深度长文 | 七年，一个关于“开始”的故事

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 李耀东。

2011年9月21日，一个公司开启了一帮人新的旅程；得志天合，这个公司名字融合了太多的感情和期许。

经历了2005年的惨败，收获了2006年和电信运营商的合作，体验了中国移动这个超大体量的公司履薪，对于开始一个新的公司，我依然拥有无比的渴望；刚经历了一个在集团的大体制内自己负责的产品被转移的事件，对于体制和新的产品心生亲切、倍感珍惜。

人的选择总有路径依赖，2004年以来做小企业服务——吃喝玩乐的优惠券服务，新公司的大目标定位为解决中小企业的信息化和与社会连接的问题；优惠券是餐饮、零售和服务类企业与社会连接的渠道。

一群出身于社会最底层的创业者，没有辉煌的背景背书也没有显赫的家世，决定了他们不敢碰央企和大型国有企业，甚至于是江苏那种大型的乡镇企业，和一线的中国民营企业老板在一起，解决他们实际的问题成了必然的选择。

后来由于融资和自身的转变，“得志天合”变更为“企源”（企业服务的源泉之意），融资显然失败了，名字没有再改；由此衍生了一系列和源相关的名字，服务不同的业务板块。

七年之后，正当这个公司具备了喷薄而出的机会时，由于我个人的身体原因（做了一个手术）和创始团队的问题，停下了她发展的脚步。今天，回顾这些过往，在镜子里看看我40岁出头几乎全白的头发，感慨无限；记录她的成长，并将一个故事呈现出来纪念自己人生的这段历程，或许是给自己最好的慰籍。

01 生活还是工作，这是选择问题

体制内的生活总是美好的。美好，也预示着危机。这个危机就是无法主宰自己的产品，甚至于拥有她运营的权利都会被剥夺。

2010年的冬天格外冷，集团决定了将我亲手培育和发展的业务移交给一家体制外的上市公司。这个比 kik 还早（2010年3月份提出的并完成产品的。kik 是当年7月份。）的产品夭折了，而张小龙因为发现了加拿大的服务商 kik ，因为一封给马化腾的邮件改变了今天中国移动互联网格局——微信。

我们实现了几乎当时能够体现的很多移动特性，以及根据浏览器插件（Plus-in）的思想提出了集成生活服务（我以前的经历）到这个 APP 中，形成服务各个行业的生态，成为移动时代互联网业务的入口。

这一切，和后来的微信服务号以及对应的服务功能几乎一致。然，我们是在体制内，APP 完成了，自2010年3月到2011年5月，实现了13个月的运营后被转移给了另外一个团队，甚至不是集团内部的。

两个理由阻碍了它的发展：1. 这会影响短信的收入；2. 集团的核心是做核心网络运营，不提供 APP 类 的业务运营。第二条，成为了它转移出去的核心原因。

继续委曲求全，还是选择自己能主宰的生活。这个选择出现的时候，几乎没有犹豫：选择自己能主宰的生活。当年的8月份，我离开了集团，开启了自己新的生活；和后来公司几经生死的历程。

和集团我负责的业务线的兄弟们交流了一下想法，很多人都跃跃欲试，这些已经在基本生活上无忧的人，选择新的生活意味着选择了奔波和拼命；当时每个人表达的都是欲望和自由——体制内的生活让他们不理解外面的世界。

今天，和他们合作我毫无遗憾，当时确实不敢直接邀请他们离开体制内的集团。他们被体制惯坏了的习惯能改吗，这个问题无时无刻不萦绕在我身边，直到关闭了企源，真的又和他们成了朋友而不是同事。兄弟们没有辜负离开后的选择，不过最核心的争论也正是因为体制内的思想造成的。

2016年，面对能短期利益变现的新三板和继续发展再等等的延迟满足；核心团队的思想分裂，就是在集团培养的及时变现思想和短频快的业绩思想的集中体现。从这开始埋下了后来发生的一切的种子。这个时候愿景中“和阿里一样成为102年企业”形同虚设，毫无意义。选择了生活，这也让团队的战斗力变弱；最后压垮了所有人。

