武汉疫情后，中小企业该如何自救？（附2万字攻略）

文章转自公号 私域流量训练营

作者 刘翌

今年新春的一场突如其来的疫情，让中国几乎所有企业做了一个急刹车。对各行各业都带来了很大的冲击。近期看到不少给中小企业谏言的文章，大多是来自专家的声音，却很少听到真正来自一线创业者的声音。

任正非曾经说过“让听到炮火的人做决策”作为一个长期奋战在一线的企业家，我能够感受到这些建议出发点是好的，但当危机来临的时候，更需要的是冷静的头脑和大量实操的危机处理经验，而不是停留在表面的善意的建议。否则不仅无助于危机的处理，反过来可能还会增加焦虑情绪，走入恶性循环。

我自己是一个连续创业者，从2014年离开腾讯开始创业，先后参与创办过3家公司。都说创业是条不归路，是的，真的是这样。只有创业后，你才能体会创业的艰辛与不易。

3次创业的过程中，我曾经经历过许多次大起大落。比如我曾经干倒过一家公司，曾经把一家濒死的公司从临死边缘救活，曾经在完成过亿级融资后辗转转型。一路走来，经历过数不清的低潮，坎坷和挑战。

有幸的是，我们在春节前，刚刚前瞻性地完成了企业的一次瘦身和战略定位。某种程度上，抵充了本次疫情带来的一些冲击。我身边有不少企业家朋友，自去年以来生意或多或少都遇到了瓶颈，有些已经放弃了，有些还在苦苦坚持。我不清楚这次的疫情会对他们造成多大的影响，但我相信，此时此刻，大多数企业家的内心应该是惶恐和迷茫的。

我这几天彻夜难眠，我内心有个声音告诉我，我此前3次连续创业的经历，也许可以真正给企业家们带来一些来自一线的，可以落地的自救攻略。这篇攻略我日以继夜，赶了5个日夜，脑子里就一个念头，要尽快把我以往经历的干货第一时间沉淀出来，希望早日为广大企业家朋友们提供指导。本文比较长，估计读完可能需要30-60分钟，难免有赘述之处，望见谅。

首先，这个阶段，企业最重要的事就是开源节流。但许多企业到这个阶段，会走入一个误区：过度恐慌。一旦过度恐慌，就会导致执行过猛，本来只是内伤，却让自己伤筋动骨，活活把自己给整死了。这里，我给大家一个建议：

根据你行业现金流规律，把开源节流的目标定为：3-6个月的现金流。如果条件允许，10-12个月以上的现金流会更加安全。

如果你的现金流在3个月以内，这意味着你的经营情况将非常危险，必要时可以考虑极限节流的方案（我后面会提）。开源话题比较大，我后面再展开，先说节流。

 关于如何节流的8条建议 

有了目标以后，执行起来就有了指引了。具体怎么做呢？这里，我先来谈谈节流。因为节流是最快见成效的动作。但节流往往会很痛，因为它意味着你需要不断割舍许多原来你觉得似乎都有必要的开支。

我给大家的忠告，想想如果你不坚决节流，你只有不到3个月的生命，你还会心软吗？所以，想明白后，一定要坚决执行。当然，节流也有很多策略，这里分享关于节流的8条具体建议：

1. 砍掉一切不必要的开支，延迟支付货款等应付款

2. 尽可能降低你的租金成本

3. 砍掉所有3个月内不能产生现金流的产品和业务

4. 尽可能减少人力成本，但不要忘记人才是企业最大的财富。

5. 尽可能缩减不必要的营销成本，但如果是正回报的营销投入，反而应该适当增加

6. 减少一切不必要的原材料成本或研发成本

7. 延长账期，贷款期限，申请补贴，税费减免或豁免部分债务

8. 千万不要忽视沉没成本，沉没成本也是成本，应及时止损

具体如何执行，下面，我逐条展开来讲。

这里大家注意，这里的开支包括必要但不紧急以及紧急但不必要的开支，包括：广告费用、冗余的租金、市场活动、公关活动、差旅、员工和高管、福利、行政成本、不紧急的采购计划、延迟支付货款和其他应付款；

上半年所有涉及人群聚集类的活动开支都可以砍掉，比如聚餐、展销会、培训、会销、团建等。

有句话说得好，由俭入奢易，由奢入俭难，当企业经营环境骤变，当你要动刀子砍成本的时候，你会不可避免遇到来自涉及到这些成本相关部门的阻力，因为，砍掉相关的成本，将意味着他们工作的重要性可能变低了。于是他们会百般理由，证明这些花销的合理性。

我的建议是：与各部门负责人坦承沟通，不妨真实地告诉他们公司现在的财务状态，而不是只是企业负责人独自承受。一个比较推荐的方式是：尽快采用高管会的方式，让各部门高管坦诚地提出各部门的成本缩减计划。

疫情期间，微信视频会议就能解决。俗话说得好，皮之不存毛将焉附。你会发现，往往在困境中，坦诚透明的沟通方式，大家更加容易达成共识，而且企业中高层的参与感和凝聚力也会极大提升。

减低租金的方式其实很多，比如说和房东商量减免租金，现在的大环境下，这个是个大概率成功事件，毕竟皮之不存毛将焉附；

或者你可以把你冗余的场地低成本转租或出租；或者搬到租金更便宜的地方，比如共享办公或在公寓里进行办公。我第一个项目，在最起步的头半年，团队5个人，基本都泡在咖啡厅里。第3个项目的头8个月，也是在腾讯的众创空间里度过的。

19年以来，全国写字楼租赁市场其实价格降了许多，以我所在的深圳为例，写字楼普遍空置率都在30%左右。租金也降得很厉害。所以，你有足够的底气和你的房东商量减租，而且，请立刻去做！或者尽快搬到更低办公成本的共享办公空间里。

前两项是比较容易执行的，毕竟不是切肤之痛。但有一项很多时候会让很多企业家非常纠结。许多时候，这些业务都是一些基于未来孵化的业务或产品。

他们的一个特点就是，创新型业务或产品通常都是老板发起的，所以老板都有一种情怀在里面，实际过程中往往舍不得下手。

我在多次创业过程中，遇到过很多次这种纠结的情况。后面我发现一条规律，凡是看起来很美的东西，往往离钱会很遥远。离钱近的产品，往往都是刚需类的产品。所以，我的建议是：不要犹豫，砍！

