To Ｂ业务如何做好经营管理？
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2020-04-13
丰宪飞
作为一个To Ｂ业务的创业者，或者是公司高管，如何“经营好一个业务，做好一个生意，运营好一个公司”，一定是一个绕不开的话题。
如何做好To Ｂ业务的经营，这里我有一些思考，分享给你，仅供参考。
我将从4个方面来讲如何做好To Ｂ业务的经营：
战略规划
业绩体系的设计
各部门与成本、利润之间的关系
市场、销售、服务各部门业绩规划
接下来，我一个一个的讲。
一、战略规划
提到公司或者说业务的经营，那首先要回答的第一个问题就是，公司的战略是什么？只有知道了公司的战略，有了指导方针，才能设计出一系列的经营工作安排。
关于公司的战略是什么？
你可以这样去理解：你公司的业务通过什么解决方案替谁解决什么问题。
比如说：
某SAAS公司的战略定位是，通过软件+硬件+代运营服务助力餐饮企业的业绩增长。
这个定位里讲到了，
替谁：替餐饮企业；
解决什么问题：解决商家业绩增长的问题；
通过什么方案：通过硬件+软件+代运营服务。
又比如说：
某旅游行业的智慧旅游综合服务商的战略定位是，通过综合管理系统（包括：智慧运营、智慧营销、智慧管理、智慧服务四大方面），提供智慧旅游整体解决方案。
这个定位里讲到了，
替谁：景区；
解决什么问题：智慧旅游整体解决方案的问题；
通过什么方案：综合管理系统（包括：智慧运营、智慧营销、智慧管理、智慧服务四大方面）。
具体如何梳理公司的战略问题，可以参考我之前写的文章《To Ｂ业务如何进行战略梳理？》。
二、业绩体系的设计
知道了公司战略以后，接下来就可以设计经营方案了吗？
并不可以，这中间还有一个问题需要去思考，那就是业绩体系指标的搭建，业绩体系的搭建有着承上启下的作用，战略实现的如何？业绩指标上会有所表现。
正如著名管理学家韦尔奇所讲：业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密。
那么业绩体系应该如何设计呢？这就要回答一个问题：经营好一家公司的目的是啥？
我认为经营好一家公司的目的就是：赚钱。
一家公司存在的目的有很多，比如：服务好客户，保护好公司员工利益等等，但是根本的目的还是要赚钱，让股东得到更多的投资回报率。
如果不能帮股东赚到钱，股东不能得到更多的投资回报率，可以想象到的结果是公司是不能持续下去的。
因此，可以这么讲，一家公司经营的北极星指标那就是：股东的投资回报率。
我们可以从投资回报率这个原点开始思考，往下进行数字指标拆解，看看有哪些变量因素在影响投资回报率的变化。
关于投资回报率，这里有一些相关的公式：
投资回报率=利润/总资产；
投资回报率=（利润/销售收入）✖️（销售收入/总资产）；
销售利润率=利润/销售收入；
资产周转率=销售收入/总资产；
投资回报率=销售利润率✖️资产周转率。
从上面的这些公式中可以看出，要想提高投资回报率，那么就要分别提高销售利润率和资产周转率这两大指标。
如何提高销售利润率？
从销售利润率的公式=（销售收入➖固定成本➖变动成本）/销售收入可以看出，要想提高销售利润率，那么就要：
提高销售收入；
降低固定成本；
降低变动成本。
在日常经营的过程中，通过对3个指标的调整、改善，是能够最终提高销售利润率的。
如何提高资产周转率？
影响资产周转率的大概有4个要素：
应回收款回收期；
应付款账期；
存货周转率；
固定资产周转率。
在日常经营的过程中，通过对这4个要素的调整、改善，是能够最终提高资产回报率的。
具体销售利润率和资产回报率里包含的各个要素如何调整、改善才能最终提高投资回报率？
就需要由各部门来合作完成了。
三、各部门与成本、利润的关系
其中销售收入这个变量对投资回报率的影响最直接，随着销售收入的增加，投资回报率也会随之增加。
针对to B业务来讲，要想提高公司的销售收入，那么市场部门、销售部门、客户成功服务部门是与销售收入有着最直接关系的部门了。
市场、销售、客户成功服务这3个部门中的每一个部门与销售收入有着什么关系？
这时就要用到销售收入的公式来做分析了：
销售收入=新客户营收+老客户营收；
新客户营收=销售线索✖️线索转化率✖️客单价；
老客户营收=客户续约+增购；
也就是说，
销售收入=（销售线索✖️线索转化率✖️客单价）+（客户续约+增购）。
这其中，
销售线索，是市场部门负责的事，市场部门需要给销售部门提供有效的销售线索，市场部门考核的核心指标就是：提供的有效线索数量；
线索转化率，是销售部门负责的事，销售部门需要把市场部门提供的线索进行转化，销售部门的核心指标就是：客户的付费数。
客户续购+新增，是客户成功部门负责的事，客户成功部门需要把已经付费的客户服务好，帮助客户成功，最终客户实现再次续购或者是新增，客户成功部门的核心指标就是：续购+新增数。
这3个部门，既独立又相互有关联。
独立的是各个部门都有不同的指标需要负责，各个部门都有自己闭环内的指标需要完成。
