媒体专题聚焦美云智数 揭开美的百十元小家电成就四千亿市值的奥秘

作为中国最早的一批民营制造企业，美的经历了从“家电制造商”向“工业互联网解决方案提供商”的转型，同时也已成为营收超2600亿、市值超4000亿的世界级家电集团。美的转型的奥秘一直备受外界关注，为此《企业网D1net》进行了专题报道。  

文/《企业网D1net》 赵晓勤 

中国制造业产值已跃居全球第一，可谓是制造业大国，但远称不上是制造业强国，大多数企业处于产业价值链的低端，利润微乎其微。1968年，何享健先生带领23名员工在广东创立了美的集团(以下简称美的)。经过52年的发展，美的已成为营收超2600亿、市值超4000亿的世界级家电集团。

一个卖百十元小家电的企业如何成就了四千亿市值？这一直是制造业同行眼中羡慕的一个谜。“最近十几年来，美的集团一直坚持‘产品领先、效率驱动、全球经营’这三个战略主轴，而且一直坚持了下来，中间从来没有变过。我的体验是他抓住了企业经营的本质，就是制造业企业要研究如何把产品做好，把好产品送到客户手中的全价值链的效率做好。而全球经营是布局的问题，虽然与前两点不在一个维度，但它是企业发展到一定阶段所要经历的必由之路。”在美的集团从业20年，曾任美的集团客户服务中心总经理、现任美的集团美云智数总经理金江一语道破了这个奥秘。

美的集团美云智数总经理 金江

“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。”这就是管理哲学之父查尔斯·汉迪(Charles Handy)所提出的“第二曲线”理论。在美的集团，从空调到微波炉、破壁机等，美的都不是行业最先的进入者，但进入后能迅速进入行业前列，这背后是美的集团所拥有的强大的IT能力所提供的新曲线带来的源动力，美的集团的632战略成为产品领先、效率驱动的重要抓手。

632战略的核心是全面重构美的信息系统，包括6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台。632的实施是把原有的系统推倒重来，建立新的流程、管理和系统。金江前几年亲身参与了美的集团客服IT系统的搭建，也是美的632战略中的一部分，对企业业务运作和IT建设颇有感触：“ 美的早些年的IT也是由各个业务单元分散式的建设，632将几百套业务系统整合成为6大业务系统，3大管理系统、2大门户、一个技术平台。核心思想就是把业务系统整合形成统一的管理。”

如今632 已成为了美的集团IT建设的一套方法论，美的不仅利用这套方法论提升了企业自身的竞争力，2017年还专门成立了美云智数，作为美的工业互联网对外输出服务的载体，已将成功经验输送给整个制造业，在家电、汽车、食品、酒类、电子设备等20+行业、200+企业落地应用，古井贡酒、长安集团、恒安集团、宝时得等都已经先后在吸收美的经验。

当前严峻的国际形势、激烈的竞争环境迫使美的对整个制造业做出深刻的思考。金江认为，“我国人力成本的优势已经不复存在了。在激烈的竞争中，企业首先要面对的问题就是，产品要更好、效率要更高，成本要更低。如何做到呢?产品要做得好，研发和制造的能力就要强。”

“高效就意味着要减少浪费、加快迭代，所以要提升数字化、加强设备之间高效的连接。比如，要减少浪费，与供应商之间就要减少库存。供应链体系里库存一多就有损失，库存一旦发生落灰、变色等都会变成损失。将需求快速告诉供应商，并快速成为产品卖到消费者手中就是真正地提高了效率。这就是企业提升竞争力、提高效率的手段。这些都不是从顶层设计上就能一下提高的，都是从各个环节一点一点想出具体的方法解决积累起来的。”

金江同时表示：“工业互联网是世界范围内的趋势。企业紧紧盯着自己的工厂，光看着国内的同行肯定是不行。德国提出了‘工业4.0’ 、美国提出了’工业互联网’，我国也提出了‘智能制造2025’，对于企业来讲要提早布局，这是一个必经之路。同时，国内各级政府也在积极推动工业互联网。制造业企业应抓住这个机遇尽快完成‘互联网+’的转型。”

金江深刻认识到我国的制造业企业所面临的困境，他认为：“销售额达到10亿规模的企业一定要深入思考数字化转型的问题。一些很明显的降低成本、提高效率的方法没掌握导致利润不能提升，企业挣扎在生死的边缘。中国产能升级、淘汰落后产能的大环境下企业不得不认真思考这个问题。”

总结起来，制造业企业当前面临了四大困境：

金江表示：“首先，IT建设没有成为一把手工程。从美的的经验来看，这一点不能是口号和浮于形式的。IT建设对公司的架构是伤筋动骨的巨大改变，有时候一个IT建设甚至会把一个部门砍掉，没有一把手的支持会很难推动。这包括流程的重构、数据透明。一把手有没有认识到这个事情的重要，是否有决心做这件事都是成败的关键。”

“第二是企业基础的问题。现有的管理水平、IT设备、管理思想如果不到位，即便上了一套完善的系统企业也消化不了，那时不光不能提高效率反而会降低效率。”