俗话说得好，留得青山在不怕没柴烧。如果实在不愿割舍，可以等危机度过以后，再重新开始尝试。如果真的是好的产品或创意，一定是可以经受周期的考验的。

许多人一想到减少员工成本，第一时间想到的就是裁员。当然，裁员是最立竿见影的方式。但我在裁员上踩过不少坑，交过巨额的学费。这里我分享几个关于减员我的几个很深刻的心得体会给大家：对于企业来说，最重要的财富是人。裁员和减员是最直接最有效的方案，但不是最优的解决方案。

如果要裁员或降薪，有4个步骤大家可以参考

第一步：尝试和员工协商阶段性降薪，共度难关，这时往往高管先要主动降薪或冻薪，起到带头作用。

第二步：找到同心人，协商降薪或冻薪方案，共度难关。我们在评判员工的时候，会有两个标准，一种叫“同心人”，一种叫“同路人”。“ 同心人”指的是ta是那个和你一条心走到终点的那个人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。

绝大多数的员工，都属于同路人，但往往患难见真情，这时候，愿意与你共患难的员工，是最宝贵的“同心人”，这些员工，也是将来要尽可能保留的革命火种。

而如果真正的危机到来，公司的最差情况就是进入到极限节流模式，也就是那段期间，公司只剩下“同心人”，以无薪或低薪状态持续几个月。这种情况，可以为企业减少几乎所有的人力成本，如果在极限节流模式下，3个月业务没有起色，我的建议是可以考虑快刀斩乱麻，尽快结束该业务了。

第三步：如果裁员，最好一步到位，不要分多步。原因是，每次裁员，都会导致军心涣散，多次裁员会引起员工恐慌情绪，哪怕留下来的员工也会惶惶不可终日，更不用提会比平时更大的战斗力了。

第四步：不是越贵的人越先裁，而是看该员工是否能创造高出其薪酬的价值以及对企业价值观的认可度。

这个时候，应该非常认真的评估每一块市场费用。果断减少甚至砍掉一切不必要和低效的付费广告。当然也不要因为恐慌就马上一刀切，因为营销本质上应该是给企业带来收入和利润的，盲目地停掉往往会导致本末倒置。我经历了几次起落，对推广的体会也最为深刻。分享一些指导思想给大家。

首先要停的是品牌广告，不论是线下还是线上。

1. 所有的线下广告可以坚决果断地停掉。理由很简单，因为这几个月人们出门机会会减少，而且出门的时候，注意力都在防控上，对广告的敏感度会大幅下降。这里包括户外广告，电台广告，纸媒类广告包括地推，展会，洽谈会等等。其次是线上的品牌广告。

本质上来说，这段期间，因为大多数消费者的心态是恐慌和盼望疫情早日度过，他们的采购需求往往是刚性需求，而不是选择性需求，所以他们会非常清楚自己想要什么。这个时候，线上的品牌广告意义也不是特别大。

2. 线上品牌广告如果不是年框不可取消的，建议全部砍掉。如果品牌广告，签订了年框，不能取消的话，不论线上还是线下，建议第一时间和广告主联系，暂停投放，等疫情过后再恢复，哪怕价格更高也可以，以减少不必要的无效投放。

3. 效果类广告以效果为唯一评估标准。效果类广告比较好做判断，只要能够产生订单，而且是有利润的订单的效果广告，可以持续投；反之，砍掉！记住一个核心原则，所有烧钱的广告一分钱都不能投！

4. 发动全员营销。稻盛和夫曾经说过“萧条时期，全体员工都应该成为销售员。”在企业最危急的时候，应该鼓动每个员工的力量，进行全员营销。因为，每个员工都是企业免费的销售员和广告牌，而且，他们也是离客户最近的那群人，不单单是销售，而是每个人。至于怎么做，我后面再说。

不论你是哪个行业，要尽可能压低你的原材料采购成本或产品研发成本。大家可能会觉得很难，疫情导致的停工，必然导致原材料价格上涨，又如何能够降低原材料成本呢？我给大家的建议是：少就是多，聚焦在能够产生现金流的核心产品上。

我给大家举个例子，如果你是一家餐厅，平时你提供40个菜，你需要采购至少20到30个食材。可是现在，你可能只需要提供5款最常吃的菜就好。这样的好处是，原材料资源相对丰富，涨幅有限，易采购，而且现金流会相对稳定很多。

再举一个例子，大家都觉得这段时间，药店的生意应该特别好，我看新闻的访谈，许多药店销售额反而下跌了。为什么呢？因为大家去药店大多是去买口罩，买完便匆匆离去，购买其他商品的机会反而变小了。

如果你是研发或生产型企业，我的建议也是一样的，就是：聚焦，聚焦，再聚焦。疫情反而是一个机会，让你可以重新聚焦，把一个点打透，构建属于自己的竞争壁垒。因为聚焦了，反而可以在保质的同时，把产品单价降下来，这样就能保证自己在市场内更强的竞争力。

根据我多年的经验，大家一定要做好准备，在萧条时期，行业间竞争会更为激烈，同行间价格也会不断下降，在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润。

这就需要你非常聚焦，而且只能聚焦。努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。因为萧条不可能无限持续下去,如果能够做到即使销售额减半仍能做出利润的企业体质,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。成为高收益企业。

积极主动与企业相关各方沟通，为企业最大限度争取更多的现金流周转能力，往往有许多中小企业主会忽视。作为企业一把手，可以主动与供应商或服务商商量延长应付账期；与银行或贷款机构申请延长贷款期限或延期还款；

与部分供应商或金融公司商量是否可以豁免部分债务；时刻留意并及时申请当地政府提供的相关补贴和税费减免优惠政策。

之前的7条建议都是看得到的显性成本，但往往拖死企业的，还有一个不为人知的成本，那就是“沉没成本”。什么是“沉没成本”呢？简单的说，“沉没成本”就是那些已经发生且无法收回的支出，如已经付出的金钱、时间、精力等都属于沉没成本。

举个例子，某朋友刚刚在深圳用工作多年存下的积蓄买了房。他一直和我分享的他买的房子位置有多好、户型有多好，可我记得在他没打算买房前，他是一直不看好深圳的房子的。他们所表现出来的这些现象，本质上就是对于“沉没成本”的过度迷恋，因为一旦你做了某个决定并开始有所付出，你就会义无反顾的去选择坚持。

