《财经》杂志专题报道|美云智数金江：发展工业互联网不能“赶时髦”

2020年1月11日，由工业互联网产业联盟、佛山市工商联、《财经》杂志、《财经智库》共同主办的“2020中国制造论坛”在佛山举行，本界论坛主题为“加快工业互联网应用推动制造业高质量发展”。海内外政商学界精英共聚一堂，深入探究全球经济变局中的制造业升级。

就如何带动制造业向制高点迈进？美的集团美云智数总经理金江受邀分享工业互联网应用经验，随后针对发言，《财经》杂志进行了专题报道。

金江表示，在发展工业互联网的过程中，能否成功实现为企业赋能面临着诸多挑战。其中，企业领导的眼界和意识至关重要。“特别是数字化升级，不仅仅是花钱的问题，我们要对企业组织的流程、管理方法、运营逻辑进行再造，会涉及很多既得利益者，很多创业元老管辖的领域和权限要被取消或被调整。”他认为，“如果没有第一负责人坚定的信心，这些问题是很难操作的。从我们自身操作经历来看，我们也把数字化升级、智能制造、工业互联网平台搭建称之为一把手工程。”

除此之外，数字化升级也考验着企业的资本实力和人才培养能力，尤其是对于基础薄弱的企业而言，更是不小的考验。“不管是理念还是方法论，最终还是要落实到整个生产环节、制造环节、销售环节以及为用户服务的环节中去，落实到具体的软件上操作。如果基础太弱、需要改造的地方太多，它要投入太多资源才能支撑这个事情。”在人才培养方面，金江认为，从外部招揽人才耗资巨大，而且“你也挖不到那么多人，大部分人才都是在数字化升级的过程中，自己学习和摸索出来的”。

在他看来，目前已有不少企业被赋能后收获了更多发展机遇，同时他也提醒，“工业互联网的实施不能太追赶时髦，首先还是看企业需要什么，你想走到那里，步骤是什么，一步一步来，踏实地把事情做下去。希望中小企业，第一要有希望，第二要有决心，只有开始了才有完成的那一天，你一直在那里想，只能看着大潮不断往前滚，最后你就会被淘汰。”

金江：各位领导、各位来宾：大家下午好！简单介绍一下我们这个领域的简单情况。美云智数是美的集团旗下的子公司，它主要从事的是把美的在工业互联网领域的一些经验、管理的方法和逻辑以及相关的软件向社会进行输出的一个机构。它是一个独立运行的法人主体，其领域主要是围绕工业制造全价值链所有产品，包括有生产制造环节、管供应链、管生产制造，管设备联机，管计划排程的，营销领域有管渠道管理、电商、用户运营、财务、人力，从经营管控层面的大数据等方面的软件。但是仅仅卖软件不是我们公司的初衷，我们特别要把美的在这些领域的管理经验和思路融入到软件中去。所以我们到甲方推广我们服务过程当中，我们更加希望帮甲方一起发现他的问题，跟他一起讨论这些问题如何解决，通过我们解决这些问题的思路以及过往的经验，包括我们犯过的错误都可以与企业进行分享，希望通过一系列的输出，帮企业提升经营管理，特别是生产制造的效益，提升产品的品质，提高消费者的体验。

主持人（苏琦）：听完你们说我有点心潮澎湃。刚才董主任有一个结论，总体上工业互联网发展还是中低端水平，我觉得应该不是你们的问题，是你们赋能对象的问题。你们从赋能者的角度，你们在双跨的时候具体遇到哪些挑战，包括你们赋能的对象是不是接受不了你们先进的工具、理念，还存在哪些提升的空间，都准备怎么做？

金江：中国过去这些年里面产能升级包括落后产能所体现出来的问题，其实社会是有共识的，包括制造业的领域对自己的现状慢慢也有充分的认识，你不认识也没有办法，你在市场竞争的过程中已经感受到了很多压力，包括人才招不到，人工成本提升、企业盈利压力越来越大，想投研发，想投制造业的升级、智能化的升级又没有足够的人才，所以很多问题就会出现。

