北汽新能源业务流程管理信息系统建设思考

本文由CIO发展中心根据北汽新能源流程与IT总监刘伟霞在“亦庄CIO数字化转型探索——CIO发展中心亦庄分舵2019夏季论坛”活动中演讲整理。

在“亦庄CIO数字化转型探索——CIO发展中心亦庄分舵2019夏季论坛”会上，北汽新能源流程与IT总监刘伟霞深度讲解了数字化转型中的成功要素，分别是：关注用户体验、提速数字化交付、打通数字化流程、和赋力于人。她指出，IT架构是数字化转型的核心关键。

她从BPM在企业中的定位、功能，以及BPM与业务系统、OA系统的关系和区别等方面进行了细致的讲解，详细论述了BPM对于数字化转型的重要性。此外，她还重点阐述了BPM常见架构的3种模式和各自特点以及对企业的适用性，并列举出企业实施项目的背景、实施项目目标、实施项目范围以及实施后的未来亮点，从业务视角出发呈现企业的全业务链。

北汽新能源 流程与IT总监 刘伟霞

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企业为何仍未进入全面数字化？

企业经过多年的信息化建设，如何进入全面的数字化？数字化转型背后蕴含着组织变革、流程变革以及业务模式创新。谈转型之前，我们要思考企业是不是具备了这样的前提，即企业的能力、组织的流程足以支撑数字化转型？还需要思考企业为何经过多年的信息化建设，仍未进入全面数字化？现在主要面临的一些问题是什么？这么多系统为什么还是感觉跟不上业务发展？业务需求的系统响应为什么总是很慢？获取有价值的数据为何如此之难？

不难发现，企业管理层有CRM、ERP、SRM、APS、MES、PLM等多系统；生产管理层有工厂MES服务器、SCADA服务器等多个服务器；现场管理层包含计划管理、生产管理、应急管理等多任务。烟囱式的多系统架构散落在企业中，难以做到全流程的数据驱动，缺少合理的层次间规划和集成，数据价值难以体现。只有足够好的架构支撑现阶段的信息化建设，才能真正带来价值。 

从信息化建设，到数字化优化，再到数字化转型，分三步走：

第一步是业务数字化。业务数字化背后有两层含义：业务流程化和流程数字化。如果连业务流程化都没有做到，流程数字化就更无从谈起。只有当公司的运转、业务的运营达到了高效低成本，才能对需求快速响应，使企业具有竞争力。因此，首要考虑的是业务流程化、流程数字化。

第二步是数字资产化。数字资产化代表让流转在企业中的数据真正成为资产，真正做到管理数据，清楚数据之间存在什么样的关系。如何让数据融会贯通，实现端到端的打通。

只有做到了数字资产化，才能进入最后一步，即资产的价值化。通俗来讲就是让数据产生价值变现，推动企业的发展。

数字化的优化和转型以重构的方式增加企业的竞争力，必不可少的驱动因素是技术。之前我们考虑更多的是，企业所处的行业、市场、业务以及客户，现在又多了一个因素，即技术趋势。因技术驱动将会有更多的新模式、生态圈产生，从而促进业务创新和企业发展。

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数字化转型的成功要素

数字化转型的目的在于，追求更好的客户体验、更优的产品和服务、更佳的生态系统、更有效的控制和调整机制，以及更快的工作方式。数字化转型的成功要素包括：

关注用户体验：在数字化时代，成功的企业从来都不是卖产品，而是卖体验。即从用户的角度出发，找到用户的根本需求。以用户驱动内部流程的优化转型，驱动技术完成相应的支撑，驱动各职能部门、各相关岗位、职责、组织相互匹配。

打通数字化流程：数字化转型为企业提供了新的机遇，能够将业务流程简化并实现端到端集成。为了支撑数字化转型或优化，势必要以业务流程来驱动，从流程的数字化，到数字的资产化，再到资产的价值化，一步步关联，一层层递进，从而使数字化转型达到最初的预期，让参与部门与领导层理解数字化所带来的价值。

提速数字化交付：一个真正的数字化企业需要变得敏捷，能够将一个想法、创意快速地产品化并推向市场，给企业带来价值。

赋力于人：让企业内的每一名员工都能够以数字化方式展开工作，赋予员工力量。授人以鱼不如授人以渔，直接给对方一个成果，和教他如何达到这个成果是不一样的。

之前我们把规划设计做好了之后，有时甚至只是把规划需求提出来，就让供应商直接实施。到现在慢慢发现，这种工作方式适用于传统价值链上相对比较成熟的产品，或者是实践经验比较丰富的产品。当我们碰到新领域的时候，情况有所不同，比如说大数据、智能、网联、新能源汽车。北汽新能源生产纯电动车，累积已达到37万辆纯电动车的业绩，连续六年排名市场第一。电动车和燃油车不同，从研发的时候起就要考虑监控的相关事情。也就是说，一辆新车从下线开始就被监控。

在数字化建设过程中，往往不能借鉴现成的经验，或者成熟的产品，我们的合作伙伴也不具备相关能力。这时候就需要搭建合作的生态，形成合力的氛围，和大家共同探讨要怎么做数字化。在某些领域我们贡献一半思路，供应商再结合自身的经验贡献一半思路。数字化时代已经到来，做事的方式要加以创新。

