全渠道转型中的管理规则与业务规则重建

商超便利店全渠道转型，除了组织架构升级、业务流程优化之外，还有一个管理规则和业务规则重建。管理规则和业务规则在一个企业里，按说是属于战略层面的东西，所以规则重建，应该是在上述两件工作之前。

管理规则是企业管理的根本性问题，例如组织架构调整前要回答的几个问题：新业务是在传统业务组织架构上嫁接还是新成立公司来做？要不要导入扁平化管理体制，要不要导入阿米巴管理规则，要不要导入弹性组织架构（比如兼职团长机制）等；在绩效管理机制上，是KPI还是OKR，还是合伙制还是全员持股，弹性组织架构的内外如何考核，兼职团长怎么提成？在授权机制上，如何不能管得太死做弹性授权，既能激发整体活力又不会带来管理漏洞？

业务规则涉及到零售业务的各个业务主题。比如商品、价格、品类、供应商、库存、供应链、营销，财务等。例如线上订单处理模式是中心仓发货、前置仓发货还是门店发货？从不同的地方发货，业绩到底算谁的？财务上怎么处理，等等。

下面我们就选择一些关键主题进行讨论。

传统商超便利店公司基层干部员工的基础管理，一直是一个比较复杂的问题，这个问题即使不是遇到全渠道业务转型这个新课堂，很多企业也需要复盘自己的管理规则，以解决一直存在的基层干部员工积极度不高、干活懒里懒散、不是我的事儿我不管、没有责任感等等问题。

尽管很多公司有业务流程、作业标准规范、操作手册和管理制度等健全的管理文档体系，内训、外训和岗位轮训制度，也有健全的营运督导和营运指导机制，但是基础业务还是总出问题。有的企业还发起各种各样的企业文化教育（比如开业喊口号打烊要自省）、职业伦理教育（要对得起内心）、什么感恩教育狼性教育，虽然确实有些效果，但是大多数人还是该怎样还怎样，时间一长恢复如旧。

其实究其根源，还是基层干部员工没有把自己当企业主人公，没有把企业当成自己的一部分。从根本上讲，尽管企业所有人、资本与劳动者的利益是不可调和的根本性矛盾和冲突，但新的时代要有新的管理制度和规则，这是毋庸置疑的。

如果把时间往回倒数20-30年，那时候的年轻人能得到一份工作，真的会对“老板”感恩戴德。可是时间的车轮滚到21世纪的第三个10年，此时的年轻人都是出生于父母有了一定基础的家庭，成长于物资生活充裕的互联网时代。90后95后步入职场且逐步成为职场主力，他们和他们的60-70后父辈和80-85后的兄长辈完全不同，大部分家庭都是小康家庭，工作对于他们的生存意义已经不是那么关键了。他们要的比他们的父辈要的更多，仅仅提供一个养家糊口的工作，他们可能已经不是怎么在意了。

对于这一代人的管理规则，行业内其实有很多解决办法，比如弹性的组织架构和略微宽松的日常制度，比如废除生硬的口号式企业文化和令这个年龄层反感的感恩教育，比如对于高层管理者的合伙人制度、股权赋予顶层设计的激励制度，额外利润分享制度等等，其实都可以参考。最核心的，就是企业所有人要以开放的心态看待新的管理手段，要有把挣的钱分出去给企业参与者的心，让业务参与者能有企业主人公的感觉，这样他们在工作中才有真正的主动性，而这个主动性是能够无形之中给企业带来很多好处的东西。所谓“财聚人散、财散人聚”，就是这个道理。

有个以生鲜为主的企业某店，尽管有严格的“活鱼验收流程（活鱼出水称重滴水不成线）”、“活鱼门店养殖操作手册”、“活鱼养殖缸抽检制度”等一系列流程、手册和制度，门店活鱼损耗总是居高不下。后来通过监控发现，有些员工确实按照流程、手册等标准在做事情，但是不知道是因为工作太忙不注意还是员工故意，每次将活鱼往水缸组里面放的时候，哗啦一下子就往玻璃缸里倒；玻璃缸换水和给顾客抓鱼时不是轻拿轻放，很多活鱼磕皮掉鳞，进缸就吓掉半条命，有的没等卖出去就死掉了。针对这个问题，公司一方面重新培训业务规则，讲清楚要“轻拿轻放”；并且全员做“职业伦理”教育，给基层职工讲“受人之托、忠人之事”、讲“干一行爱一行”、讲“损耗就是浪费”的道理。但是视频监控不是每天都要看，活鱼不是他的孩子他就是做不到轻男轻放。

但是这个问题后来无意中给解决了。2017年，公司执行内部合伙人制度，基于OKR的超额利润分享机制在门店层级建立起来，基层干部员工都纳入到这个体系里来了。尽管再也没有重点考核过活鱼损耗的问题，但水产的销售毛利竟然慢慢地提升了。

其实关于这个方面的例子很多，大家可以参考永辉、大润发等的门店合伙人制度。那些专门论述的文章，说的更细。

还有一些新的管理规则，比如利益共享为基础的社会化营销体系的激励制度，这是零售企业实施弹性组织架构，激活非正式员工的全员营销机制，说白了就是利用大批的兼职人员为企业做社会化营销。通过利用KOL在社交平台上的分享，为线上平台带来流量和订单转化。企业就可以为这些KOL和意见领袖分享线上销售增加带来的超额利润（订单销售提成或线上流量奖励）。