在企业里，沉没成本的案例很多。比如说，看好一个项目，之前投入了很多时间和成本在里面，但却一直没有合理的产出，放弃不甘心之前的投入打水漂，但不放弃又要继续投入；

又比如说，好不容易高价从竞争对手那里挖过来一个高管，希望他能解决企业的棘手问题，但一段时间过去，发现该人才发挥的似乎有限，一方面不甘心，另外一方面又不舍得放弃。以上两个例子，都是企业里沉没成本的典型案例。换句话说，企业里那些让你“纠结的”事和人，都是沉没成本。

纠缠于“沉没成本”的一个重要原因，是我们不愿割舍自己之前的投入，而这种行为则会导致我们在做决定时无法保证清醒的头脑。赌场里对钱有个很形象的比喻，已经输掉的筹码，被他们称为“死钱” (Dead Money)。什么是死钱呢，简单的说就是你输的钱。

因为你输掉的钱本质上已经跟你已经没有关系了，所以会称之为死钱。但对于大部分人来说，只要没有离开赌场，这些“死钱”都应该属于他们，所以他们会不惜一切代价的妄想把那些死钱赢回来，结果往往是输的更惨。

这里我给大家的忠告：沉没成本也是成本。当你纠结的时候，最好的方式就是及时止损。在摆脱“沉没成本”这件事上，“止损思维”尤其重要。当股票下跌时，设定止损线，跌到止损线，无论之前付出多少，都要立刻抛售。当工作不符合预期时，设定止损线，再干一个月，如果还不符合预期，立刻换工作。止损思维让我们为目标设定了一条红线，这条红线让我们无论在一件事情上付出了多少，只要触碰到了这条红线，就需要立刻做出改变。

【关于节流的小结：在错误的路上，停止就是前进；在错误的事情上，每多一秒都是浪费时间。因此，企业的节流动作，我建议尽量在最短的时间内完成。考虑到大多数企业都是中小型企业，关于中小型企业节流的时限。我的建议是：黄金14天。大家可以在读到本文后立刻展开行动，争取在2周内完成所有节流动作】

 关于开源的9条建议 

之前的8条建议，都是关于节流的。看到这里，可能大家一定会问，这个阶段，到底节流更重要还是开源更重要？我应该先干节流还是先干开源？

我的答案是：两手抓，两手都要硬！

试想一下，如果一个人，受了很重的伤，严重失血。这个时候，你觉得应该先止血还是应该先输血？希望这个例子可以让大家更直观地感受两者的关系。关于节流，之前说过，尽量在14天内完成节流动作。

开源是个很大的话题，相对节流而言，难度更大。企业创始人会面临很多选项，比如可以去寻求贷款，去融资，也可以狠抓销售，通过销售收入增收。注意！这个时候也是最容易犯错的时候。

如我之前说的，到这个时候，企业创始人会陷入一堆看似都十万火急的事情之中。很容易就会忘记哪个是优先级，容易顾此失彼，乱了方寸导致全盘皆输。我的建议是，把开源也分成两个主要方向，一个是【销售增收】，一个是【寻找新资金】。这时问题来了，这两个应该先抓哪个呢？

我的答案依然是：两手抓，两手都要硬！

也是类似的道理，销售收入相当于企业自身的造血能力，而新资金则是来自外部的输血。

当企业现金流不到3个月的时候，同时处理好这两件事都十分重要。基于以往我处理危机的成功经验，结合当下疫情的情况，给大家一些建议。

开源：关于销售增收的4条建议

如何快速进行【销售增收】，我的建议如下：

1. 加速开展全员营销

2. 积极开展线上销售，特别是私域流量营销

3. 积极尝试社群营销，直播，短视频+私域流量组合拳

4. 精准开发支付能力更强的高净值客户或中大型客户

具体怎么做，每个环节展开来讲。

稻盛和夫曾说过：”企业是否萧条时期，全体员工必须成为销售员。“ 所以，我们在这里主张销售并非是销售部门的事，非销售部门也要参与其中，甚至贯穿到公司的保安、清洁阿姨。

那为什么要做全员营销呢？

几乎所有企业都会遇到这样的问题：“投入大量推广资金，效果广告不尽如意；品牌无法快速打开市场知名度；人力成本攀升的前提下。”下面将从两个方面来阐述。

1. 拓展企业线上渠道，激活员工流量。

企业的线上渠道无非2种媒体

1）付费媒体：搜索引擎广告，电商广告、信息流、各大媒体及垂直投放平台

2）自媒体：企业自身的微博、微信公众号及头条号、社群等渠道。

那么，以上的渠道都是通过企业自身的方式进行一系列的营销推广手段。而全员营销是基于员工或者员工的朋友、家人进行更多维度的引流，把原来要用来投放广告的钱直接返还给员工而已。

2. 降低企业人力成本，提升每一个人的商业价值。

一家企业要快速发展，作为经营者主要控制两个方面，一方面是开源，另外一方面就是节流。人是企业最大的资产，背后也是成本的体现。比如设定好提成激励机制，尤其对于工作有忙闲之分的非销售岗位，可以利用工作空闲时间，为公司发现客户线索，只要成交了，即可分成。这么做既给企业创造了更多价值，同时也给非销售部门一个获取额外收入的平台。

全员营销如何做？

1. 老板主动带头，让员工有决心

作为一家企业的领头羊，如果想实现全员营销落地，首先，老板必须以身作则，必须是这家企业的顶级销售员，这样你的员工才有决心跟着你一起实现这项计划。

比如，再一次采访中，格力的董事长董明珠，为了拉近与消费者的距离，格力内部正在推行“全员营销”政策----为每位员工开个微店，消费者可通过微信直接购买格力相关商品，而且消费者可通过格力员工的店铺享受内部价格。

