北方特种能源集团西安庆华全流程精益管理

按照兵器集团公司精益财务管理体系建设的总体要求和年度财务管理信息化工作部署，北方特种能源集团西安庆华公司与金算盘软件有限公司合作，成功上线了成本信息化项目。

成本信息化是以生产计划为纲领，以物料管理和生产过程为主线，以成本计算为结果导向，并以物流管理与财务管理为基础延伸的生产管理总体系统。项目以投产计划来控制物料采购管理动作，指导安排相应的生产能力，并合理完整的将生产过程中的费用进行归集，反映出各品种、各批次、各工艺时段的成本费用，以此来指导生产经营，建立良好生产闭环管理体系。

西安庆华公司成本信息化项目一期建设覆盖了公司从采购—物资—生产—质量—成本全流程的信息化管控，提高了物资采购与管理、生产管理、成本核算管理水平，促进了各项业务与财务的有效融合。

物流管理：运用RFID实时管理

1、实现了主要原材料库房管理信息化

系统实现了从采购—库存—生产领用—物资出库的整体信息化，实现了物料信息的实时反映。在线审批提高了办公效率。通过RFID技术的开发及应用，原材料的规格型号、存量变化、批次管理等变得更加便捷。同时，结合前期财务业务一体化项目的实施，使供应链中的库存模块与RFID模块进行统一结合，材料物流信息与财务信息实现了有机统一，信息的获得更加及时、准确，减轻了管理人员的工作力度，材料实物管理与价值管理职责分工也更加明确，促进了管理水平的共同提升。

2、实现了库房管理中账实相符核对的自动化

库房RFID应用中，批次管理和质量跟踪必须充分考虑。项目组开发了将入库批次、厂家批号等必要信息统一集成在标签上的功能，材料出库时，物资保管员根据领用申请，在减少库存数量的同时实时减少RFID中实物的数量，以实物减少数量生成物资出库单。考虑操作便捷性，开发了模块默认端口功能，将PDA设备上传数据上传电脑同时自动生成物资出库单，对比出实物与账务的动态变动情况，保障物资管理中账务相符的问题。

生产管理：全过程可视化

1、实现了生产领用中的供需可视化

生产管理系统中引用了BOM（产品物料清单）及LRP(物料需求运算)两种手段。投产计划中，BOM的运用结合公司定额资料管理，使生产材料领用中各产品部件及相应投产量所需的原材料、半成品数量及品种一目了然，节约了生产车间材料员领用材料时相关物料品号、规格库存量等信息的查阅以及发料中定额稽核的工作量。系统根据LRP运算还能提供部件齐套性分析，能轻松掌握生产中各零部件、原材料的库存量，能让生产调度人员及时掌控产品齐套状态，及时调整生产计划，提高生产组织效率。

2、实现了采购计划可视化

经过LRP运算后，系统根据需求量及库存量自动判断所需材料和半成品的采购生产量，以此生成相应的采购订单。采购中心可根据系统生成单据进行合理修改及审批，以此确定合适的采购计划。

3、实现了生产进度可视化

流转卡的介入使得生产过程透明化。在每道工序生产完工、库房收发过程中、产品在车间之间的流转过程中，车间生产人员及库房管理人员对随同零件卡上的二维码进行扫描并上传当前生产进度信息，并根据系统中预设的诸如：待工、开工、完工、转移等相关生产节点信息进行选择，即可实时查询作业对象的所在地和生产状态，从而清晰掌握总体生产情况，系统中预设的生产流转卡报表可以清晰反应出各生产计划中的生产批次安排及各批次的生产状态统计情况，减轻了生产调度人员数据上报和统计的工作量，改善生产过程管理，提高决策数据质量。

4、实现了 “五品四数”可视化

通过扫卡来记录一系列系统数据，可以及时掌握成品、半成品、在制品、返工品、废品；投产数、产出数、周转数、废品数，为计划员编制生产计划提供有效依据，减少下车间收集生产信息的时间，为车间、管理部门及信息需求者统计数据提供依据。

5、实现了生产节奏的可视化

通过投产至生产完工的一系列动作，生产过程中的数据都可体现在系统中，随时为生产过程校正目标，实时掌控留置车间的不合理占用和积压，及时调节生产节奏，降低生产过程中不合理的资金占用。

成本管理：核算细化合理高效

1、    核算对象更加细化

以往的成本计算以月末各类产品总量及总成本列示于成本报表中，不能清晰的反应出不同生产批次的成本，缺乏各批次成本的对比性。产品流转卡记载着产品名称、批次、项目等产品信息，让不同类别及不同批次的产品信息都能清晰记载，从而在成本核算上，产品可以细化核算到分厂的批次上，各项数据的对比更具有参考性。

2、费用归集更加合理

以往材料领用只是根据生产任务进行领用，所以在费用归集中容易出现费用归集不完整或者不同产品之间费用归集错误的情况，项目实施后，借助于流转卡，可以实现“一卡到底”的成本归集方式，因流转卡是根据套内领料单选择生成，所以不管材料由哪个生产单位领用或者何时领用，其费用目标已经固定，即在材料领用出库时已经对出库的材料进行了“归宿”标记， 二维码的扫描实时反应完工品、在产品数量等信息，可以直接归集完工品与在产品的材料成本、废品损失成本、试验、试销成本。

3、核算效率更加高效

通过成本信息化的实施，实现了业务与财务的紧密融合，即在业务发生时，相关的业务数据同时传递到财务部门，实现了即发生、即归集、即分析的动态财务管理手段，每一个时点都是一个完整的数据链，加快了财务分析及管控的时效性。有效摆脱了数据查询、数据归集及数据计算的繁重工作量，真正实现由财务会计向管理会计的精确转变。

基础管理：数据统一规范

1、通过统一的技术资料的收集录入，保证所有关键用户使用的是同一套基础资料，避免了不同部门的人员查看同一个产品的技术资料不一致的问题。技术资料的更改在系统中统一进行，修改完成后保证所有人员查看到的都是最新版本的资料信息。

2、物料档案、产品BOM（产品物料清单）资料在系统中统一管理，使各部门人员查看更便捷，摆脱了之前翻阅大量纸质资料才能查看到得产品相关信息的状态。

3、对现有涉及三分厂产品定额不全、工艺路线不清等基础资料空白进行了弥补，目前公司的技术资料及原材料档案没有进行统一编码，在两项资料核对时仅能依靠生产经验判断，项目实施时，在BOM的录入中，项目组对两项资料中的所有材料进行了统一核对，形成了统一、完整的电子材料。在生产工艺的录入中，对目前涉及三分厂的所有产品、半成品进行了工艺路线整理，这也是公司目前较为完整的电子工艺路线资料。

总结：成本信息化促使全价值链精益管理战略落地

成本信息化项目的建设，创立并规范了基础资料编码规则，启用了流转卡、二维码、RFID技术在企业管理中的扩展运用，实现成本核算基础数据信息化实时采集与传递；在信息平台共享上促成物资、生产、成本各业务板块信息共享，大大提升企业综合管理水平；在生产管理上，提高了资源利用效率，提升了生产组织管理水平；在财务核算上促使成本费用归集方便、快捷、核算及时，为划小核算单元、推动成本精益管理奠定基础；在企业管理上提升了企业整体管理水平，促使了全价值链体系化精益管理战略落地。