做企业，所有人都要能耐住寂寞，延迟满足。这个基本的天平失衡，所有的选择都会变形。

插播说明：

关于为什么选择了后来要做的产品，2011年的最后几个月我们争吵激烈，风暴强劲，过了就过了；由于团队中除了我都是做工具类运营商产品的，大家对具体的业务几乎零理解，在我反复坚持和说服下，一切都按照我的思路开始了新产品的研发；一切都是从第一行代码开始的。所以关于，为什么做出了这个产品选择，我就不介绍了；如果哪天有缘见面了私聊，愿意听，我多讲讲。这个选择有客户更有我们的选择。

由于最初的选择就是企业和社会的连接，企业内部的管理系统我们是不碰的；甚至很多时候我们举起了“反 OA”的大旗。曾经在崔牛会的群里多次表达过这个观点：反 OA。

企业和社会的连接是效率、是交易、更是协作。泰勒通过秒表改进了生产线工人的“标准动作”，提升了效率；福特更是通过开创性的“分工”（借鉴美国独立战争枪支的生产）开创了现代工业流水线的先河。分工，是协作的基础；中国的企业自古以来就有聚集分工、协作的传统，一个村镇在唐朝就会生产铁器、木器，一条龙。

企业和社会的连接是现代企业的基础，也是中国制造的核心价值诉求：中国制造的优势是全供应链产业模式。建立了企业和社会（企业和企业、企业和人、企业和社会组织等）的协作，企业就融入了社会产业链的大分工协作体系，企业的物、人就活了。

基于这个选择，我们做了两部分大的产品结构：CRM 和 SCM ；而这期间对接了财务、人力资源和内部审批的 OA 系统等多种系统和银行的支付、结算体系。这个以 API 为基础的对接，也是企业和社会分工网络连接的一种形式。

02 Odoo 和开源产品

第一个客户来自集团的大客户部（集客）多年的关系客户。我们和客户见面的时候，根据假想的需求和已知的系统（如：SAP），通过 Axure 做了一个演示的 Demo 。虽然不完善，比只看 PPT 听我们讲解强了百倍。这个传统后来保留了，任何客户第一次见面都要能有演示的 Demo ；在 PaaS 系统完成后，基于 PaaS 做了标准版的系统用于演示和快速上线，都是从第一次见客户开始的。

见客户并不顺利；因为有一家供应商直接推荐了 SAP 的成熟系统。在我们继续奋勇挖掘各类可能的客户资源时，一线转机出现了——SAP 报价超过了客户预算的 3倍。中间的朋友电话我们问这个价格能做吗，在没有任何选择的时候回答只有一个：能。

时间短、任务重，怎么办 ？采用开源系统改。渠道管理和 CRM 的领域，可用的开源系统并不多；且能让我们快速上手的开源系统更是寥寥无几。最后的方案是 OpenERP +  SugarCRM 。为什么选择了 OpenERP，因为客户是医疗企业类客户，后续要做零配件的渠道管理和派单，以及（我们预留了）对接财务的需求。

设想的功能远比客户要求的要多；不过基于开源系统的修订和团队的技术能力过关；交付提前完成，仅仅交付了客户集团的部分。后面客户面临 128个城市，上千个分公司、渠道和医疗设备门店的上线、培训和服务。

128个城市，我们当时才几十个人，怎么搞都是亏的。

通过进一步协商，由于客户的渠道占了大部分，渠道都是加盟进来的；协商我们服务一个渠道上线、培训、数据初始化等工作能否让渠道支付我们几千元，是我们的服务成本。

客户集团并没有说可否，而是说：他们做一些配合，如果我们自己能收上来，集团这边默认，如果收不上不能耽误集团的项目上线。从核心城市逐步上线是有一个时间表的；根据时间表，我们同意了这个说法，开始思考如何向和集团非直接关系的渠道商收费。

3个月，128个城市，上千个渠道和门店上线了系统；并且我们收到了大概1/3强的渠道商付款，接近万元的单渠道商费用收了接近300万。这一下子信心来了。

中国民营企业的集团付费能力是弱的，集团支付核心的开发成本（百万规模），通过渠道商的收费获得利润，这个很嗨。

我们自嗨了一下之后，遇到了第一个问题：退款呼声。由于大部分的渠道商没有付费，我们仅收取了1/3的渠道支付，为了维护和管理方便又把他们拉到了一个QQ群；互相交换了信息，渠道商要求我们退款的呼声不断。扛过去才行，这是当时真实的想法；一个个渠道打电话催款，对于来电和QQ、微信交流的渠道商进行了极大的安抚，并且邮寄了第一份印刷版本的《产品使用说明书》。

