行业报告：新冠疫情对零售行业的影响与思考

自年初以来，新型冠状病毒疫情迅速发展。受各地政府的防控措施和消费者对疫情恐慌情绪叠加的影响，零售行业整体客流明显下降。“新冠”疫情对零售行业一季度的负面影响已成定局。

如何判断此次疫情对零售行业整体以及各零售渠道当期的影响程度？不同细分行业在疫情后会有怎样的表现？疫情中暴露了哪些问题？疫情结束后，零售企业能够通过本次疫情得到什么启示？带着这些问题，罗兰贝格零售咨询团队通过历史数据研究、疫情期间的信息整理和企业家访谈以及罗兰贝格零售行业专家内部研讨，对上述问题做出了解答。

以下内容摘取自报告，完整版报告共26页，内容详实、参考价值高，可关注公众号：玄讯（xuanxun-crm），私信：疫情报告001，获取完整报告

历史数据表明，自然灾害、疫情等公共事件对宏观经济都会产生短期负面影响，经济和消费常呈现出“V型”走势。通过对本次疫情影响范围、影响周期和影响的业务规模来看，本次疫情对零售行业的短期影响会超出“非典”时期的影响。一.本次疫情对零售行业影响将超过“非典”

01.本次疫情较“非典”疫情的影响范围更大。

02.本次疫情对零售行业，尤其是实体零售行业的影响周期更长。

03.本次疫情对零售业企业，特别是实体零售企业的业务规模影响程度将高于“非典”。

综上所述，本次疫情影响范围更大且周期可能更长，尽管存在电商的补偿性作用，但此次疫情对零售行业的整体影响程度会更大。

二.本次疫情对细分渠道的影响差异巨大

本次疫情对于不同零售渠道的影响程度差异巨大。罗兰贝格依据各渠道在疫情中受制约的程度以及渠道承载的主要品类的属性，对各零售渠道受到的影响进行初步研判，分析疫情对不同零售渠道可能的当期影响和中长期影响。

1、新零售超市：持续收益

2、前置仓：短期利好

3、大型超市和超市：保持稳健

4、购物中心和百货：短期沉默，中期反弹

本次的疫情危机将给部分企业，特别是以购物中心和百货为主的实体零售企业带来短期利润和现金流的危机，也不排除部分的中小型零售企业可能在危机后面临生存危机，在一定程度上推动行业集中。

三.危机事件对零售行业的启示

如此大范围长周期的疫情是一场社会性灾难，是对社会资源的绝对消耗，对零售行业的大多数企业，尤其是线下实体零售企业都将产生重大的负面影响。疫情在短期内放大了企业可能面对的各种危机，为零售行业的从业者提供了思考的契机。

近日罗兰贝格零售咨询团队就本次疫情的影响与部分零售企业高管进行了沟通与讨论，也通过远程会议进行了大量的内部研讨，罗兰贝格建议零售企业，尤其是实体零售企业的战略决策者从当前开始思考以下三个问题：

01.增强企业的韧性

能够预测出来的意外就不是意外，对于企业而言，类似“新冠”疫情的“黑天鹅”事件何时发生无法预测。企业能做的就是增强企业抗击风险的能力。罗兰贝格发现业务模式领先和核心能力扎实的零售企业，在疫情中抗风险的能力更强，体现出更强的韧性。罗兰贝格认为，优化业务模式和增强核心能力是企业增强韧性的根本。

优化业务模式

最近3年来，各种新兴零售渠道大量涌现，这些带着“新零售”标签的新业态，其共性特征都是基于消费者数字化、交付方式改变和场景聚焦，这些新兴的业务模式适应了消费者的购买行为，代表了消费者对零售体验的需求，不仅在“新冠”疫情期间表现了更强的“韧性”，也有望在大浪淘沙后产生零售行业的全新领军企业。

消费者和消费行为已经在发生潜移默化的变化，短期的疫情很难改变长期进程，但应足以引起零售企业从业者的“思变”之心。随着市场环境的变化，可贵的“坚持”可能就会变成“僵化”。

从现在开始，基于行业特性和消费者行为变迁，思考业务模式的变化，将是零售行业战略决策层需要思考的一个话题。

打造核心能力

本次疫情使消费者和投资人看到了“线上买菜”场景的优势，但我们不应忘记就在疫情开始之前的12月，某“互联网买菜”企业在融资数亿开店近千家之后仍被爆出资金链问题而闭店。业务模式并不是企业成功的根本，罗兰贝格零售咨询团队认为零售企业仍需关注其核心能力的打造，这些核心能力可能来自于：

第一，供应链成本优势

第二，与客户的紧密连接

第三，领先的产品力

缺乏核心能力的业务模式领先，只能是无本之木，无法在动荡的竞争环境中获得商业上的成功。

02.提高企业柔性

零售企业正在面对一个VUCA的社会环境和商业环境，不稳定(volatile)、不确定（uncertain）、复杂(complex)、模糊(ambiguous) 正在变成常态，企业的柔性将变得更加重要。罗兰贝格认为，零售企业应对“VUCA”的方法是让自己变得更加柔性，而柔性企业对于零售企业而言意味着：更柔性多元的渠道和消费者触点；打造柔性的组织；形成快速应变的能力。

03.增强顾客粘性

随着行业整体增速放缓，零售企业将发现自己正在从“增量市场”向“存量市场”迈进，随着增量的减少，如何有效“经营”存量的顾客，增强企业与顾客的粘性将变得更加重要。

罗兰贝格认为，在存量市场中，提升客户粘性需要经过三个步骤：

“经营顾客”的首要步骤是“实现连接”。提升客户粘性的第二步是打造适应顾客需求的业务场景，提升客户粘性的第三步是构建运营能力。

总体而言，短期来看，企业需要关注“求存“，但长期来看，企业“思变”就是“求存”的根本，如何提升韧性、柔性和顾客粘性将是企业基业长青的重要路径。

四.典型企业案例探讨

在“新冠”疫情中，谊品生鲜在全国17个城市的800多家在营业门店为周边社区提供了“无接触买菜服务”，疫情期间，谊品生鲜的营业收入较去年同期有大幅度的增长。罗兰贝格零售咨询团队在与谊品生鲜CEO陈冬青先生的研讨中，就陈先生对谊品生鲜的业务模式、核心能力、柔性组织和打造客户粘性的部分观点做了整理，发现谊品生鲜在快速发展中，已经走出一条社区生鲜的全新之路，希望以谊品生鲜在打造企业韧性和柔性方面的案例，给中国期望变革的零售企业以启发。