有关联的是，他们都有共同的指标，销售收入，在进行各部门考核时，会产生连带关系，比如：市场部门的绩效来源可能有部分和销售部门的付费客户数多少有关；销售部门的部分绩效来源与客户成功部门的客户新增购买数有关。
这里我举个例子具体讲讲，市场、销售、客户成功服务部门、其它部门与成本、利润之间的一个关系，以及它们是如何影响利润变化的，在日常的经营过程中，我们应该要注意什么。
某某SAAS公司的财务数据，
大概如下：
每月的研发成本20万，职能部门（包括行政、人事）薪资及办公室租金费用10万，市场部薪资费用5万，市场部推广费用10万，销售部底薪10万，客户服务部薪资15万，销售人员以及管理人员的管理提成是40%。
从上面的财务数据来看，这是一家很小的创业公司，因此我们在做经营决策分析时，我们的时间单位是用月来考虑。
也就是以上数据，除了销售人员以及管理人员的管理提成40%是变动成本以外，其它的财务数据都按固定成本算。
因此，可以算出：
固定成本=20+10+10+10+15+5=70万；
盈亏平衡点=70➗（1➖40%）=117万（也就是每月需要赚到117万才能实现盈亏平衡）。
市场部门花费的费用率=15/117=13%；
销售部花费的费用占总收入的=10+117✖️0.4=56%；
客户服务部花费的费用占总收入=15/117=13%；
市场、销售、客户服务部门总花费占总收入=13%+13%+56%=82%。
从上面的财务数据中可以看出，每多赚到100万，需要在市场、销售、客户服务部门花出去82万。
也就是讲，我们在日常经营的过程中，要想办法提高提高市场、销售、客户服务部门的效率，降低费用，最终才能提高利润率。
其它，如职能部门以及办公租金的投入需要减少投入；如研发的投入需要谨慎，投入多了，会给现金带来压力，投入少了，产品上没优势会对应回收款回收期、应付款账期、产品长期竞争力方面带来压力，各行各业各家企业根据自家实际情况，可以慎重考虑。
四、市场、销售、服务各部门业绩规划
讲完市场、销售、客户成功服务部门与成本、利润之间的一个关系，以及日常经营的过程中应该要注意什么之后。
接下来就需要将业绩落实到各个部门，各个人的头上。
一般多数人都会认为，市场、销售、服务这3个部门的目标是由上级安排的，部门里个人的目标是由部门负责人安排的，然后由上一级来进行考核。
这里我要纠正一下这个想法，实际情况是：
各部门的业绩目标不是由上级制定完然后分配下去的，而应该是公司老板，或者说公司的高管和各部门的负责人一起理解公司的目标，一起来制定部门的目标。
同理，部门里的个人，业绩目标不是由部门负责人安排的，而是由部门负责人和个人一起理解公司的目标，部门的目标，一起来制定出个人的目标。
如果你作为这3个部门的其中一个部门的管理者在进行部门管理时，核心工作就是：通过对相关人、财、物资源的合理分配、实施、控制、和优化，最终在一个量化的时间内实现某一个目标。
在实现你指标的过程中，你需要懂的排兵布阵，懂的配什么样技能的人，配什么样的资源才能实现你的指标。
正如华为公司的文化中所讲：干部的职责就是：排兵、布阵、陪客户吃饭。
如果你是某家SAAS创业公司的市场部负责人，那么你可能把懂活动运营的团队成员安排去做活动运营；把懂内容运营的团队成员安排去做内容运营；把懂做SEM的团队成员安排去做SEM，然后在某一个季度或者某一个月内获取到了部门的N条市场认可线索数量。
如果你是某家SAAS创业公司的销售部负责人，那么你可能把擅长和中小企业打交道的团队成员安排去做中小企业客户转化；把擅长和大企业打交道的团队成员安排去做大企业客户转化，然后在某一个季度或者某一个月内实现了N多个客户的付费转化。
如果你是某家SAAS创业公司的客户成功服务部负责人，那么你可能把擅长和中小微企业合作的团队伙伴安排去服务好中小微企业；把擅长和大企业合作的团队成员安排去服务大企业，然后在一个季度或者某一个月内实现了N多个客户的续购和新增。
以上关于各部门的排兵布阵，我讲的比较简单和理想化，实际运作过程中，会有更细的指标、以及执行过程中需要注意的事项。
但总体上来讲，作为一个部门的负责人，你需要记住，你的核心工作是：通过对相关人、财、物资源的合理分配、实施、控制、和优化，最终在一个量化的时间内实现某一个目标。
作为部门管理者，除了针对不同的人要做好不同业绩规划之外，同时要做好业绩的反馈，只有做好了业绩的反馈，才能形成业绩管理的闭环。
也就是团队成员为了完成各自的目标，目前已经有哪些任务已经完成，哪些未完成，管理者需要根据目前团队任务完成的状态进行分析，然后给出分析结果，帮助团队思考出改善的方法。
关于To Ｂ业务的经营问题，就讲这么多了!
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本文作者：丰宪飞
责任编辑：马亚蒙
本文来源：牛透社
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