董明珠更是亲自带头，不到一个月个人销售额突破200万。

2. 组织营销培训，让员工有成长

对员工来说，最常用的推广渠道是朋友圈、微信群、转介绍等渠道。因此要做好全员营销，必须提升员工的3大营销能力：

1. 朋友圈营销能力：企业需要教会员工“几点发朋友圈比较合适”“如何发圈不会被屏蔽”，“如何策划朋友圈活动”等。

2. 微信群营销能力：企业需要教会员工“如何在别人的群里种草，能引发购买”，“怎样运营好微信群，提升复购率”等。

3. 文案策划能力：企业需要教会与昂工“如何写好朋友圈内容”等。

4. 策划人设能力：企业需要教会员工“如何塑造在微信中的形象，从头像，昵称，朋友圈剧本策划塑造权威感，高势能且美好生活的人等。

3. 设计合理的分销制度，让员工多赚钱。

海底捞创始人张勇说过：“谈钱，才是对员工最好的尊重”。企业能让员工在产品推广过程中实实在在获得收入，他们才会积极参与到营销中来。

那么怎样设计分成比例呢？

我们曾经做过个小调查，发现超过90%的员工希望分成比例在25%以上。

换言之，你们公司产品价格如果是100元，那么卖出一单给员工返现25元以上，员工的推广积极性较高；反之，员工嘴上不说什么，但是心里一百个不愿意。

当然，如果你的产品利润较高，可以给出更高的分成比例，做足激励。

4. 选择合适的工具，让员工执行起来更有效率

市面上的营销工具参差不齐，各种五花八门的。所以挑选一款符合企业需求的全员营销工具非常重要。既需要可以实现营销任务的建立，分配，分析。同时，每个员工又愿意装配。

另外，营销的任务应该多样化，满足多样化的客户需求；从执行的角度去看，执行应该足够傻瓜化，员工不需要做太多思考，只要在指尖转发就能完成相关任务。同时，还要支持任务相关的数据反馈和分析，及时告知管理员，哪些员工已经执行了，哪些还没有执行，执行的效果如何等等。

以方便总部后续制定相关奖惩方案，让全员营销这件事可以真正落地执行。

5. 制定落地制度，让员工更有执行力

以上所说的制定完成后，还差最后一步。如何提高执行力？执行力的本质就是检查。在此基础上制定符合企业自身情况的奖惩制度，对于做得好的员工要有所奖励，做得不好的要惩罚。可以按照获客数量（周；月冠军排名）；成交数量等维度来制定。

这点其实是接着上面的话题展开的。因为现在接触类和见面类的活动几乎都停止了，在线销售和服务几乎是未来几个月交易的主要模式。因此，我建议企业尽快加速开始线上销售的转型。线上销售主要有两种方式，一种是公域流量营销，一种是私域流量营销。

公域流量营销大家都比较熟悉，主要是淘宝，天猫，京东，拼多多，美团，抖音，百度，小红书等平台。我的建议是：首先，根据你的产品属性，尽快把你的生意搬到适合你的公域流量平台上去；其次，聚焦转化率最高的那个平台，积极开展各类疫情相关主题的活动营销。

下面我想重点说说私域流量。私域流量为什么今年火了？

一个很重要的原因是公域流量成本的迅速攀升，大家都玩不动了。公域流量特点是老用户也得花钱买，这对于电商、品牌而言都难以承受。易观数据显示，从2014年 Q1 到2017年 Q2，天猫平台获客成本涨了62.5%，从2015年 Q1 到2017年 Q2，京东平台的获客成本大涨164%，换句话说，流量原来越贵，获客成本原来越高，2018年以来，阿里京东的获客成本超过300元/人。此外，创意竞争越来越激烈。

比如抖音上任何一个内容火了之后，立马有几十上百个同样题材的创作出现，抢夺流量。独特的获取流量的方式越来越难以发现。

本身平台的增速也在放缓，微博很难复制像2015年平台流量快速增长时带来的流量红利。抖音这两年增速也很快，但是大家可能会觉得爆发期已经接近尾声。

而平台为了收入而采取的限流措施越来越多，商家必须花钱才能获得越来越多的流量，所以将流量沉淀到自己的私域中是更为迫切的事情。打造私域流量池的核心目的，从降本增效的角度来看，可以帮助企业有效降低获客成本，增加每个人的推广人效，最终的结果是带来企业利润的增长。

每个员工都是私域流量的入口，如果把每个员工的流量都充分利用起来。全员营销，是最低成本构建企业私域流量池的方式。因为对于企业而言，每个员工都是私域流量的入口，每个员工都是潜在的 KOC，如果把每个员工的流量都充分利用起来，进行全员营销，那就是最低成本构建企业私域流量池的方式。

全员营销效果图

如果平均每个人，有2000个微信好友，那么一个10人的小微企业，可以影响2万个好友；一个100人的中型公司，可以影响20万个好友；一个1000人的大型企业，可以影响200万个好友。

试想一下，如果我们要通过传统广告，不论从线上还是线下，如果对200万人进行曝光，需要付出多少成本？以线上为例，国内目前主流的移动 CPM（每千次曝光）价格，已经超过了60元，对200万人次曝光，企业所需支付的成本至少高达12万元！而且，每个曝光的用户，也缺乏信任的基础，平均的转化率也会很低。

因此，企业需要尽快建立自己的私域营销机制和建立自己的私域营销系统。

第三个建议，是私域流量的高阶玩法，比较适合有互联网基因的企业去尝试。比如社区团购就很好地结合了社群营销的玩法，以社区的微信群为单位，通过发展社区里的活跃分子成为团队长的方式进行销售。

这样的做法非常轻，既节省了大量的获客成本，又节省了大量的人力成本，非常值得大家借鉴。尤其适合餐饮，超市，水果，蛋糕等围绕社区开始业务的企业主参考。另外，请大家重视短视频和直播。

其实，短视频和直播本质是差不多的，就是与消费者交互的方式通过视频的方式去表达，让消费者觉得距离更近了。短视频和直播本质上是一种线上面对面卖货的方式，如果结合精准的私域流量，如全员的流量，社群的流量，公众号的流量等，将会是2020年性价比最高的营销组合拳。

最后一个关于增收的意见，是关于销售方向的建议。在销售力量有限的情况下，应该聚焦开发支付能力和抗风险能力更强的高净值客户或中大型客户。某种情况下，往往一个客户的订单就能救活一家公司。我在做第二家和第三家企业的时候，就非常重视大客户的开拓。

大客户的订单有几个好处，首先，补充现金流；其次，也给了公司信心，特别在危机的时候，信心比黄金都要珍贵；第三，大客户订单有利于进行融资；第四，有利于提升公司的品牌影响力。当然，也要结合企业的实际情况，因为通常这类型的客户由于客单价比较高，跟进和决策的周期相对也很长。如果在危机前没有相关的销售线索，属于远水解不了近渴。还是要聚焦回能快速回流的客群上。

