁员来活下去，那么你如何判断哪些人要优化哪些人要保留？通过数字化人才管理系统的应用，数据指引你识别绩优的群体，找到需要优化的岗位和一定要保留的核心人才。

• 应用场景二，疫情也催生并推动了一些新产业新业态的快速发展，所以我们也会看到有些企业在加速人才储备。快速发展期的企业招人，也不是随便有人就用，反而是需要注重招聘阶段的人才识别精准度，这样才能快速发挥人才的业务支撑作用。所谓选对人做对事，疫情之下更是要谨慎。

• 应用场景三，对于此次疫情中影响波动不大的企业而言，人力策略不在于裁人或者招人，而是放在了内功修炼上。一般而言人才培养的方式和内容，有外采与内部提供两种类型，当企业采用后者的时候，数字化课程设计是一个有效提升内训师效能的系统工具，帮助企业萃取内部经验、输出合适的培养内容。

疫情期间，以及未来的一段时间，成本效率会占据几乎所有企业的核心议程。

也就是说，如何降低人力成本保证企业现金流，如何提高人效增加企业效益，成为了企业管理者和人力资源部门的重点事项。

不要再用以往的经验来困住你前进的步伐，数字化人才管理的整合，要求组织对每个个体、每类群体都能进行完整的数据化管理和追踪，特别是要摒弃那些割裂的、单点的发展。

逆势中，我们的思考需要更整体、更可持续，落地需要更精确、更可感知。危机过后，锤炼而出的将是全新阵容。