中美 SaaS 差异，8小时极致烧脑的对决，他们烧出了什么？

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 崔牛闭门君。

2个话题，15位企业服务大伽，这是一次持续8小时的深度探讨。

上午讨论“中美 SaaS 的差异化”，两个完全不同的市场，如何长出不同的企业？

下午讨论“产业互联网”，从定义开始慢慢拆解，既各抒己见，又相互扎心。

讨论到发型凌乱，激烈到唇枪舌箭。

结束后意犹未尽，他们说——来对了！

为啥这样说？看看他们的大合影你就能略知一二。（聊嗨了！）

（崔牛闭门会第15期 合影）

他们到底聊了啥？精华都在这里，擦亮眼睛，精力集中，往下看！

01 硅谷启示篇

一、辟谣！硅谷五大传言：

传言一 SaaS 正在碾压传统软件

传言二 省成本是 SaaS 的核心价值

传言三 美国 SaaS 都做大客户

传言四 PaaS 是做大客户的机关枪

传言五 Slack 最牛逼的是 App store

二、中国永远不缺码农，所以中国整体的研发成本还是偏低。

三、中国企业服务没有大客户生态：

1.每个咨询师是一个总包商，并且这些公司都极度分散；

2.在中国现在还没有形成咨询师的生态，在美国咨询师生态十分成熟；

3.咨询师通常说服客户更换系统的两个基本条件：

l  客户需求和商业环境正在发生改变（制造焦虑和市场匹配）；

l  软件企业不断更新技术和概念，新的技术将带来更多机会。

四、两类 SaaS 正在殊途同归：

尖物组合是云生态（SFDC+Slack+Zoom），All in one是微软这种老软件，新生态体正在挑战老势力，产品型和方案型两类 SaaS，在面向大客户的时候，都是做好 API，被集成。

