​SaaS 做好客户增长，才能让企业规模化发展

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 崔牛闭门君。

文章摘自崔牛闭门会，明源云副总裁 童继龙的分享及参会人员的讨论。

崔牛闭门会 第12期 合影

大部分企业从传统的 ERP 转向 SaaS，当他们变成一个规模性的公司时，开始思考如何搭建市场团队、销售团队，场地是否够用，如何处理更多投资进入的问题。尤其是企业的团队超过100人，该如何应对后续的复杂性问题。

在崔牛会的一波早期企业，有的也开始逐渐销声匿迹了。但若今天还继续前进的企业，说明熬过了 SaaS 初创期，进入了客户增长及规模化发展的阶段。

01 细分企业发展阶段

企业发展的过程中可分为“可升级式”和“出售型”的初创企业。

可升级式初创企业的核心是确定商业模式，确定产品市场组合，确定可复制性销售模式，聘用管理团队。

1. 客户探索阶段

也叫目标市场摸索和洞察阶段。这个阶段没有产品，也可以叫做0-1的过程，这个阶段的任务就是产品设计，寻找目标客户，判定产品能否解决问题。比如小鹅通的发展过程中，通过与吴晓波做了第一个尝试，完善了第一个客户对话。

2. 客户验证阶段

也是1-10的过程。当吴晓波成为小鹅通的第一个客户之后，延伸到他圈子里同类客户的过程，就是客户验证。

客户验证阶段的结果可能因为目标市场不够大、产品不够稳定、竞争过于激烈或者商业模式不好，导致返回到客户探索阶段。这个阶段的任务是找出可以重复使用的销售模型，做成可重复性的指标，核心判断是客户是否愿意放心购买，以及购买的流程体验。

3. 客户培养阶段

其典型特征是开始有市场的团队，找到大规模客户培养的办法。这个阶段的任务是加速，激发出更多潜在客户，将新的购买意向引入销售渠道。

4. 客户教育阶段

这个阶段真正进入百人以上的规模，有专业分工、市场、销售、售前，还有实施服务。这个阶段是探索团队全面高速运转，从初创型公司到快速规模化发展公司转化的阶段。

将企业发展的每个阶段做得越精细，效率越高，可复制性也越强。

任何一家公司都在不同阶段验证这四个方面：

首先，确定目标客户是谁，客户关系如何构建，直销、分销，渠道从哪来；

其次，产品和服务的价值主张；

第三，核心能力、资源配置、合作伙伴是否能支撑产品和服务持续往前走。

第四，财务表现和成本控制。

这就是商业规划的逻辑。

02 市场洞察与客户画像

第一步，确定产品解决什么问题；

第二步，细分的客户；

第三步，找到客户的核心关注点和产品所提供的解决方案，以及具体能解决的问题，搞清楚为什么只有这个产品能做到。

由此，才能确定未来的成长策略。

在 PSPS 模型里， 第一个字母“P”是为谁提供服务，第三个字母“P”即场景。

以案场经理（售楼经理）为例，当楼市开盘时，经理会担心两个问题：一是如果他卖100套房，只有200个意向客户，客户量不够，行情不太好，怎么办？

二是只有100套房，但有10000个意向客户，人太多，房不够，并且若10000个意向客户到现场购买， 购买率为1%，容易引起群体事件，所以根本不敢提供现场购买。行情太好，怎么办？

有的解决方案是，行情太好，房不够卖的时候，就统一告知客户早上八点，通过手机抢房，抢完为止。

行情不好时，为了出效果，就要求客户一定要到现场，并提供现场互动方案。现场抢房的时候，在显眼的位置摆一个大屏幕，客户看到实时的成交情况，会感觉很恐慌，于是就会抢着买。

这样的解决方案，其核心能力在于：

第一，深刻洞察市场，触达地产营销人员。

第二，基于技术为品牌背书，保证使用的稳定性和信息的安全性。

提供一个解决方案，仅仅让客户感受到比其它产品好，若要将方案销售给客户，就需要让客户有买单的理由。

充分了解目标市场的痛点，让解决方案能解决客户的核心问题，是规模化发展的前提。

只有产品和商业模式设计没问题，才会有第二轮增长，如果第一个问题还没有解决，就进入下一阶段，会造成逆循环。

03 企流量增长方式的变迁

BAT 互联网平台，早期通过 To C 服务消费者，巩固流量，而现在，为了继续留住 C 端用户，它们将更多的商家服务能力纳入平台。过去平台的公域流量做起来后，通过开放公众号、小程序等形式，将流量共享给商家，现在商家更多是通过构建生态系统，打通微信群、公众号、小程序等，形成一个虚拟的APP，从而构成用户商业模型，沉淀自己的流量，即私域流量。

