实体商超转型全渠道：当前最重要的业务战略

早在2017年新零售概念到处泛滥时，在总结物美&多点、盒马鲜生等先行者的业务探索经验之后，慧店研究院就呼吁传统商超连锁要关注全渠道业务，将企业单纯依靠到店顾客的零售业务模式，转型为“线上线下协同”或“线上线下一体化”的全渠道零售业务模式。

但是由于太多客观的或主观的因素，很多传统企业特别是低线城市的零售企业，一直抱着观望的态度。即使有的开始进行线上线下业务运营模式的探索，也仅仅是在某些第三方平台的利益诱导之下开展了局部合作，没有积极地进行自身能力的培养。几年过去了，大家总是不以为然，犹犹豫豫，不着急，慢慢来，再等等，再看看……明日复明日明日何其多，没想到疫情会突如其来，把思想保守、行动缓慢的企业被打了个措手不及。

2020年初春，陆续出台的“全民禁闭”政策和大众对疫情的恐惧，使到店客流大幅下滑。有的零售企业业绩影响不大，有的零售企业业绩损失巨大。凡是整体业绩不受太大影响的，都是前几年已经逐步培养了线上运营能力的企业；整体业绩下滑厉害的，都是前几年面对汹涌澎湃的全渠道零售转型无动于衷、还是单纯依靠到店客流做生意的零售企业。疫情是一个危机，对于有些企业是危难，对于有些企业是机会，是推广线上运营的机会。冰火两重天的遭遇，就是那句老话，机会留给了有准备的人。

这个“黑天鹅”事件给整个行业上了刻骨铭心的一课，那就是：纯粹依靠实体门店零售的时代，彻底结束了。

哪个企业的老板如果现在还再回避业务转型这个议题，那就真的是要等死了。所以，对于一直对全渠道业务转型无动于衷的连锁超市公司来说，业务转型是当前最重要的业务战略。不能再等了。刻不容缓。立刻。马上。

有的企业可能很早就开始尝试业务转型了，可是线上业务一直不见起色。如果真要找个原因，那很可能就是一把手不重视，没有把业务转型这个主题当成企业生死攸关的课题对待。

首先是不懂而且回避，表现起来就是不重视。传统零售出身的老总，如果谈起线下零售业务，每个人都会说出一本书，毕竟能把企业做起来，谁还没有两把刷子。可是线上业务对于传统零售来说是一个全新的业务，传统零售的老总们学起新知识来毕竟没有那么快，甚至有的对零售的线上运营还有抵触心理，所以他对线上业务不是很懂。中国人的性格大多数很含蓄，对于不懂的东西很少说话，免得被人发现自己不懂，所以很多时候虽然上了线上零售渠道，但是一直有意无意地回避：回避讨论、回避计划、回避运营细节指导、回避运营结果检核等等，这样表现起来就是不重视。

其次是抓大放小，只看当期不看未来。前几年有些企业做了O2O业务，一个新业务上线，在运营团队角色不全、运营能力不完备、运营技术支持不足以及目标客群购物渠道选择习惯的影响下，业务占比肯定比不上线下传统业务，订单占比1%-2%是常态，有些企业能达到10%已经是很好的水平了。而且线上订单履约配送，订单平均成本也高于线下。销售占比小、履约成本高，费力费神还不挣钱，如果不是看线上业务在未来重要战略意义，在老总心里当然不重要，表现起来就是不重视。

“一把手”都不重视，线上运营团队也不重视，老的运营支持团队也不重视，业务协同部门也不重视，资金支持部门也不重视，信息支持部门也不重视，人力资源、培训和考核部门也不重视，所以线上业务一直不见起色。恶性循环的结果就是线上业务一直没有做起来。

还有一些其它方面的原因，比如没有找到对线上运营热情的关键带头人，比如没有成立功能完善的线上运营团队，比如没有梳理清楚线上线下业务协同流程，比如没有妥善处理线上线下业务团队之间的利益关系等等，归根结底，都是“一把手”不够重视。

线下单一渠道的零售运营模式，每天只等客来的“坐商”模式，已经被证明是落后于时代的业务模式。所以，传统零售企业管理层，一定要在战略上坚定不移地推进全渠道业务模式，一定要把全渠道零售运营作为整个公司的目标，作为董事长和总裁的KPI来执行的“一把手工程”。