还有一些其它的管理规则，比如社区团购业务体系内的“团长”订单提成、内部员工1对多的营销分享带来的分销层级佣金、发起拼团成功的用户除了拼团价以外的额外奖励等等。这里就不再详细论述。

我们在上面说过，业务规则涉及到零售业务的各个业务主题。比如商品、价格、品类、供应商、库存、供应链、营销，财务等。

例如库存管理规则方面，门店库存怎么分配，才能同时满足门店O2O订单和线下POS销售的需要。最开始的时候，线上库存和线下库存共享，不做数量限定；线上订单一来就去门店拣货，后场拣完拣前场，直到卖场货架卖空甚至数量超卖订单履约承诺落空带来客诉，理货员和拣货员为此在卖场打架的都有。后来就按照比例把门店库存做线上线下分配，线上分配30%，线下分配70%，而且线上库存卖完马上打上“售罄”角标或水印，但是经常出现线上不够卖线下高库存的情况，特别是线上活动商品更是如此。最后在上面的业务规则基础上每天做几次库存重算，一直保证线上线下都有库存，不浪费任何一个销售机会，尽管还会时而不时出现超卖、库存不实等信息，但是因为库存出现订单履约异常的概率还是越来越小了。

再比如线上订单的履约规则。一个顾客的线上订单支付以后，这个订单就生效了。订单的发货地点是门店还是配送中心，是从门店的前置仓拣货还是后仓或者前场拣货，也是很重要的业务规则。一个公司如果有一些纯线上销售的商品，门店只有展示而没有履约库存，那么这个商品订单的履约周期一般就设定为中心仓履约周期（次日达或几天后达）。如果一个顾客既订了超市商品又订了中心仓商品，那么这个订单会自动拆分为两个子单，超市商品快速履约，1-2小时内即可完成配送；中心仓商品子单会发往中心仓，由中心仓拣货打包并随门店配送车将包裹送到门店，再由门店完成配送；或者中心仓拣货打包后通过社会化配送直送顾客手中。

再比如对于线上订单，到家订单履约或到店提货地点在线下实体店，这样的业务收入是算线上还是线下？这要看成本核算规则是在线上还是线下核算的。如果成本核算放在线上，门店相当于是线上的存货点，门店只走数量帐，可以给门店一些服务费，门店赚的钱就是仓储配送费。如果成本核算在线下，那履约在门店的所有订单就算门店的业绩。比如多点的“多点超市”频道商品，基本都是定位的物美门店商品，这些业绩算物美的，这些销售是物美的销售，多点的收入是技术服务和“跑腿公司”收入；只有“全球精选”频道商品，成本核算在多点，才是多点平的自营收入。

业务规则体系很庞杂，包括线上线下商品配置规则、价格处理规则、库存处理规则、订单路由规则、2C配送规则、营销业务规则、财务处理规则等等，需要零售企业根据自己要开展的线上渠道业务，和业务流程一起梳理，以适应新的业务模型。这里就不再一一叙述。

需要强调的是，有些业务规则，如果配置在相关的业务系统里，就是系统规则。选择能够对业务规则进行客户化配置的软件产品，将会对业务规则的重建带来事半功倍的效果。

胳膊上绑上一串死鸟并不能让你飞上蓝天，这是一句外国谚语。笔者在这里是想告诉大家：在学习行业经验的时候，对于标杆企业的管理架构、业务流程、业务规则和信息系统等业务实践，要参考而不是生搬硬套，要根据自己企业的实际情况，批判接受，融汇贯通。

那胳膊上绑上“活鸟”能不能使你飞上蓝天呢？就是说把标杆企业的管理团队挖过来，这个企业会不会变成标杆企业那么优秀？答案是可能也不会。

就像你用种植荔枝的科学方法在北极种不出荔枝，甚至你把最优秀的荔枝苗移植到北极再用科学的方法仍然种不出荔枝一样。因为除了科学方法、工具和种苗，还要具备气候、环境和土壤。

对于一个企业来说，标杆企业的管理架构、业务流程、信息系统就是死鸟，他们的管理团队是活鸟。无论你绑上死鸟还是活鸟，都不可能使你的企业变成标杆企业的样子。因为你的企业文化、员工、价值观等，是另一种气候、环境和土壤。

笔者把这个理论称之为“死鸟理论”。在这里引用这个理论，目的不是传播绝望，不是告诉标杆企业业务实践没有一点参考意义，而是告诉大家，一个企业千万不要不顾企业自身业务实际，生搬硬套或者嫁接其它企业做法（“嫁接式”），而是要根据自己的实际情况将标杆做法的内涵理念融入自己的业务里（“融入式”），批判式地接受和学习。

考虑到篇幅问题，这里只对一些关键的主题进行讨论，以起到“抛砖引玉”的效果。如果您在这个方面有一些新的想法或者向多一些讨论，请关注“迁徙软件”公众号，将您关心的问题回复给公众号，研究院各个专业顾问会耐心与您一起探索答案。