在中国这片土地要相信世俗的情谊，没有什么不能用酒和眼泪解决。在面对三四线城市的时候，最好的方法不是退款，这样反而更激怒他们的暴民心态，是一壶酒一份心意去交朋友，谈心，去解决问题去请求原谅和理解，去获得支持和尊重，去成为一家人。

我相信世俗的力量，我们面对收款的时候是通过客户的销售 VP 找到的解决方案，他对这帮代理商更熟悉，更知心。面对退款的时候，我们依然是依靠客户的销售 VP 帮我们化解的危机，每一个酒醒的夜晚，呆呆的看着天花板我没有任何思考，这个时候的人生就是黑夜里的天花板。

客户集团的压力远大于渠道的压力，我们被迫在客户哪里蹲点解释和沟通。这个时候，第二个项目正在紧张的研发环节；这是第二个项目延期交付的主要原因。通过一系列工作，总算平复了，我们收到了1/2强的客户渠道商付款，客户集团也不再强令我们停止收款；在北京周边的电话客户团队建立了，最初只有三个人，不过总是客户电话过来有人接听了。我摆脱了手机每天都是烫手的尴尬。

OpenERP 是 Odoo 的前身，后来浪潮和 Odoo 合作了浪潮 ERP 云服务。这是后话。

采用 Odoo 的价值，在后续将陆续释放。这就是一开始的产品有一个好的框架做底子，扩展性会带来无穷多的价值。然，OpenERP 开源的代码是针对局域网的，不是针对广域网的；我们从开始就采用了阿里云，直接将服务部署在了阿里云；这也为后来的不断掉线、数据错误、并发无法支撑埋下了祸根。

第一个客户上线，第二个客户进入交付期；项目团队和后端的研发工程师团队逐渐稳定，客户团队也整理第一份客户服务手册；我们几个伙伴意识到这家公司该往那个方向走，需要讨论一下了，这样一个个项目做下来我们会累劈的，还不如回集团上班算了。

五台山，第一次公司的战略会开了。我独自开车载着我们几个人一起去了五台山，不是为了五台山的佛教胜地名望，而是为了清凉和远离北京、远离一下工作环境。五台山会议，五天的会，三天结束了，主要是后院起火了。但是，三天，我们讨论清楚了该怎么走下一步的路。第二次这个级别的会开了十天，在古北水镇，我们称为“古北会议”。

五台山会议和古北会议，奠定了我们第一步业务发展的基础和方向；团队建设的规则是在“遵义会议”上确立的。

三天的会议最核心的一条总结：提供一个软件产品本身是不赚钱的；对客户也是弱价值。提供一套服务，解决一个问题才是强价值，才具备了高价值的基础。我们要提供客户什么样的服务内容呢？这是我们用了十几个月才回答了的问题。

我们回答了这个问题的时候，第一版完整的产品也开发上线了 —— 白鲸 CRM 和 白鲸 渠道交易系统。（白鲸 CRM ，去注册商标，一年后被驳回我们就再没有注册商标；但是内部和后来出海，海外系统都叫 白鲸 CRM 。）

后来，我们给白鲸渠道交易系统提供了 BOM 表，以便于销售和渠道能根据  BOM 表选择配件；对接了财务系统，将渠道的交易订单直接通过财务系统核销，核销数据推送给财务系统生成报表；等一系列功能，都是因为有了 OpenERP 的支持。否则，这些模块让我们自己搞，至少三四年的时间就过去了。

三年以后，开始规模化客户能力；我们意识到了 OpenERP 的缺陷，重新了整个系统并且规划和实现了 PaaS 能力，重写核心代码经历了两年，但是核心的架构思想依然是 Odoo 给我们的。

对于 CRM 的销售管理，我们的系统后来严重弱化了，SugarCRM 并没有发挥多大作用；重新的时候，完全舍弃了 SugarCRM ，完整的重构了 CRM 的所有逻辑，使得 CRM 真正的工具化了，而不是记录、管理和协作的加强。

这个时候面临一次搬家，寻找房租更低廉的地方；我们后来搬到了北京北部北七家。装修完成，搬家之前，我们几个创始人在北七家办公室聚过几次，关于后来的一系列原则性问题，就是在断断续续的北七家会议上讨论并确定的。