首先是“一把手”要说服自己过心理关，自己要从内心把业务转型当成每日每周每月工作日程表的第一项。

二是一定要有时间限制，要保证在1-2年内将全渠道零售业务模式基本打造成熟。

三是把个人意志变成团队意志，从上到下一起宣贯，让大家都意识到业务转型的重要性，都要意识到全渠道零售是“未来”，都要在未来的工作中主动支持业务转型和协同的工作。而且要强调支持转型和阻挡转型的人要有奖惩。

四是找到对线上运营热情的关键带头人，带头人要有一定的级别，可以单独做决策或者对总经理负责，而不是事事都需要向某个采购总监或者营运总监请示。他能逐步成立功能完善的线上运营团队，真的有一帮人专门做这个事情，而不是只有个光杆儿司令。

五是梳理清楚线上线下业务协同流程，妥善处理线上线下业务团队之间的利益关系，比如一个线上订单从订单支付完成到订单交付到顾客手里，这个业绩是线上团队的还是线下团队的？还是两方面都算的等等，这样让所有参与业务协同的团队都觉得不是白干，帮别人的忙。

六是做好花钱的准备。别说业务转型这样的战略工程，又有哪一样工程不是需要花钱的呢？花钱不要看眼下，主要是看未来。全渠道转型业务涉及到线上渠道建设和信息化升级成本、运营团队成本、线上渠道推广成本等等很多成本，这些成本都是根本没法节省的成本。

七是要有详细的计划推进，凡事预则立不预则废。小步快跑也是计划，日拱一卒也是计划。

八是要严格执行计划，有严格的工作总结与复核。计划出来了，钱花出去了，团队的活儿也干了，计划完成的怎么样？包括业绩指标完成的如何、团队搭建目标完成如何、业务走通了没有、规则制定了没有、系统优化了没有等等，根据计划逐条过关。不仅仅是主要负责人过关，一把手也要给自己过关。

一个最好的例子就是北京物美集团，它是全渠道零售转型中的“线上线下业务协同流派”的代表。物美集团创始人张文中博士高瞻远瞩，在2015年4月创立了多点Dmall，物美与Dmall的线下线上的业务协同战略，堪称教科书级的存在。在和多点合作的头半年，北京物美负责传统零售运营的团队最常说的一句话就是“多点是未来”，所以在多点业务对线下业务运营带来各种冲击和蹂躏的时候，线下团队毫无怨言全力配合。多点为了打磨信息系统，搭建了堪称豪华的技术团队；为了探索线上运营和APP推广，发券、地推、订单履约等投入巨大……真金白银的投入真是花钱如流水，虽然中间出现过一些波折，比如业务收缩、创业团队震荡、短时间的负面消息等等，但是从这次疫情中物美的表现来看，和多点Dmall前几年的业务探索合作，还是比较成功的。

另外一个例子就是盒马鲜生，这是个零售行业网红级的存在，是全渠道转型中的“线上线下一体化流派”的代表。为了实现线上线下一体化业务，盒马鲜生巨大的技术投入成本、巨大的开店成本（前场拣货天轨和后场打包生产线）、巨大的订单履约成本（一半订单靠成本高昂的微距配送），令整个零售行业侧目。这种业务模式能否盈利的猜测和争议在行业内一直存在。但是这次疫情中，盒马鲜生的订单到家业务无疑成为“盒区房”居民的首要选择之一。

其它还有比如新型便利店的代表便利蜂、类似于盒马业务的京东7鲜、生鲜加强型连锁商超代表永辉超级物种等等。

当然还有其它传统零售出身的企业，但凡此前打通过线上零售运营渠道，不管是自营的小程序、微商城还是对接了第三方平台如京东到家、新美大、饿百或多点的，疫情期间猛增的线上订单一定程度上补偿了线下订单损失的压力。比如笔者在前几篇文章里提到的超市发、京客隆、华冠、全球蛙、信誉楼等全渠道零售业务的积极探索者。

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附：【迁徙科技助力百年义利智慧零售新征程】

北京一轻食品集团下属的百年义利连锁，一个百年品牌孕育出的社区连锁零售企业，在集团董事长李奇先生领导下，也开始了勇敢的自我革新和新零售业务的探索。

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所以，笔者在这里再次呼吁，对于还在幻想依赖线下零售渠道活下去的企业老总，不要再麻木了。请马上把全渠道的业务转型，作为当前最重要的业务战略。