开源：关于寻找新资金的5条建议

和销售增收同样重要的，就是寻找新资金。现在市面上关于呼吁企业找钱的呼声很多。我看完以后，大多数出发点是好的，但偏投资人观点为主，对于中小企业而言，可落地性不一定很强。找钱这块，我有很丰富的实战经验。所参与的3家公司，基本找钱的事情我都主导或参与。

找钱的方式很多，我多次脱离险境后，发现了一个找钱的基本原则：

不是越多越好，适合的才是最好的。

所谓多，有两个理解，不是越多渠道越好，也不是越多钱越好。而是适合的才是最好的。我之前发现，其实每个人精力是非常有限的，不可能同时做好多件事情。而适合的才是最好的。这里如果展开说可以说很多，但我只是提大点，相信大家就能理解。

首先，找合适自己的融资渠道

创始人的个人经验，专业属性，行业背景，人脉圈子基本就决定了适合他的融资渠道。

举个例子：互联网创始人，更适合找 VC；而传统行业创始人，更适合找个人或银行或金融机构。经常有传统行业的老板找我，让我介绍互联网的投资公司，希望拿到融资，我经常哭笑不得。

类似这样的想法，是很不专业的，及早避免可以免走很多弯路。再举个例子，互联网类的公司，很难拿到传统银行的钱。因为互联网属于轻资产模式，银行和传统金融机构没有相应的投贷机制，因此，如果花太多时间和传统金融机构融资也会浪费很多宝贵的时间。再比如说，中国有很多民营企业老板，也许朋友间或民间借贷就是最适合他的方式。

第二：找适量的钱，不是越多越好

很多企业家喜欢贪多，总是想尽可能融（借）更多的钱。其实，并不是融（借）的钱越多越好，也不是你想融（借）就能融（借）到。有几个原因，借超量的钱可能会陷入被动的条款里，如更高的利息，更短的周期，以及更多的限制性条款；借超量的钱以后，很容易主动或被动进行冲动性扩张，而不是稳健发展，后续由于企业自身或者行业原因导致的萧条，资金链一旦断裂，基本没有翻盘的余地。

比如大家都熟悉的 OFO，乐视，当年就是因为扩张太快而导致资金链断裂，很可惜。但也有的企业家，特别是传统企业家，视融（借）为洪水猛兽。这也是错误的。借钱生钱，从科学的角度来看，现金流的利用率会更高。所以融（借）钱的多少，应该视企业真实的需求而定，既不贪多，也不要拒绝。合理就好。

至于方式，我总结了在危机时刻，几个比较实用的方法，大家可以根据适合的才是最好的原则，快速决策最合适你的找钱方式并尽快完成。

1. 贷款

2. 老股东增资

3. 引入新股东

4.员工集资

5. 出售业务

残留价值体现在品牌价值，固定资产，存货，客户资产，供应链资产等。从人性的角度，大家都有追涨杀跌的惯性思维。换位思考，要卖的时候，一定选择自己卖相好的时候才能卖出高价，反之，当你颓势必现的时候，就算低价抛售，估计也没人敢接盘了。记住一点，这时候最重要的就是现金流！回笼现金流是最重要的。如果出售可以回笼现金流，那就果断出售。有了现金流，等行情好的时候，还有东山再起的机会。

这次疫情，许多人的正常思维是感到危机四伏。但往往显而易见的、每个人都知道的通常是错的，那么什么是正确的？恰恰是那些颠覆常规的认知。

查理•芒格素有巴菲特的“黄金搭档”、“幕后智囊”和“最后的秘密武器”之称，在过去的45年里，他和巴菲特联手创造了有史以来最优秀的投资纪录。

他曾经分享过他的成功秘诀：“最顶尖的投资者，都擅长“逆向思维”。 事实上，大多数人不理解或不相信的东西通常可能是最好的。比如一些投资观念和方法，因为这些东西还没有被广泛接受，那些有足够洞察力的人才能抓住这样的机会。这就是逆向思维。运用逆向思维，你就可以比常人从危机中更加敏锐地嗅出巨大商机。

正向思维不但是我们早已习惯的思维方式，同时也是最快速最便捷的思维方式，因此没有人会在遇到每一个问题时都直接启用逆向思考力。

那么，到底该在何种情境下启用逆向思考力，启用时又该使用怎样的思维模式，其实对于大多数人来言都是比较陌生的。我在文中写了8种逆向思考的建议，方便大家直接使用：

这里我想举阿里巴巴的例子，2001年的时候，阿里巴巴濒临倒闭，但阿里巴巴在这样的情况之下，却反常规地把培训预算增长了9倍，把人才培养作为首要任务之一。阿里把90%的培训费用，都用在了一个叫 AMDP（Alibaba Management Development Program）-阿里巴巴第一个管理才能开发计划。而正是这次培训，尤其展现出阿里在逆境中对人才培养的魄力，极大地夯实了阿里巴巴的组织凝聚力和组织能力，为未来的爆发奠定了牢固的组织基础和人才基础。

在之前的逆向思维里，我提到了商业模式。其实，商业模式对于企业而言，是安身立命之本。它决定了一家企业生意能否成功和能做多大。但许多企业家往往很容易忽略对其商业模式的思考，当发展到一定阶段遇到瓶颈的时候，大多原因都是因为商业模式出了问题。

我2014年出来创业，成立了一家 2C 的公司，并获得百万美金天使投资，但后来发现自己做的方向错了，2015年，整个中国的 To C 市场，基本已经没有什么机会；

2015年去到第二家公司，一家 B 轮的做 To B 产品公司，帮他们做 COO，去的时候那家公司快死了，然后帮他们调整了战略，融了 B+ 轮的钱；

2017年自己出来，和几个小伙伴一起创业做第三家公司。经历了前两次的创业公司经历，踩了无数坑，踩完这些坑之后我就开始思考，如何把前两次创业的所踩坑进行总结，通过逆向思考这些经验教训，形成一套独特的打造成功商业模式的方法论。

后来，我把这套打造成功商业模式的方法论，应用在我的第三个项目，加推上面，获得了巨大的成功。在2017到2019年的资本寒冬中，两年内完成了两次融资。2018年，A 轮融资获得全球顶级资本红衫、IDG、京东、京东数科、光信资本、前海母基金1.68亿人民币投资，2019年，获得仁智资本近亿元 A+ 轮融资。