团队共识，是我看的非常重要的东西；没有共识的团队是流沙，有了共识的团队才是十根筷子。创始人加提拔上来的高管一系列的关键节点的共识性会议决定我们团队的心脉。

服务企业和社会连接，以渠道管理和渠道交易为核心，承载销售管理、财务、销售计划、BOM 表、MRP 对接、WMS 对接、银行对接等综合服务能力的系统服务，成为我们的价值。2011年开始到这套系统打造完成有两个时间节点，2013年完成了所有的核心管理和交易部分，2015年完成了 PaaS 和所有的系统对接。

采用开源代码不是问题；真正的问题是通过开源项目，解决真实的问题并将项目在现实中落地的能力。

03 国际化和客户的倒逼

一次和某个客户的 CEO 、销售总监吃饭，无意间提到他们去宁波的一次参观，看到宁波的一家沃尔玛代工工厂，接单和派单、生产都是通过沃尔玛提供的系统完成的；问到我们的系统能否服务他们的海外客户，并且订单部分对接他们的海外采购合同。

问题提出来了总要解决。海外版本就要提供多语言支持、多时区管理等一系列的逻辑。这个时候幸好是开源的具备国际化能力的系统；借助 OpenERP ，我们在较短的时间实现了这个逻辑。

由于，我们和客户签订的合同是增加需求不增加费用；运维和服务器管理都是我们提供服务。所以，国际化客户的需求满足并没有增加我们的收入。

客户提了这个要求后，并没有跟进需求，我们和具体负责海外业务的 VP / 销售，一起完成的项目开发。开发完成小规模测试后，给集团 VP 和 CEO 演示他们很吃惊；以前的开发商会为一个需求和他们死缠烂打，磨洋工；我们竟然完成了，才汇报。CEO 批复了部分国际客户进行测试，通过测试、调整和优化，国际化部分没有太大波折上线了。国际客户对系统的使用，和活跃度远高于国内的服务商。

即便是系统上线12个月后，国内的渠道依然有通过 QQ/微信传 手写单据下单的情况。由于国际系统的开通运行，国际业务几乎第二个月实现了100%在线下单和流程业务。我们及时将国内和国际业务的对比提交给了集团 VP 和 CEO 。

通过他们的调研，召集我们和他们的另外一家服务商一起开会讨论国内业务的渠道交易数据线上化问题；后来，我们增加了成本以客服的方式帮助他们解决 —— 如果有集团销售收到手写订单，我们的客服录入订单，再电话和渠道沟通确认；如果确定我们协助下单。

我们的客服协助下单，有效的缓解了国内业务线上的问题，也提示我们国内业务不能仅仅是 PC 版本，要开发手机客户端，国内很多渠道没有 PC 或者不能随时在 PC 前下单。这个问题，后来遇到了某个拖拉机配件服务商，更突出；拖拉机的修理厂极弱，但是都有手机。

服务客户，通过一切办法解决问题。

这个思路贯彻到了国际化策略中，国家化的客户有两种：1. 中国人出海，在韩国和日本经营；2.  是韩国人、日本人采购；对于中国人采购的情况，在 BOM 表中提供了中文选项的同款配件的海外配件标注，即：一个配件的 BOM 有三个项，对应不同的人群。

且，中国人为主导的经营界面也是中文，提供英文、韩文、日文的辅助提示；但是，流水单打印全本地语言版本，通过二维码或者流水单号能准确的在手机上查询该订单的数据，是中文提示的。

2013年，是关键的一年。国际化版本的提供和国际渠道商的加入，完成了国际化版本。但是，客户需求也因为这个开始丰富和精细化。系统各个细节的优化，提到了日程。

2013年7、8月份，对服务客户几年的一些数据进行了整理，发现了很多有趣的现象。

如：一个客户的河南物流仓的商品经常被发网河北的邯郸，而武汉覆盖了河南的信阳。这是具体操作的区域经理之间的默契，配件发货物流成本低。根据订单，和库存调度的情况，发现了很多有趣的现象，我们整理了一份报告，提交给了客户的 CEO 。由这份报告，我们和客户一起讨论他们的优化方案。

后来，在计算集团年度成果的时候，将我们系统的节约成本按照他们的库存和物流成本进行了对比，系统前和系统后，对比结果显著；我们得以持续收到后续的服务费。（2013年，虽然没有客户提及，隐约感觉到经过两年的服务他们认为系统稳定了；要大幅缩减给我们的预算；通过这个行为对于缩减预算都没有提及。）