“第三是人才。一般在企业里懂流程建设、流程再造、IT建设的人实在太少，即便企业的高层管理者也认识不到IT、互联网+的重要性。只有企业发展到一定高度，企业的老板才愿意走出去打开自己的眼界，但这并不代表企业的高层就能具备互联网的思维。”

“第四是投入不足。一个系统怎么也要投入几百万。在这么大的竞争压力下，拿出几百万的IT投入不仅靠的是魄力，还要靠对业务带来提升正确的评估。”

针对制造业企业所面临的四大痛点，美云智数也形成了一整套的解决办法。“要影响老板，就要从老板切身关心的问题着手。”金江对此胸有成竹。

“我们会请企业的一把手到美的总部来参观，看我们数字化转型的过程、看工厂的现场。很多企业的第一负责人都是白手起家，摸爬滚打一步一步干起来的，虽然已不在一线负责具体的工作，但在现场对所有的环节都会很有感觉，这时候共鸣就很容易产生。比如这个生产线要用到钢板的原材料，我会告诉他整个工厂的钢板备用件就这三卷，他就会很惊讶，因为他原来想的是要花大得多库房去备这个原材料，他怕价格变动、怕货供应不上...”

“当用户问到这钢材的备货只有三卷，可生产需要30卷，怎么解决这个问题？我们会告诉他如何跟供应商调配供货，如何同步信息，如何能保证在几点原材料能送到备料区就位，如何按时卸货保证流程顺畅的执行。当我们把每个细节给他讲清楚后，就能打消他的种种顾虑。这些不是咨询顾问在PPT里讲讲就能让人信服的。这样的现场分析才能真正打动决策者的心。”

“在企业的基础方面，需要做一些选择，我们会根据企业具体情况选择流程变革的深度，方法的使用范围。有些流程就不能规定得太死，要适应它的实际情况。”

金江也提到了人才方面的问题：“我们不能指望企业的人才在短时间内得到改观。因此我们到企业交流的时候，不光和老板讲，还把各部门的部长、负责人召集一起感受一个IT系统能实现怎样的业务价值，到底能把业务实现到什么程度。我们能力输出的时候项目组会挑选出企业的业务线里的关键用户，让他跟着我们项目组锻炼成长。只有对业务有深刻理解、牵头实施过大型IT项目，了解内部的业务逻辑，知道怎么做效率高怎么做不能提高效率，知道哪些先做哪些后做，怎么做顶层设计，让业务与IT形成你中有我、我中有你的状态，才能成为企业里能独挡一面的核心人才。同时在实施的过程中形成人才培养的模式，帮助企业沉淀一批业务专家。”

在投入上主要看企业的选择，但究竟如何计算出这个投入是否合理，是否经济?金江表示：“比如效率提高多少，库存率降低多少这些都能量化出来。而在管理上，当老板第一次看到了经营全貌，搞清楚了自己的资产数量、员工数量、客户信息都在他面前精确呈现时，这个IT的价值同样能对他的经营决策带来帮助与价值。”

“很多企业总经理去区域工厂视察，原来就是去听汇报，但现在有了IT系统，去之前各种经营数据他都能看到，哪里有问题汇报前就能做到心中有数，到了之后就能和现场的领导谈如何解决问题，不但提高了工作效率，改进的结果都反映在了数据指标里，这同样是IT所能带来的价值。分子公司再也不能靠接待吃饭轻易过关。

美的积累的632方法论都运用在每个项目中。单个项目如何做，多个项目如何协调、同步、按规划实现，美云智数都通过632方法论在帮助企业实施、运作。

美云智数主要聚焦在制造业。金江认为：“市面上很多软件公司一个产品包打天下，但我们的产品线比较全，包括了咨询规划、智能制造套件、大数据套件、数字营销套件、人力资源套件、财务共享套件、移动化套件、身份管理套件……这不是贪多，这些产品是客户在他的数字化转型当中都需要的模块。他遇到的这些问题，也是美的当初所遇到过并且很好地解决了的，所有的产品都是美的集团源代码拿出来再完善形成的产品。美云智数有着明确不做的红线——不做代理、不做人力外包，只输出核心价值——美的经验。”

美的的成功路线在金江的娓娓道来中逐渐清晰。我们看到的是技术和业务的完美结合给美的带来的巨大成功以及背后的成功逻辑。而美云智数正在输出的，不仅有IT能力的结晶，更是美的多年业务逻辑提纯优化的能力。这种能力输出的价值对于中国的制造业善莫大焉。

【附：金江简介】

金江先生毕业于武汉华中科技大学，先后获得南京大学MBA硕士学位、中欧国际商学院EMBA硕士学位。金江先生在美的集团担任高管多年，在美的的营销领域、研发管理、供应链管理、营运与人力资源管理、客户服务等领域都有丰富的实操经验，他完整地打造了美的集团全系列产品在中国区域的服务体系，对美的集团数字化转型升级的方法论和实践有着非常深刻的理解。

现任美的集团美云智数总经理，美云智数是美的集团子公司，是美的集团工业互联网平台对外输出窗口，美云智数由于来自美的集团，他的产品都非常贴近智能制造的最佳实践，公司成长非常快，可以说是中国制造业数字化升级和智能制造最好的导师和教练之一。