五、产品型 SaaS 的经营策略：营销> upsell> 被集成

六、中国的 SaaS 为什么混得那么惨？

1. 大企业 SaaS 没有咨询生态支撑；

2. 小企业 SaaS 需求刚刚萌芽，就被“打免费牌”的企业扼杀；

3. 主流 VC 以 To C 的增长率要求 To B，导致很多项目亏损过大，经营困难；

4. 融不到钱的 SaaS，为了生存只能去做项目，沦为古老的软件生意；

5. 做产品的都变成做项目，沦为古老的软件生意。生意的精细化管理难度极高，但毛利极低，帐算不过来，企业就没有存在的必要了。

七、拿 To C 的思维去做 To B 生意，To B 就永无翻身之日。

八、SAP 的最佳实践可以卖出大价钱，中国 To B 的创业者的理念如果卖不了钱，那对行业来说就是个悲剧。

九、在国内做不好的 SaaS ，去国外更做不好。原因有三：

第一，产品无法本地化；

第二，团队无法本土化；

第三，人才成本极高，与其以极高的成本在国外招聘价格更高的人才，不如拿回来在中国做 SaaS。

十、产品若想被咨询公司欣赏，须具备：

1.真正产品化的产品，以及标准的课程培训；

2.自身可做二次开发，掌握主动权；

3.新概念（ERP 就是因为有 BPR 的概念，才能发家）；

4.所有的流程，如果不是针对客户，就是白费。

十一、术业有专攻。优秀的产品企业，只需要专注地做好产品，将实施交付外包出去即可。

（六度人和（EC）张星亮分享 ）

02 中美 SaaS 差异篇

观点一 中美 SaaS 本质上无差异，只在细微程度上稍有不同。

1.中国 SaaS 厂家的合作开放意愿差；

2.对软件价值认同及付费意愿低。

对未来的展望：殊途同归，中国将走美国的 SaaS 路。

 （小组讨论） 

观点二 中美 SaaS 差异略大。

1.客户认知层面：中国客户缺乏 SaaS 意识，对数据安全的敏感度高，对 SaaS 企业不信任；

2.产品能力层面：中国的 To B 创业者缺少专注度和产品能力，很难做出好的 SaaS 产品；

3.交付/服务生态层面：中国的 To B 企业不懂如何交付及服务，在此过程中付出极高的成本；

4.资本误导。“要么快点死，要么快点赚钱”——某资本讲。

对未来的展望：

1.需要政府引导，企业用好政策；

2.腾讯、阿里等巨头整合 SaaS 企业；

3.未来很难出现尖物形态（这里的尖物类似于爆品）。

 （小组讨论）

观点三 中美 SaaS 差异程度相当大。

1.市场不同。中国80%是民营企业，美国是政府+大企业；

2.差异化。中国万花齐放 VS 美国百团大战；

3.包容性。中国的 To B 企业彼此之间信任度差；

4.文化。中国地大物博，区域间文化差异大。

对未来的展望：未来会发生天翻地覆的变化。美国被软件咨询师垄断，中国互联网巨头影响软件生态。

（小组讨论）

03 产业互联网篇

一、只看企业软件在中国的发展会有局限性。目前火爆的是企业服务，而不是企业软件，其具体形态就是产业互联网。

二、大家都在看美国，忽略了日本。日本是一个大企业不断集中、IT定制需求强烈的生态，也许更有参考价值。

1.日本人口全球排名前10，国土面积居31位，GDP 从1976年起稳居第二（后被中国超越）；

2.1985年，广场协议后，企业整合，开发上游（原材料、核心研发等），并在全球布局；

3.在钢砂等原材料方面有中间垄断地位；

4.产业集中度高，员工教育水平高、素质高。

三、工业社会三大阶段：

初期——自然资源（能源钢铁）、运输设施（铁路公路）、创房设施（建筑工程）；

中期——消费品大制造、大营销、大零售；

后期——生产性服务。

四、中国是典型的工业社会，现正处于工业社会中期。

五、传统企业都开始做软件了，软件企业怎么活？

六、中国产业如今麻雀虽小五脏俱全，未来随着巨头体量的升级，其他企业会被挤走，只剩下溜缝的机会。

七、产业互联网的三大助推力：中美贸易战、中国企业的产业集中、互联网从企业外部渗入企业内部。

八、中国企业的产业集中分为三股力量：资本、政府与互联网。

九、关于应用的时代定义：

1998-2008年是营销时代，其技术是 PC Web 互联网；

2008-2018年是交易时代，其技术是智能手机 APP 互联网；

2018-2028年是产业链产供销整合时代，其技术是万物智能万物互联数字化。

十、企业信息化的道路是从企业内部延展到企业外部的，其具体流程为：单部门信息化→企业信息化→集团信息化→企业互联网→产业互联网。

十一、产业互联网终局：企业数量减少，巨头占绝对市场份额。

十二、中国未来十年一定会走向托拉斯时代。（托拉斯，旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资范围，加强竞争力量，以获取高额垄断利润。）

十三、IT 公司的目的就是为了打造产业互联网平台，整合产业资源，重组产业链，分配产业利益，即产业的协同业务。

十四、未来，中型企业的结局——被巨头并购，或者成为小而美的独一份。

十五、商业互联网（产品的销售、服务）+工业互联网（研发设计、原材料采购、生产制造）=产业互联网（产供销研一体化）

十六、产业互联网的关键性特征分为业务服务和支撑服务两部分。业务服务包括营销、交易、金融、供应链；支撑服务包括 IT 技术、人力、资本和管理。

十七、竞争格局：你不整合别人，别人就来整合你。

十八、产业互联网的三大玩家分别为：实业龙头，企业 IT ，互联网、电商、云计算公司。他们做好产业互联网的核心在于打造强大 IT 业务的咨询、管理、运营能力。

十九、企业智能调度的业务服务才是终极商业模式。

二十、一定要连接你客户的客户，将客户的客户在线化，千万不能只做单边的事。

二十一、只卖工具太单薄，没有护城河，容易死。要么深度做业务，要么深度做服务。

（阿朱老师 分享）

04 各抒己见篇

一、客户不是因为企业的产品好用才选你，而是因为产品更换的成本太高。

二、BAT 进入行业怎么办？创业企业只能做苦活累活。

三、各个行业都通过大数据来解决各方面的生态问题。

四、互联网巨头总包下的产业互联网，他们基本会占据一席之地。

五、企业未来应该考虑的是上腾讯云还是阿里云，而不是上企业微信还是钉钉。

六、技术是最大的能力。要么有专业性，要么有技术深度。只有专业门槛和技术门槛足够扎实，才能形成企业的护城河。

七、企业创造的价值一定要显性，才能降低成本，提高效率。

八、SaaS 若想做大企业客户，就要重服务，服务做轻就会死得很惨。