插播说明：

如果A企业和B企业，在同个行业进行竞争，他们一定有各自独特的优势；这种优势呈现在软件系统方面是两种完全不同的结构或者流程。如何更好的服务A和B的差异化，在定制化交付之外能否更好的节约我们的成本；这是2013年，我们综合讨论的各种命题之一。

这个命题的破解才最终解放了定制化和标准化的难题；将所有的客户定制化服务的交付变了一个方式。也将 Demo演示变成了标准系统上线，通过配置和定制完成在线状态的系统和客户需求的匹配；我们称为“热交付”（热字源于服务器的热备等概念）。不仅仅节约了交付成本，也大大的提升了客户满意度。

我们做连接服务的工具，怎么还会有客户差异。是的，客户的渠道模型不同，报表不同，数据控制的粒度不同，这些都需要根据具体需要进行定制。最大的变化很多来自渠道采购的点数、折扣、佣金、账期等，灵活度之高是很多系统难以支持渠道类管理的核心。

如：产品，同种类型不同型号的多大几百款，几百款商品由于采用的组件供应商不同，折扣价差不同，渠道销售调整一次价格在某些系统中是登天之难；所以很多服务商宁可用 Execl表完成这个工作 —— 至今联想的渠道很多还是 Execl表。

04 如何节约成本提升效率

交付客户的灵活性和研发管理的低成本，这个矛盾要解决是2013年提出来的核心问题。公司发展就是不断的解决问题。

可是这个矛盾是如此的尖锐，以至于此前没有公司能够解决的很好；低成本办大事，这是比较妄想的结构，在我们准备解决问题的时候是舍得成本投入的，要干就干好解决问题而不是节约——没有以少胜多的战役，凡是战争的胜利都是以强胜弱。

对于一个几百人的公司而言，我们还很小，请国际化的团队给我们做项目咨询不现实；自己着手解决就要全面调研，稳步规划，渐进式实施；方案要能在终局上解决问题。

我们通过对市场上各类产品的了解认定了两个服务商的产品作参考：

Salesforce  ：提供 PaaS 平台

SAP ：所有的产品都是组件化，可配置可定制

虽然，Odoo 的产品设计理念也是组件化和可配置的，但是作为开源系统灵活性和标准化程度远没有 SAP 的好；且，Odoo 的组件只做到了模块功能的拆分，对于 Odoo BOM 提供了一种商品一个 BOM 表，无法 BOM 表复用等诸多问题。

经过激烈的讨论，最后确定的方案是计算中心集中化运营，我们已经不是一家软件公司了，我们是一家客户的业务运营服务商；帮助客户成果，提供客户数据和决策参考模型，等工作我们已经在做了。既然如此，我们就该整体上集约化的所有客户的算力。阿里云提供了很好的弹性服务和弹性服务的计费，我们能够核算每一个客户的具体算力消耗。

业务处理的中心化思想，最后的落脚点是 PaaS 平台，基于一个 PaaS 为每个客户建立一个 SaaS 的客户产品，意味着我们要维护多个 SaaS 业务，这个对代码的版本管理和项目的管理都是有挑战的。不过决定了，就这样干了。我们称为：白鲸湾（来自海豚湾），寓意白鲸栖息之地。

白鲸湾的代号为 2013-001号项目，意味着它的级别是所有公司项目的第一优先级；甚至于优先于客户项目。为了区分内部系统优化和客户项目，曾经在代号上给定了 2013-A0822的A是客户项目优先于内部优化的B类项目。

白鲸湾项目，是我们第一个取消了A/B代码的项目，以后所有的 PaaS 也沿用了这个代号规范，没有 A/B 代码标示。B代码用在了客户侧 SaaS 优化模块的任务管理上。

开发 PaaS 意味着要调一批人专门负责 PaaS  的开发；而且，以后任何项目都要和 PaaS团队同步项目的模块，以区分是 PaaS 的标准化计算还是客户的 SaaS 计算，无形中增加了很多会议时间，加班、熬夜以及团队干架成了那个时候的常态。PaaS 初期，项目交付有限还是 PaaS模块优先，经常要我们几个合伙人拍板甚至于签保证书来决定。

PaaS 第一版交付的后的问题不是资源使用减少了，而是增加了。

对于 PaaS 不仅仅要有业务系统，更要配置资源管理系统和监控系统，对于计算资源的管理更是 PaaS 系统的核心。幸运的是团队的运维大师级任务老温太擅长这方面的问题解决了。

