向组织要人效？你需要方法 | 肯耐珂萨&房多多

这个方程式是大家非常熟悉的，经历了2011年至2016年的战略验证阶段，2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段：提升效能。

组织管理模式设计，决定了组织效能，也是人力资源工作的原点。

◢  第一，组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的，但是没有办法落地形成经营结果，很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理，或者是设计的不够好。

◢  第二，组织模式设计决定运转效率，有分工、有职责、有工作流、有信息流，是否畅通就会影响我们的决策效率，进而影响了经营效果的达成。

◢  第三，组织模式还提供了人才发展的土壤，为员工提供上升通道、激励体系，所以组织模式设计也会影响人才发展。

因而，对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度，即使不能匹及CEO，但必须也能深刻理解战略深意；其次要具有经营思维，密切关注业务指标的达成，成本、费用占比情况；第三就是我们常说的懂业务，站在业务维度去看问题；最后学会基于数据化的衡量，根据结果、效能进行资源配置。

个人效能的提升，首先要看员工意愿，我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观，而是可以被定义为：战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成：思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致，那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。

再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”，我们认为在这个维度，评价与培养是两手抓的。

员工评价非常重要，因为评价是分配资源的基础，公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理，来进行员工的绩效复盘，帮助员工绩效提升。

选到优秀的人做正确的事，企业才会越来越成功，所以我们打造了房多多大学，这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程，线下我们把员工分了五层，打造了5个动力成长营，搭建内部人才梯队。我们希望，员工待在一家有梦想的公司，自身能有所成长。

同时，我们也会关注员工关键周期的关怀，这是一个非常重要的建设过程，虽然是日常工作，但是日积月累下来，员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职，全程在员工最关键的时间点进行关怀，物质激励之外的人文关怀，提升员工在工作中的归属感、幸福感。

经历了组织效能、个人效能的实践，我们看到了人效数据的显著变化，这些进化的背后，还有两个独特的人力资源体系在支撑：

 独特政委体系与COE协作 

政委是组织中的二把手，他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位，很多人问是不是HRBP？我说HRBP的事政委要干，但是政委的重要性远远大于HRBP，因为作为政委，需要懂业务、提效能、推文化、促人才，是为人效负责的。

 合伙人机制 

这是从原来的个人决策，转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的，在发展过程中如果没有达成，大家是愿意退回的，以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励，而是大家的能力合作，共同推动组织的前进。

我认为人力资源部最重要的指标是人效指标。同时还会有人才指标，比如招聘，考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时，仅仅考核完成率是不行的，如果两三个月才到岗，就是错过了最佳战斗时机。

HR的工作如何量化，很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化，做的不好的HR才会强调做了多少事，不会数据说话。我们开展人力资源管理工作，一定要明白：如果不能落到可量化的反馈上，很多工作都会失去意义，人力高效的基础是数据驱动。

经过这些实践，近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长，与行业传统公司相比，房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式，加上日常数据化的管理，达成了最终人均效能的提升。

最后回到组织能力成长理论的内化运营来看，每家公司的业务、战略、价值观、文化都不一样，组织能力的成长，需要将“杨三角理论”内化到公司独特的商业模式和运营体系中，形成常态机制。