在对企业进行赋能的过程中，我们总结起来有如下几大问题：第一点，还是企业领导的眼界和意识的问题。每个企业总有自己的天花板，有些企业能够突破天花板以后，其发展进入到另外一个境界，但不是每个企业都能发展，历史的发展不会带给每个人，有些人确实很难突破他对自己产业的认识以及企业的认识。企业领导者如果意识不到产业升级的必要性、数字化转型的必要性，他也不知道制造业必须要做升级的话，接下来的工作基本都是空谈，我们付出太多的努力也不会有太多的结果。特别是数字化升级、智能制造的过程中，不仅仅是花钱的问题，我们要对他组织的流程，管理的方法，运营的逻辑要进行再造，再造的过程会涉及到很多既得利益者，我们在甲方变革的过程一个组织要被取消，很多创业元老所管辖的领域、原来的权限要被取消、被调整，很多人操作的一些岗位可能就没有了，如果没有第一负责人坚定的信心，或者坚决的要求下去，那这些问题是很难操作的。从我们企业自身操作经历来看，我们也把数字化升级、智能制造、工业互联网平台搭建称之为“一把手工程”。

第二点，我们也感受到，因为中国的制造业，特别是中小企业的基础还是相当薄弱的，他自己整个内部的运作流程方法论还是比较原始的，很多都是原来的习惯，甚至是领导人个人的操作习惯一直延续下来。这时候积累就很弱，我们要进到这样的公司进行全方位的顶层流程设计战略重构的过程，有时候他们很难接受，不太能够理解你说的东西对还是不对。他不理解你的时候，你讲到好的内容，超出他的理解能力的时候他就不敢相信，不敢相信的时候就很容易把项目PASS掉，我们就会遇到这样的问题。

第三点，还是他的基础的问题，说到底，不管是理念还是很多方法论，最终还是要落实到整个生产环节、制造环节、销售环节、为用户服务的环节中去，我还是要落实到具体的软件上操作。如果基础太弱的话，需要改造的地方太多，如果需要改造的地方太多，就引出我下一个想说的问题，他要投入资源、到处要投入资源，又要打广告、又要招人才、又要买机器、扩厂房，如果我花几百万买一个我还看不到具体的软件的话，作为企业的投资者来看，到底值不值？这时候投资者就要有一个决策。

最后还是人才的问题，整个变革的过程，需要太多的人才来支撑这个事情，从我们企业自身运作的过程中来看，我们企业当初花七八年时间进行数字化转型和智能制造升级，我们的人才并不是花高价钱从市面上挖出来的，你也挖不到那么多人。大部分人才都是在数字化升级的过程中自己培养、自己学习、自己摸索出来的，现在完成了这个过程以后，我们形成了一批专业人才，形成了关键用户，形成了新种子，形成了每个领域的管理专家。这些中小企业原来没有做那么多事情的时候没有那么多人员的支撑，就算花大量的价钱招人才，这个人才进来以后要多长时间才能对企业的经营逻辑掌握，更不用说他到底能不能融入企业文化，能不能生存下来都是一个问题，所以人才的缺乏，导致了我们跟他实施的过程中需要手把手去教。

当然我们也很欣喜地看到，通过我们赋能的企业，在组织流程重新搭建的过程中确实也成长了种子用户出来，我们跟他实施过程结束以后，这些人又成为企业下一轮变革提升的骨干。工业互联网平台以整体方案向他们输出的过程中，他们从中收获还是蛮多的。

另外还有一点，我们现在打造的工业互联网平台其实是针对制造业全价值链输出的，但是我们的赋能者投入能力，包括他认为关键问题所在的领域，每个人认识不一致，也可能确实问题存在的领域也不一致，我们现在还需要跟他们做一定的平衡，我还不能说一下子把所有的领域都能转嫁给他，这个过程中希望找到他最关键的领域，最能够提升效率，最能够解决问题的领域里去。企业最终还是要经营，每年到了年底还是要交报表，我们还不能够只是希望把所有的概念一下子做那么多，工业互联网的实施，也不能太追时髦，首先还是企业需要什么，你想走到哪里？步骤是什么？还需要一步一步来，踏实地把事情做下去。我们也是这样走过来的，希望中小企业，第一个你们要有希望，一定可以做到；第二，要有决心，从什么时候开始，只有开始了才有完成的那一天，如果你一直在那里想，只能看着大潮不断往前滚，最后你就会被淘汰。谢谢。