搭建SaaS销售管理框架的“36计”

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 吴昊。 

文章整理自崔牛闭门第24期，由#SaaS 创业路线图#系列作者吴昊先生的分享“如何搭建销售管理框架”。

要点：

1. 客户画像决定获客方式，获客方式决定企业对业务员的分配；

2. 产品要足够击中客户痛点；

3. 成交周期要与客单价相匹配；

4. 绝大部分盈利的 SaaS 企业，都能够控制好研发人员以及打造电销团队；

5. 搭建以员工为中心的激励体系时，不要用高目标、高使命去误导员工；

6. 管理在于沉淀，营销在于创新

以下为这场闭门会内容精华

横轴为时间轴（以月为单位）

纵轴为销售额（以万为单位）

能够在一年半的时间内，将一个团队从30万人民币每月的收入，做到月收入2000万，算是一个还不错的成绩。而且在这个过程中，团队的人效没有随着业务快速扩张而下降，反而是健康增长的状态。甚至在2014年12月份，整个企业做到接近 break even（盈亏平衡）。

在这期间，整个团队做了三件事：复制成交——复制人才——复制团队。

这张图，从下往上看：

复制成交的基础是优秀的产品和服务，需要建立标准打法的 SOP（标准作业程序）、找到合适的销售工具；

复制人才阶段，需要做好招聘、培训和干部储备；

到了复制团队阶段，就比较复杂了，会涉及到流程、激励、财务模型、文化等各方面。

这次，我们重点讲的是复制团队阶段，如何搭建销售管理框架。

01 选择营销方式

关于营销方式的选择，大致分为六个步骤。

1. 客户画像

要描绘出企业的客户画像，比如客户规模（大、中、小），不建议做微小企业的生意，因为 SaaS 企业面向微小企业客户难以盈利；客户 sourcing 方式，即客户寻找供应商的方式；还有客户的决策流程等。

这里要重视“聚焦”。

2. 获客方式

客户画像出来之后，就要考虑用什么方式去获得客户、接触客户。目前 SEM 是很多企业获客的主要方式，相比其他获客方式来说， SEM 转化率高。

有20%-30%的 SaaS 企业，会采取主动获客的方式。这部分企业有些会比较极端，要么客单价低，要么客户扎堆；有些是做特大型、垂直行业客户，比如餐饮 SaaS 企业的销售，会参与餐饮行业的社群从而获客。

3. 匹配业务员画像

客户画像决定获客方式，获客方式决定企业对业务员的分配。

销售人员一般分为两种，一种是冲击力强，善于主动开拓市场；一种是专业性高，在产品、解决方案方面有一定的造诣。很难找到两全其美的销售，即使有，成本也会很高。所以，复制人才很重要。

4. 匹配销售打法和组织

接下来就需要考虑企业应该匹配怎样的打法和组织。

一般而言，销售的打法也分两种。一种是统一场景，在简单场景下（比如4万以下的产品），仅需要几个标准话术等就可以打动客户；另一种是复杂场景，运用解决方案销售的模式，需要倾听客户需求，按需供应解决方案，这时销售打法是由成交方式决定的，一般情况下，使用的是 SEM +电销/地面部队的方式。

5. 建立销售体系

在建立销售体系时，有绩效制和提成制两个不同的选择，其次还需建立淘汰以及晋升的机制。

6. 将团队增长复制至全国

前面提到的从30万到2000万的增长曲线，其大部分的增长还是依靠扩大销售面积。在扩张范围的同时，还要考虑团队如何高效率地进行复制、如何建立适合财务盈利的模型、直销 or 代理，这都是不断选择的过程。

企业经过以上六个步骤，就能够清楚在销售中要使用怎样的组织形式及营销方式。

02 选择业务组织方式

在业务组织方式的选择上，需要企业做出很多重大抉择。

影响业务组织方式的选择有很多因素。

第一，在客户方面，产品要足够击中客户痛点。如果产品只能够解决痒点、爽点，那么它在市场上是难以生存的，因为客户内部很少有人会去推动产品的采购，所以解决客户痛点很重要。

而且，客户对于品类的认知也很重要。早期，客户对品牌的认知几乎不存在，但也不建议 To B 企业大规模打广告，经过一系列的例子可以看出“烧钱”做广告的效果很差。

第二，客单价也是重要的影响因素，要清晰地认知客户一年里贡献了多少的收入。

第三，成交周期会影响业务组织方式。需要注意的是，成交周期要与客单价相匹配。如果客单价低，成交周期长，那么这个订单就没有必要了。这时就要开始关注自己的产品了，是不是产品不够锋利，或者产品对营销的融合价值是不是做的不够好。