SaaS 三模块

1. 净化生态，利用 SaaS 打造入口，比如网红开网店、教育机构开网校，每家都开个小店，由上层平台搭建流量池，因为每家店既是内容方，也是流量方，通过 SaaS 实现资源互换交叉，就形成了源源不断的流量池。

2. 延伸商家服务，比如，形成一个类似“小鹅云”的开放平台，只要对平台上商家有用的软件模块都可以接进来，包括上下游产业开放的模块。

3. 打造平台，为平台上的各种客户提供工具、提供平台服务，比如一个70岁退休的老教师，退休之后依然能够通过这个平台去为学生辅导。

客户增长策略关系和增长方向

1. 行业趋势，现在的大势在移动互联网的消费升级。

2. 头部客户，头部客户具有指导性和前瞻性，他们能代表趋势。能够解决头部客户问题，那就成功一半了。

3. 团队过去的经历、经验跟你做的事情是否匹配。

4. 品牌，比如小鹅通依托于“吴晓波频道”自带光环的品牌效益，快速形成知识付费 SaaS 的品牌，在早期便占据制高点，即使有竞争对手也不能撼动它的位置。

04 客户增长关键策略

无论 To B 还是 To C，SaaS 的规模化增长都有一个核心点——获客。

1. 商业 SaaS 获客策略：改变经营模式

互联网化。在移动互联网发展的阶段，每个商家都想构建私域流量。原来在线下的，现在都到网上圈地，以前发传单，现在通过抖音、百度引流。除了传统的电销、直销、渠道、会销之外，互联网成为关键的获客方式，每个公司都应该有一个新媒体部门，通过互联网方式来获客。

产品引流。小鹅通给商家搭了一个店铺，店铺每一页底部有一个“小鹅通提供技术支持”。一个商家看到同行的店铺，通过这个提示可以直达小鹅通的官网，从而给小鹅通带来大量流量。

收费规则。SaaS 的核心应该按照使用量、资源的消耗量来收费吗？小鹅通的客户只需购买产品，流量全部免费。虽然对于大客户来讲，他是亏本的，但是大客户为小鹅通带来的价值回报是巨大的。

一个客户的价值有两个方面：一方面是付费的部分，另一部分是客户带来的品牌效应。当潜在客户看到“十点读书”“吴晓波”在用这个平台时，他也会考虑使用。这在互联网生态端，叫商业 SaaS。

2. 创新型获客策略：打造 IP，跟随 IP

在创新上，有些所谓的 SaaS，其实仅仅是改变了软件形态和收费模式，其营销方法、打单方法，甚至有的交付方法都没有发生本质的改变。

未来每一个企业必须具备很强的特征才会有品牌。就像董明珠等于格力，格力等于空调。在未来移动互联网的时代，个人IP的效应是很强的，每个直播间，每个公众号都可以投放广告。

3. 产品获客策略：大 B 小 b 都做

对于地产开发商而言，只要拿到土地，盖楼、建设就会有很多供应商，卖水泥的，卖瓷砖的，卖自动设备的……都想成为供应商。

大客户的应用场景，基本会覆盖下游的客户，因为业务场景复杂，只要梳理清楚，进行模块化，有的功能开一下、关一下，就能满足下游小客户的要求。

不论是做大客户，还是小客户，乃至大小客户都做，关键问题是：必须根据资源量力而行。

4. 内容营销获客策略：大 V 带小 V

知道客户群体，找到头部客户的价值，通过内容营销获客。

小鹅通每年举办大会的日期可以先问吴晓波老师的档期，他的空档期，就可能是大会的时间，因为他能带来巨大的流量。

再比如，面向 HR 的 SaaS 产品，可以将培训作为切入点，聚集 HR，通过能改变认知的课程吸引他们，然后顺带推广产品。这就是基于客户链内容营销的价值。

新的互联网时代是内容时代，因为有了内容就有流量，没有内容就没有流量，所以内容是最轻松获得客户的一个方式。

5. 技术和资本获客策略：强技术突破，向下覆盖

每个产品诞生时，就已经瞄准了它的方向点，只是在前进的过程中需要慢慢摸索。

融资算是摸索过程中的一场“豪赌”，首先要看资本市场是否看重你，其次要看是你拿这部分钱，能否达到别人的要求。

技术的领先性决定了是否会得到资本的青睐，资本愿不愿意投入，决定了赛道有多长，赛道有多长决定了企业所有的经营和管理动作可以朝什么方向走，可以找什么样的客户。

就像竹间科技，它属于语义分析市场，因为创始团队超强的技术能力，所以不需要关注客户增长，也不缺投资，投资背后的逻辑是：行业领域技术能力强，如果在这个行业中，在中国突破，商业价值就足够大。这就是用技术改变生产力，实现降本增效。

企业所处的阶段与未来的发展战略，决定真正的规模化增长方向。一家企业初创期能不能活下来，首先看产品力；到了真正规模化发展，能不能在这个市场上脱颖而出时，就看产品营销链，不同阶段看不同的事。

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