配合业务 PaaS ，6个月后上线了资源管理和计算力配置管理的相应服务和系统能力。此间，计算力的增加多消耗了将近千万的成本。

我们搭建了一个由 Redmine 为基础的和客户交流需求、Bug反馈，项目上线和业务文档的平台；客户通过这个平台能看到我们所有的项目进度。PaaS 开始后，我们延误客户交付，我被骂是经常的事儿。给客户透明，还是暂时关闭 Redmine 项目团队在压力之下专门发了这样一个讨论；后来我坚决的否定了，保持对客户的透明。

培养客户的人成为系统的专家，比我们委派人员在现场服务要强百倍。无论什么办法都要通过让客户的掌握并熟练的使用系统和我们公司提供的服务。

如：redmine 提交需求和 Bug，客户是完全不了解和不愿意的；我们就不耐其烦的沟通，后来发现财务的一个小伙子愿意搞 IT 的事儿就教他，再后来通过集团销售 VP 把他从财务掉到了项目组，完成了第一次的人才培养。面对大客户要培养他们的人成你你系统的专家，这是任何类型的技术服务商要做的事儿，很关键。

由于内部驱动全部由 Email 完成，我的邮箱那个时候每年过千封邮件太正常了。交付失误率的增加也第一次让我们在客户哪里遇到了非常强的反弹。幸运的是一切都扛过来。

系统的第二次重构来自2016年，通过微服务和 Docker 重构了系统的组件与服务，让每一个组件都能够运营在 N个Docker中，保证了服务的弹性。海豚湾的代号，2016年5月变更成白桦林；是我们管理层矛盾的一次显性体现。

PaaS 之后的微服务改造，我们做到了计算资源的灵活调配，闲置资源浪费进一步减少。这个系统的优化，才使得我们在中心化管理的情况下，计算力的成本降低了；同时，监控和底层服务消耗的资源并没有带来想象中的成本降低，而是维持了一个平衡点。

历史交付的客户，都是独立部署的；PaaS 完成以后，是否要迁移到 PaaS 平台，答案是肯定的。招聘了一批新毕业的学生，集中开发搞客户项目的迁移，虽然火苗不断，救火频频，也锻炼了一批队伍，摸索了 PaaS 交付的经验以及新手的培养。这批学生的成长对后来的公司搬迁，以及老员工的流失都基于了最大能力的支撑，降低了损失。

05 组织和规模

一个企业什么样的规模才能匹配自己对应的市场；我不知掉这个问题的答案。我们的发展是伴随着企业的成长提前储备人才的。从基础员工的提前招聘、培养和淘汰，到高级技术工程师和项目经历的遴选，都是曾经储备的或者提前招聘后淘汰的结果。

面对一个成长迅速的企业，要想用一个人数或者预算限制企业的膨胀，那是愚蠢的想法。

为了做 PaaS，当然是我们还没有 PaaS 这个概念的时候我们就就开始招聘优秀的大学生并培养他们符合我们的技术规范，和培训他们工作的能力与新的知识体系。

例如：很多本科计算机学生是不会学习编译原理的，招聘的物理、数学等专业转行做计算的同学更是不具备这些基础知识，我们在每周三五的晚上开设了技术论坛，专门讲一些基础课程；每个月的最后一周，随机抽查已经参与学习的同学知识掌握的程度，末尾淘汰。

这个机制是残酷的；但是经历了我们的培训的同学后来离开我们加入了腾讯、阿里都快速成为“高手”，得到了更快的升迁，虽然成为了大公司的“中转站”，我们还是很乐意的；这使得我们在天津、河北和西安一些高校的物理、数学、机械、计算机和工程专业的学生中有良好的口碑。

组织发展优先于产品发展，这是在公司资金充裕的情况下第一要务。保证公司的关键岗位10%-15%的人员冗余，将能在发展中跑出速度和优化质量。培养+淘汰，任何人才不培养（这里的培养含给实战项目经验的锻炼）自己是不会跑出来的，通过培养提升发现能打仗的人，干了不行再下来，在设计名头的时候不要出现强调职级的名头，以职能名头出现比较好挽回，能干了再给职级；通过淘汰将不符合要求的移除队伍。这样的组织才能良性发展。