第四，实施服务的成本和第五市场广度、竞争格局等都会对业务组织方式造成一定的影响。

基于以上五大因素，企业就会去做出重要的业务选择。

选择一 电销 vs 面销 vs 渠道代理

在绝大部分盈利的 SaaS 企业身上，都包含了两个特点：研发人员控制的好以及打造电销团队。

电销团队易控制成本，易扩张，企业不需要在北上广深经济发达地区开分公司，也不需要代理商，仅需在办公区建立电销部门，客户就能覆盖全国。美国的 SaaS 企业主要依赖于电销，只有在面对特大型客户时，他们才会考虑线下会面。

电销在国内 SaaS 企业中的应用不超过30%，大部分企业还是选择面销。一般来说，面销的单子会更大一些，如果客单价很低，建议考虑电话成交。

关于渠道代理，他与厂商之间始终是在分一块蛋糕。如果蛋糕没有做大，那么企业就无法打造自己的盈利模式，渠道也会无法生存。吴昊建议到，当地代理商提供本地价值从而收取增值服务费用、渠道代理商代理多家不矛盾产品等，都是解决之道。

选择二 单兵组织 vs 多功能协作组织

多功能协作包括销售、SDR（Sales Development Rep.，销售开发代表）、市场部门等，销售又包括售前、实施、客户成功。1-2万的较低客单价根本无法支撑体系完整地跑下来。

客单价越低，越难以覆盖部门间、人员间的交接成本。所以在客单价比较低的时候，推荐企业高薪招聘优秀人才，一人就可以独立完成售前、实施以及简单的客户成功，效率反而高一些。

当然，企业的规模大，分工效率会更高。这就需要企业后期逐渐增加的分工，而不是一开始就建立复杂的组织。

选择三 市场线索 vs 业务员自开拓

组织能力的成长是需要过程的，期间要做好路径设计，包括销售方式是使用市场线索还是业务员自开拓。

我接触的很多企业的销售人员不愿自开拓，企业80%-90%的成交量都依赖于市场线索，还有10%的自开拓来自于客户转介绍。由此看出，销售人员在自开拓方面并无主动性。

市场线索是有天花板的，销售人员如果不在生态内去深挖市场，那么企业能够捡到的只是浮游，与沉在水下质量更高、范围更大的客户“无缘相见”。

能够给与的建议，就是要做提成比例的差异，从业务方面寻找更有效的解决办法。

选择四 开拓垂直行业 vs 通用打法

对于通用产品来说，会存在一个问题，那就是究竟要开拓一个垂直的行业还是使用通用的打法进行多行业的覆盖。当然，在这期间还会产生一个选择：同时做 N 个行业，是采用通用方式解决一切行业问题，还是分行业特性去做。

作为销售个体来说，这是无关紧要的，但作为一个组织/团队，就要考虑好这个问题。

因此，建议企业用引导的方式，带领团队和员工去做。比如通过 SDR ，将线索按照行业进行分类后，交给负责每个行业的销售人员，并引导其做好此行业。这样的效果会更好，否则会走很多弯路。

选择五 文化风格：大家庭 vs 球队

很多团队都会讲“We are family”，但是企业总会有人员的淘汰、调整，所以说，用球队的概念来形容企业会更加贴切，这也是文化风格上的选择。

选择六 全国布局：当地人才 vs 总部派遣

做好人才培养的规划设计，是企业业务组织方式的选择之一。培养当地人才，也需要在总部进行统一培训，以此其磨炼技能与意志。

03 搭建以员工为中心的激励体系

员工的需求是多层次的。

如今这个时代，温饱几乎不再是问题，所以，快乐是第一层次，是需求的基础。收入、能力的成长、职位的晋升、意义的追求，都是员工所追求的。

当代企业，不能让员工痛苦的工作。建立公平良好的团队氛围是快乐工作的必要条件；要有提成、绩效的激励机制，激发员工的收入需求；要用培训、建立学习型的组织，促进员工能力的成长；要用健全的晋升机制，作为员工激情工作的动力；企业的目标和使命，是员工工作的意义，也是企业发展的意义。

在这其中，快乐需求是保健因素，收入需求是1～60分。

在搭建以员工为中心的激励体系时，需要注意不要做不切实际的收入设计，不要用高目标、高使命去误导员工。没有人，生来满分，从60分到80分再到100分，层层递进，才是正常的循序渐进。搭建激励体系是一项长期的任务，如果太过虚无，会缺乏真诚感，半途而废。