创业公司主要做两件事情就可以了，一是做对的事，二是选对的人。

做对的事情，这句话说起来很轻松，但到底怎么做，却需要感悟和总结。我通过3段宝贵的创业经历，对于做正确的事情总结出5条核心建议，或我觉得用铁律形容更加适合。他们分别是：

1. 市场定位：是否解决一个社会矛盾或一个群体的痛点

2. 技术含量：是否应用了主流的、高效的技术手段

3. 定价策略：是否具备让客户不可抗拒的超高性价比

4. 盈利能力：是否具备清晰的，多元化的盈利模式

5. 销能力：营销和产品同样重要，品牌力也是产品力

这个问题还代表了产品的市场和定位。定位是决定产品生死的首要大事。很多产品死亡的根本原因就是自始至终没有找到自己的定位。企业也是一样，也需要通过产品找到属于自己的定位，才能把长期发展方向定下来。要找到定位，就要深度思考铁律一。

铁律一有两个核心点：一个是社会痛点，一个是群体痛点。一个大的、有想象力的生意，一定给人极大的想象空间。也就是它解决的是社会的一个大问题，或者社会一个群体的问题。这种生意，由于想象空间很大，因此会有很高的天花板，也更容易获得资本市场的认可。

这个点决定了公司值多少钱。很多创始人去融资都是拍脑袋去融的，他们只是自己觉得公司很有前景，所以就要融1千万、2千万，从投资人的角度来讲这是非常幼稚的。一家公司值多少钱是有逻辑可循的，最直接的逻辑就是是公司的市场有多大。而公司市场有多大就取决于公司产品到底解决了一个多大的社会问题，这个社会问题涉及的群体有多大，群体的可付费能力有多强。

比如瑞幸咖啡，为什么成立不到3年就成功上市，市值400多亿？其实，它解决的是中国咖啡用户希望喝物美价廉咖啡的问题。这个群体有多大呢？大概有几千万。而中国目前的人均咖啡量不到4杯，对比欧美人均咖啡量的17杯，这里就诞生了大量想象空间。

再回到加推上，很多人都看不明白，为何一家成立不到一年的公司，在经济寒冬，首次融资就拿到全球顶级资本的过亿融资？这其实与我们所解决的社会问题和群体问题是息息相关的。下面就

和大家一起来看看我们当时希望解决的问题。

加推解决的社会矛盾和群体痛点

我们的估值想象空间在哪？我们可以对标两家成功的中国 To B 巨头，一家是阿里，一家是百度。这两家公司都很年轻，成立时间都在20年左右。

但为什么百度市值和阿里差距有10倍以上呢？其实，回到第一个铁律，我们可以清楚看到，做广告并不是每个企业的刚需，可能每百家企业才有一家才有做广告的需求，因此百度比起阿里受众群体要小很多，这一点反映在市值上就出现了3000多亿和40000多亿的差别。

这里给大家一个建议，在做项目的时候，千万不要去臆想需求和群体。要直面这个问题。问清楚自己后再决定是否去做。在某种意义上说，我建议企业家朋友们花至少70%以上的时间去思考清楚这个问题。谋定而后动，而不是头脑一热就冲进去做了。

如果你的商业模式满足了第一条铁律，那么恭喜你，你找到了定位！好的开始是成功的一半，但是成功的另外一半还有很多功课要做。第二点来了，你的这个项目里面，是否应用了更加高效的技术手段？

这个问题决定了你的产品是否具备先进性，是否是引领市场的。技术可以构建与竞争对手之间的核心壁垒。

• 该技术是否是主流技术。
• 该技术是否为大众消费者所熟知。
• 该技术是否有足够的人才基础。
  
  

• 技术不成熟，很难商业化量产。
• 大众消费者需要很长时间去接受，商业化周期太长。
• 新技术意味着昂贵的研发成本以及稀缺的研发人员。

再举个例子。我们都知道面膜，若现在有玻尿酸和蛋白肽两款面膜供消费者选择，虽然蛋白肽的面膜效果可能会比玻尿酸好，但是绝大多数消费者都会买玻尿酸的面膜。为什么？因为消费者不知道也不理解什么是蛋白肽。

很多创业公司总是想要去追求一些不一样的东西，但最终都会为此付出巨大的代价。一项技术的创新，绝对不会是由一个创业公司完成的，这必然是一个趋势，是由一个时代来完成的。玻尿酸被广泛认可，绝对不是一家创业公司教育市场的结果，而是由几百几千家公司一起努力得到的结果，所以玻尿酸成为主流技术。总之一句话：主流技术是一定非常贴近消费者的技术。

创业公司一定会涉及到技术人才招聘的问题。还是以面膜为例，去招聘蛋白肽工程师的成本绝对会比招玻尿酸的要高。也就是说，所用的技术越小众，就意味着符合条件的技术人才就越稀缺，组建技术团队的成本就越高。

另外一方面来讲，从投资的角度来说，如果你做一个很小众的技术，投资者大多数情况下是看不懂的，看不懂他就不敢投。其实投资者往往投资的不是产品而是趋势。所以你让他去投一个很小众的技术，他内部的投资决策成本也会非常高。投资人本质上也属于股民，但是他们是属于非常专业的股民，他们在做一个投资决策的时候，热点会让他们安全。做冷门投资的机构还是少数，而且这需要很强的耐心。

技术符合了主流的先进技术还不够，还需要符合高效技术的特征。技术是否高效有两个核心评判标准：标准化和规模化。如果技术不能标准化和规模化，只能在很小的领域内应用，那么商业价值将极其有限。其实这两点是互相依存的关系，因为只有解决了标准化的问题，才能实现规模化生产和应用。比如互联网技术就具备标准化和规模化的特点。

举个例子，瑞幸咖啡，就是应用互联网技术推出了APP，消费者不用来到门店，就可以在APP上轻松预定购买咖啡。而瑞幸咖啡之所以可以在短短不到两年的时间在国内规模化开店超过3000家，应用互联网技术是其中原因之一。这就是通过标准化的互联网技术实现了规模化的销售。