淘汰制，是贯彻在我们所有环节的。例如：每两个月，新入职员工要经过一次评审，即：每个月的第二周、第四周的周末随机抽新入职员工的代码，有10-15人的技术团队共同进行代码学习（评审），考评分最后一名，当天离开公司。

由于，员工都相对年轻，有女朋友的开发在我们初期的三年中不足1/5，这很好了保证了加班和学习的状态。2018年，有女朋友和结婚的研发一线员工占比不超过2/5；研发一线员工的年轻化，是我们很好的组织能力保障。

2016年初，北京、天津、南京三地员工总数接近千人规模；我第一次感受到了成本的压力。这在扩张的过程中没有感觉，春节慢下来算账，一身冷汗。保证这么庞大的队伍管理，我们意识到该向集团再次学习了。

春节过后，我们请了集团 HR的 BOSS 给我们讲了三个周末的规模化团队管理。虽然我们自12年以后，每年都梳理人力资源的政策，优化和调整组织问题等。第一次规模的开始梳理公司的组织管理和组织文化，这是第一次。以文化的力量来管理公司，以价值观来统一公司的理念和成长。

第一本《员工手册》，第一本《研发管理刚要》，第一本 …… ，使命、愿景、价值观，我们在2016年5月份以前从刚入职的员工到在公司经历了我们多年发展的老人，都参与了，参与、融入、认同。所有人的共识，才是公司的价值趋向。前几年的发展内容都有，有的不成文，有的是电子版；第一次的原因是第一次整理成册，第一次印刷成文。

自此，所有的新员工不仅仅要学习专业知识，也要参与组织文化学习，参与考评。曾经很反感的制度，今天我却在践行它；这也说明了人类组织管理其实没有怎么大规模的进步。

南京的团队很年轻，人员规模也不大，但是依然开始了文化和组织学习；所有人都要通过参与、融入、认同，最后变成一个企源人，一个和我们所有人有共同价值认同的人。

总之在资金允许和产品已经完成了市场验证后，组织的规模应该和速度成正比，并且适度的超越速度前提是账面现金允许。扩张是公司克服熵的基础。

良性发展的公司，其组织能力和组织发展是摆在公司首位的要旨；让你的公司拥有千人规模，并且为下一步发展不断在储备干将；这既是今天的需要也是明天的必须。代码是一行一行垒起来的；客户是一个个谈下来的；项目是一张确认函一张确认函签字确定下来的；这一切都需要足够的组织能力和才人规模。

干部梯队第一！这是组织核心人才培养的要旨。

为成果举办具备仪式感的活动。用对外、对客户的方式建立组织的凝聚力，基于认同+能干的人以奖励；减少不认同+不能干的人的危害，即便是清理出队伍也要警惕一些事情的发生。

2014年，还在昌平的时候，300人规模，我听到了很多“好消息”；但是公司实际的财务数据平平，没有增量。好消息不是来自业绩增长，我很快开始注意好消息的来源——Email 汇报好消息的人，然后，通过 HR 和研发项目的负责人大伟和他们沟通的方式获得了一手消息；迅速让这样的人离开了公司。

类似员工的肃清是在从昌平向北七家搬家的时候全面整顿了一次队伍。这也是我们最大规模的一次队伍的纪律整顿。后来虽然做了文化手册，但是没有对人再进行这么大规模的纪律整顿了。

或许是我太敏感，或者我关注点是业绩而不是好声音，队伍整体的战斗力很好。公司还有一个文化是一对一谈话或一对五的谈话饭局，都是我随机请几个公司员工吃饭，聊公司的发展、他们遇到的问题，尤其是一对五饭局很能发现问题；提问时通过他们的表达和推托之词迅速能定位问题所在。

2014年末，有一个朋友的开发团队要解散；我通过谈判全面接手了这个团队并没有付出很高的成本；公司队伍一次性扩张了100多人。整合团队的过程，我们采用了由远到近的方法；这个研发团队以客户现场服务为主，保留原来的办公室——即：他们的文化没有立即调整；通过项目逐渐将团队转移到我们的办公室；原办公室我们维持了12个月才彻底和物业解约。

向组织要效能，要结果；团队整合要先文化和认知同步。

06 生命在于折腾

陪伴我折腾的不仅仅是公司的这帮兄弟；更有一些朋友和老乡，老乡之一就是创业家黑马营的创始人之一、i黑马的主编：龙真。龙真几乎见证了我所有这些年拿着各种产品对外融资的经历，也和我一起把酒品味了人生的甘苦。