『Q&A』

1. 如何对异地销售进行有效管理？

在异地销售的前提下，电销会比面销更有优势，因为电销根本不需要做异地管理。

在异地建立分公司，“标准化”是关键。人才方面，从招聘流程到培训；晋升方面，从基础管理岗位晋升到二级岗位等，都需要建立一套标准化打法。

管理者要将时间花费在建立体系上，而不是浪费在处理日常琐碎的小事上。当然，特殊情况特殊处理，在个别情况下可以视频会议，也足够提高效率。

除了“标准化”外，还需要建立指标体系。

比如建立续客相关的数据指标体系，包括销售人员的拜访量等，全部纳入考量的范围。每月统计一次报表，由数据及时反馈各分公司的情况，从而进行异地销售的管理。

但是，不得不说，就像是刚进大学的学生，从高考的超级重压之下突然进入到极其自由的状态，单纯依靠自控是很难的。因此，管理者还需要多思考如何少管控，多做目标型、培训式管理，即“目标是你的”。

“目标是你的”，第一，在心态上，管理者是来帮助员工的，可以提供方法、资源、时间、人才，但目标是员工的，管理者能做的仅仅是“提供”和“帮助”。

第二，管理者要做的是“激发”，将要求讲清楚，激发员工的想法和潜力。

2. 如何做好 SDR 团队的管理？

首先要看考核。第一是 MKR，即员工有效的电话线索输出量。第二是 MKR 到销售处的信息准确度，而不是转成 SDR 的比例。

其次是应将 SDR 放在市场部。管理精准的设计，需要考虑内控。“没有坏的人，只有坏的制度，当你将明明该分开的事情混在一起的时候，就已经出问题了。”吴昊说。

3. 如何打造王牌销售团队？

第一，做好收入设计。只有让销售人员在收入方面感兴趣，销售团队才容易管理。这里有一个固比收的概念，指的是固定收入要比浮动部分超50%。

第二，企业要有成长的氛围，给员工不断学习的体验。

第三，企业要有好的愿景，让员工明白，挣钱只是基础，愿景才是意义，这会使很多人自愿放弃短期利益，以大局、长期利益为主。

4. 靠“地推”实现人数增长，销售额也只能达到线性增长，怎么突破这个问题？

标准打法是需要不断迭代升级的，至少半年优化一次，才能够高效地找到打法以此复制团队。

复制团队后，会在不同的市场阶段面临新的竞争对手，遇到新的问题。这时，就要在标准打法上不断进行升级和创新。“管理在于沉淀，营销在于创新。”这时吴昊经常讲的一句话，“做营销的人必须不断创新。”

比如，大多数人都在用短信做营销时，你发现了微信的存在，选择用微信做营销。等到大多数人开始使用微信进行营销时，你会发现，短信的营销效果也不错。

不止如此，还有内容营销、打造销售团队模式等。

销售，传统的地推仅有面销团队。所以，考虑增加电销的辅助，或是增加 SDR 提高销售人员效率，都是不错的选择。

5. 如何兼顾新老销售人员的绩效体系？

正常来讲，企业并不会区别对待新老销售人员的绩效。企业制定的绩效制度，一定是适用于全员的，但是其中也会做细小的设计。

比如，新的销售第一个月没有业绩目标。从第二个月起，业绩目标只有老销售的一半甚至更少，如果只是100%地完成任务，那么收入肯定是没有老销售的高。但是企业针对新销售的业绩目标，必须是渐进的、合理的。

企业会在绩效体系的细节中做出合理的设计，以保证新的销售能够跟得上销售节奏，老的销售在接触新制度时，能够慢慢过渡。

6. 疫情之下，如何打开局面，重新思考获客？

很多人认为，从长远来看，疫情给 SaaS 带来的更多是好处。通过协同在线、业务在线，使更多的企业意识到“在线”的重要性，也激发了企业的相关需求。

有投资者认为，经过此“疫”，国家会在政策上给予 SaaS 企业一些支持。

短期来看，冰火两重天。教育类 SaaS 每日的线索量激增至往日的10倍，收入也是线性增长。但大量的零售 SaaS  企业，由于客户出于关店等状态，其现金压力很大。

客户需求不会因为不见面而消失，即使在时间上会有延后，但需求仍旧是存在的。所以，在此情况下，企业应该更加重视“在线化”——线上能够解决的问题，就在线上解决，包括营销和销售。