在这次疫情中，我们可以看到许多利用技术快速规模化崛起的行业，比如生鲜电商，直播卖货，线上教育，无人售货，各种线上办公和线上销售工具等。线上化已经成为不可逃避的必然趋势，各行各业利用技术加快线上销售，线上协同，已经势在必行。

前两条铁律满足之后，说明你的产品已经到了可以商业化的阶段，意味着你的产品可以卖给消费者了。

当你的产品的商业模式得到验证，你很快会遇到第三个问题：就是会出现很多竞争对手。他们会使用和你一样的模式，去和你竞争同一块蛋糕。如果你遇到这种情况，那么我要恭喜你，因为这就说明你的这个模式确实是赚钱的。如果你所做的产品没有出现竞争者，那就说明你的企业距离关门不远了。

比如我们，在做了小程序的创新——小程序的名片，并因此完成A轮融资后，大家知道我们有多少个竞争对手吗？有上千个！这一千多个对手是在2~3个月内突然冒出来的，上千个对手遍布全国各地。竞争对手一般包括同行和少量客户。但是我们后面发现，我们很多的竞争对手是那些在招募代理的时候因为各种原因最终没有能成为我们代理商的人，也就是那些被我们拒绝的人。

那些被拒绝掉的合作伙伴抄袭的动力是最强的，也是最容易完成的。为什么呢？因为他们在你招募合伙人时听你讲过整个商业模式，所以他们相对于其他竞争者理解更深。再加上每一个参与合伙人招募的都有一颗创业的心，在被拒绝后自然第一个就想到自己做一个同样的产品。

雷军讲一句话：“站在风口上的猪也会飞。”作为创始人若是没有造风的能力，这是一件很可怕的事情，说明你的产品还处于小众范畴。所以造风是一家公司应该具有的核心能力，但是造风不是自己独立完成，而是需要一堆人来帮忙，这其中处理合伙人，还包括竞争者。

那么为什么会有那么多人自发一起做这个事？因为有利益在里面。但是很多创业公司都会在与他人竞争时出现问题，尤其是打价格战时。所以我第三条铁律从根本上要解决的是什么问题呢？是定价问题。

定价的策略核心就是与未来的竞品相比，自己的产品是不是具有让客户不可抗拒的超高性价比。我们可以举一些例子：滴滴打车刚刚上市的时候，因为有补贴，会比普通打车便宜30%左右，这自然让出行者无法抗拒。产品上市足够快，针对的人群、采用的定价策略、定的价格足够精准，压倒竞争对手就越容易，企业发展就越快。

所有的创始人和 CEO 的核心工作都是让公司盈利，所以正确的定价策略虽然是一个恒定的规律，但并不代表价格不变。价格要根据自己企业所处行业的地位的变化来随时调整。比如说竞争很激烈的时候，价格可能要调低一些；当大多数竞争对手退出，竞争强烈程度降低时，就可适当调高价格。

定价的好坏不是看绝对价格的高低，而是看消费者感觉中的性价比的高低。

综上，一个好的定价策略，是会形成消费者认知和口碑的，会让公司走得很远。而最佳定价策略背后的底层逻辑就是构建让消费者无法抗拒的超高性价比。一个好的定价策略制定好以后，要坚定不移地贯彻下去。中间无论遇到怎样的挑战，都不要着急频繁调整，要认真分析后再决定是否调整。通常而言，企业的定价只要不偏离定价策略确定的大方向就可以。其实按需动态调整价格是很重要的。

比如一个玻尿酸面膜，去年的玻尿酸面膜是38块钱一张，今年是68块钱一张，你觉得消费者会有什么感觉？因为去年玻尿酸面膜还不是特别火，在普及的时候就便宜，因为便宜就好去普及，你的决策成本会更低，但是当玻尿酸面膜成为主流的时候，我们却发现它变贵了，为什么变贵了之后它为什么还是卖得出去呢？因为消费者经过之前的教育，已经形成了一个认知，买面膜就要买玻尿酸面膜，而且还要买好的玻尿酸面膜，因为大多数客户对价格的认知也是在动态迭代的。

制定定价策略是商业模式中非常重要的一环，希望大家在设计自己的商业模式时，能够结合铁律三进行实践，找到最完美的定价模型。特别是疫情期间，如何制定出适应疫情的产品价格策略，更加容易引起消费者共情和构建品牌忠诚度。

当你满足了以上3点，那么恭喜你，你的公司已经获得进入 A 轮或者说 A+ 轮的资格了。因为这证明你做的产品是有需求的，是有技术含量，而且你的营销是有体系的，你的公司具有成长为大公司的潜质。到这个时候，另一个决定你的产品估值的关键因素来了：你的产品是否具备清晰的商业模式。什么叫清晰的商业模式？说白了就是你可以清晰地告诉投资人，你将如何获得盈利。

大家千万不要认为规模做大了就能赚钱，这是一个误区。我一直奉行一个观点，任何不能赚钱的生意都不是真正的生意。这一点放到资本市场也是一样的。所以记住，没有人会提供免费的午餐。

免费午餐背后，一定有其他的商业动机。一个好的商业模式，首先必须是可帮企业获得盈利，而不仅是一个“故事”。什么是故事呢？就是回避赚钱的问题，说只谈用户体验，认为有了足够多的用户时商业模式就会自然成型，如果你是这样思考的，那么我可以肯定地告诉你，你企业将以失败告终。

商业模式的制定会涉及很多方面，比如收费方式：你的产品采用的是单一的收费方式还是多种收费方式？如果是单一的收费方式，那意味着这个商业模式是非常脆弱的，因为当一个巨头进来跟你打价格战时，你根本没有办法应对。比如，腾讯要和你打价格战，腾讯可以直接采取免费策略，你可以吗？所以如果这个问题无法解决，你没有资格跟投资人沟通。很多创业企业到后面融不到钱，最直接的原因就是回答不了上面的问题。现在各个企业巨头，现在关注的市场越来越广，所以不要有侥幸心理。

给大家举个例子：当年滴滴和快的的价格战打得非常惨烈，几乎每天要补贴近千万元，但为什么依然有如此多的顶级机构敢投滴滴？因为滴滴看到了巨大的社会问题，运用了更高效的手段，具有超高的性价比，采用了多重商业模式：出租车赔钱，我还有快车；快车烧钱，我还有专车；专车不行，我还有顺风车；顺风车业盈利困难，我还有代驾呢。