智能门锁、智慧前台、访客预约、大企业综合会议服务、技术人力外包、众包平台、微信生态的微信公众号综合企业服务平台（自动建站、CRM……）、运输车辆 IoT 监控和温控系统、开源 web 编辑器、零售门店的 POS、零售业供应链城际配送系统、 ……，我们自2012年开始每年折腾1、2个创新项目，或者拿着融资，或者自己验证产品的 PMF；最好的几个项目上了联想之星、红杉等早起项目投资者的项目会；其中一个项目，还发起过众筹。

以项目为生，总有一个产品运营和服务更大市场的梦想。过去有，现在还有。生命的意义就在于自己去体验各种世俗给我们的丰富性，自己嗨过才算懂了。男人就是长不大的孩子，有梦才有未来。

不厌其烦的尝试，又无可奈何的放弃。这就是生命的价值吧；自己折腾嗨了，其实结果不是很重要的。折腾过，才有了诉说和传承，我们祖先的故事哪一个不是折腾不止的故事。即便是人鬼情未了，也是两个平行世界的人为了爱情要长厢厮守的那份勇气。

企业的价值之一就是在使命的驱使下不断的革新，迎接一个有一个浪潮。人类的本质需求并不多，核心价值点如果没有变革性技术创新也并不多，抓住他们根据当下的最新技术能力做到适合所需要的环境，并且无论是企业人还是自然人都是懒惰的、力求简洁的物种。能够自动完成的工作，依赖人会出错也会陡增管理成本；IT 技术或者 Digital Twin 的核心价值诉求就是将一切物理世界数字化（Digital），然后通过 Data 进行决策辅助或者决策。

面对未来，增强人类的某些特性、智能的提供各种服务和数据、数字化物理世界、……等一大堆新的应用场景将被挖掘。2000年，BCG 在讲生产和企业第二曲线的时候提出了一个基本的观点：迭代，即：任何旧的事物（需求）在遇到新的技术变革时都会以新的面貌呈现出来，但这个新生出来的“迭代的物种”又有其自身的“特性和规律”（Rule and particularity）。尊重新事物，从人类需求的基本点出发去发觉产品的本质；这是一切产品的本源。

任何折腾在不偏离这个基本的点的时候，无论成败都是价值巨大的。

07 最后

结束，也是新的开始。

七年，恍如刚刚启程；对于一个企业而言，七年才真的孕育了发展的基石和能量。然，我无缘让她继续蓬勃壮大。以上尽量用她逐渐成长起来的过程和那时我的心态撰写成文；或许希望在成长中的企业有一丝参考价值。也是我们成长的点滴，从小处着眼或许能看到我们发展的细节吧；没有讲宏大的规划以及更多战略会的内容，空乏的内容怕看客反感。

团队齐心，乃是制胜法宝；一切来自团队，来自人，一切又由人而止。对于公司要面向市场，面向客户要结果；而不是自己在办公室设想未来的美好。2017年，11月底躺在手术台上的那一刻，明白了让自己放慢脚步生活；七年了每一年都干好多事儿，每一天都是紧绷的生活，每一个凌晨在都开会……这个时候选择生活还是选择工作已经不是核心，每一个人都要好好活着，过好每一天。

从现在开始，开启一段新的旅程，2019年已经劳作一年的企业战略咨询开始有了小小的萌动；继续培育一颗新的种子，期待每一天听见她成长的声音，咿咿呀呀。在办公室解决问题，将微笑带给所有和你交流的人。每一天，每一个项目都是带着希望在跑；就知足了。

与愿意和你在一起的，一起！

背景说明1

2009年初加入中国移动，就是看到了移动的趋势，移动设备是联系人和人、人和任何物的基础；这是我当时的理解。这才有了企业的使命是让企业与社会连接。

背景说明2

2009年，当时面临另一个选择；一个年轻的清华学子在五道口的卡瓦小镇咖啡馆（现在已经关闭了）和他爱人一起见了我，期待我加盟他们做中小企业的服务。当时，太执念于移动服务和企业与社会连接问题的解决，放弃了这个选择。这家公司现在6000亿港币的市值。

背景说明3

使命：解决中小企业的信息化和解决中小企业与社会连接的问题。

愿景：成为一家市值过百亿，和阿里一样成长102年的企业。

文化：坦诚、担当、创新。