• 自己很清楚盈利模式，知道什么阶段利润来自哪里。
• 让投资人知道如何盈利，进而更容易引入外部资本，加快公司发展。
• 面对同行竞争，会有清晰的应对策略。

• 靠产品赚钱。
• 靠服务盈利。
• 靠广告盈利。
• 靠手续费盈利。
  
  

当面临同业竞争时，商业模式将扮演至关重要的角色。过去的商战中，有很多这方面经典的案例。比如当年的千团大战、网约车大战，在产品同质化和市场营销同质化的情况下，美团和滴滴之所以可以最终胜出，是因为在那个阶段他们更好地向资本市场展示了更多的盈利模式，从而获得资本认可和支持。 

再回到我自己公司的案例，我们进行了5道商业模式的设计。这样当遇到极限竞争时，为了赢得最终的胜利，我们有应对和发起价格战的能力。即使出现第一道商业模式被打破的极端情况，我们依然可以用其他商业模式进行替换。

加推商业模式演进图

在疫情阶段，建议企业可以根据市场的动态发展，及时调整自己的盈利模式。比如原来通过产品收费，能否改为通过服务收费？比如是否可以考虑提供更多附加值的产品，给消费者提供更多样的选择？或者是否可以通过对某种产品或服务免费，通过后续增值服务来盈利？我相信，办法总比困难多。越是逆境，越是创新和改变的机会。

最后一个问题，营销和产品，到底哪个更重要？到底营销重要还是产品重要？这个问题之所以重要，是因为它涉及到公司预算和资源的分配，我之前也是在来回地纠结这个过程。我甚至觉得营销和产品哪个更重要是一个伪命题，不同的产业，企业在不同的阶段，侧重点是不一样的。

比如我们经常看到有些企业它的产品很Low，但通过营销一样把企业做得很大。但也有看到很多企业是依靠产品没有通过营销手段来做成功的。

企业往往不会真正分析营销和产品到底哪个更重要，也不会给出一个令人信服的答案。大多数情况下，答案会随着老板的观点而改变。如果一把手具有很强的营销基因，那么营销就比产品重要；而如果一把手是产品、设计或开发出身，会带动整个企业更加重视产品。

传统企业和互联网企业对这个观点的理解会有很大出入。一直以来，互联网企业似乎都认为只要产品做好了，就不愁没有用户；只要有了用户，就不愁盈利。所以大多数互联网企业都以产品为王。我相信很多人都认可这样的观点，包括当初的我。

我之前在腾讯工作时，腾讯的“一切以用户为中心，打造极致的产品体验”对我影响非常大。在一个产品没有获得很高用户黏性的时候，产品团队或管理层基本不需要考虑任何商业化的事情。

带着这样的惯性认知，我开启了我的前两次创业，结果都输得非常惨。痛定思痛，在我我复盘之前失败的时候发现一个重要的问题：我花了太多的时间去打磨产品，却忽略了营销。

当意识到要做营销的时候，公司的资金已经不足以支撑公司进入盈利阶段。之后发生的事情也很自然，我很难说服投资人继续投资。

有关产品和营销这个问题之所以重要，是因为它涉及公司预算和资源分配问题，我之前也在纠结这个问题，最后发现让企业活下去才是最重要的。基于这个认知，在回过头来看产品和营销问题，我得到正确答案：营销和产品同样重要。因为品牌力就是产品力！两者不是对立的，而是共通的。所以我得到的一个结果就是2个都需要去做，但是肯定有一个阶段性的资源分配，但是长期来看，2个都重要。

以往大家都会习惯性地把产品和营销放在对立的位置上，这才是不断纠结的根源。产品力其实除了包含产品力本身外还包含品牌力。

下面通过案例帮大家体会一下。

这是一个非常经典的确定产品与营销关系的案例。其实，单从产品角度看，非常可乐的口味和配方与可口可乐并不一定有多大的不同，但是在有选择的情况下，消费者基本都会选择自己更熟悉的品牌。这就是营销的重要性。

由此我得到一个重要结论：产品其实就像一个孩子，其在不断迭代和优化（长大、变化），且有其固有的发展规律，所以永远不会有完美的产品。营销应该从产品1.0阶段就展开，因为品牌同样是一个产品，也需要一个打造的过程。

所以对于一家公司来说，其实有显性和隐性两款产品，一款是产品本身，一款就是品牌。品牌力也是产品力！对两款产品进行打磨和优化，对于公司来说都是非常重要的，不存在孰重孰轻的问题。不论是初创型公司还是成熟型公司，均是如此。

回到疫情阶段，大家可能会说都这样严重了，我要先保命，哪里还有精力推广我的公司？如果大家这样想，那就大错特错！我之前曾经给大家提到过，用逆向思维去思考，传统推广手段没有了，完全可以快速通过低成本的全员营销，线上销售的方式进行替代，而且，越是敢于在疫情中推广，越是给到消费者信心，因为大多数公司都不敢推广。这时候，你反而可以花比往日小的多得多的代价迎来消费者的认可！

【关于商业模式，我做个小结，我建议每个创始人把这五个方法论打印出来，贴到你们的案头，每天开始工作前，先认真思考清楚，找到答案。如果没有找到答案，不要着急去做。花时间，和你的联创们讨论清楚。彻底想明白再去做。如果想不清楚，那说明你的产品极有可能是伪需求，建议你们及时转型或放弃。】选择真的比努力重要，做正确的事，才能事半功倍！

要知道，中国有将近4000多万家中小企业。正是这些中小企业家们的辛勤努力，才为国家提供了超过95%以上的就业机会。皮之不存毛将焉附。如果他们倒下了，那么谁来为大家提供工作机会，又何谈美好生活呢？

写到最后，我也想分享12条建议，给广大的企业员工们。当逆周期来临的时候，你如何不断提升自我，成为企业里不可或缺的那个人。

1. 敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。　　

2. 忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作……

3. 良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。难怪美国石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人相处的本领。”

4. 团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。　　

5. 自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！　　

6. 注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。　　

7. 不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。　　

8. 具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴近并帮助顾客。　　

9. 找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。　　

10. 为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。　　

11. 维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。　　

12. 与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。企业就是你的家，要是家庭不幸，你也会遭遇不幸。

如果你是企业负责人，请你收下以下锦囊：

这场战“疫”，一定能赢！