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企业IT架构趋势

互联网企业基本为敏态业务，是典型IT技术驱动型企业，业务和IT之间是天然的统一体，能够实现跨界融合、模式创新、尝试探索、多次迭代。对于传统企业来说，基本为稳态业务，具有行业成熟、规范标准、需求明确、长期稳定的特点。传统企业是在数字化转型过程中，不得已引入新IT技术进行行业创新和变革，业务模式上呈现“双态”化。双态IT，是稳态、敏态共存的混合IT架构，其开发和业务是融合在一起的。

IT架构不是一个通用架构，放之四海而皆准，能够支撑企业级的所有业务。IT架构需要区分领域，比如支撑到不同领域的企业业务，研、产、供、销、服有哪些是可以融会贯通成一个IT架构，有哪些是需要单独考虑的？要有针对性地设定不同的IT架构。

BPM业务流程概念的提出比较早，针对BPM的产品也有很多。那么在现在数字化优化和转型的阶段，企业IT真正在做什么呢？在互联网公司，开发和业务被融合在一起，产品线里边既有IT又有业务，企业IT已经被弱化成提供数据平台、算力、网络能力、存储能力，提供最基础运维比如笔记本、桌面云、办公协同系统等。但传统车企由于发展了多年，面临的状况不是这样。车企信息技术部怎么转型，怎么适应传统方式与敏捷方式的结合，这是必须要思考的一个问题。

基于这样的状况，有一种做法是将两者割裂开，可以分出两个组织来，一个组织支撑传统价值链，一个组织支撑新业务，不管是大数据还是智能网联，或是技术驱动的新商业模式，都会这样来做区分。因为他们的Mindset，包括做事的方法、人员的配置都是不一样的。但汽车行业是价值链最长的行业之一，数字化转型的时候，是不可能出现两个完全独立的组织的，它有千丝万缕的联系，因为既要做传统价值链上的业务系统和数字化转型工作，还有新的、拓展性的商务模式等工作要去做，两者一定要匹配。

船大难调头，当数字化冲击过来的时候，首先，企业一定要回到问题的本源，以不变应万变。“不变”不是指所有的东西都不变，而是指要确定企业目标和企业发展的核心。找准了一个方向之后，不管外界如何变化，这个核心是稳定的。其次，建立融合的组织。融合的组织需要一批有敏捷迭代思维的人，有互联网思维的人，再跟传统的IT同事一起共事，大家互相融合、互相借鉴，把数字化转型工作推动起来。大型企业核心的零级流程至少能达到二十个左右，把每级流程再往下分解，一直到分解到可以落地。对于北汽新能源来说，我们也在做类似的事情。从2017年后半年开始，我们在整理整体的流程架构，基于之前的基础还要进行优化。

伴随着新能源车的特性，新的业务流程产生了，例如增加了补贴的管理流程：包括注册、申领、回款等。我们还增加了质量管理流程，不同于传统车企将质量管理分布于生产、研发、供应商、售后等各个环节，这里指的是一个大的质量流程。既然在做数字化，数字化的关键的一个因素是要倾听客户的声音，了解客户的体验。所以，在关注质量的时候，我们只关注终端客户（不管是to C还是to B）对质量的反馈情况。以质量驱动生产、研发、供应商等等，然后再研究这些环节用什么样的规则关联起来，这是与传统车企在流程上会有所区分的。

我们还需要把智能和网联也要融入到研发流程里去，按照之前的惯例是不包含这部分的，大家都不知道在哪个环节点智能和网联可以加入进来，需要做哪些考虑，预算、人员、资源如何去匹配？实际上，对于整车研发流程来说，这部分是必须要做的，因为如果管理流程不够完善的话，将来即便包含智能网联的部分，终会发现管理上比较混乱，越到后面，有些东西越理不清楚。

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BPM的定位与长处

平台化思路落地（固化）企业核心及零散的流程需求，解决数据孤岛的问题。以流程驱动业务，以业务承载数据，用任务驱动行为。标准化高效进行任务的执行、监控、时限、指派、顺序等管控。有助于流程的标准化和优化，形成体系更精益的流程管理。

BPM系统的定位是，专业的事情由专业的系统来做。

我们基于流程做了梳理，如图1。我们建立BPM管理平台，并不是说要把核心业务系统替换掉，而是专业的事情由专业的系统来做，解决信息孤岛、提升部门之间工作协同、提升管理效率，实现管理升级。

图1 BPM系统定位

“精益管理”来源于制造业，为什么业务流程管理也要精益化？

因为当流程发展到一定阶段的时候，基于市场发展、技术发展、组织人员发展，要不断地优化，需要去掉与现在的市场和组织流程不匹配、不高效、无价值的节点。因此，企业业务流程管理也要讲精益，目的是让流程更高效，通过降本增效，为企业创造价值。BPM系统有四个集成思路：基础数据整合、页面集成整合、流程集成整合、报表集成整合。

BPM和OA有什么区别呢？

其实OA是一个管理应用平台，如果我们不谈统一的BPM的时候，业务流程的管理平台是通过OA平台承担起来。市场瞬息万变，技术日益更新，在这样的状况下，如果还在用OA（当然并不是说放弃使用OA平台），需要区分清楚两者的概念，赋予这两个平台以定位。

OA最早的时候是为了解决信息孤岛的问题，让信息流流通起来。北汽新能源的OA系统基本用了4-5年，对其的定位是门户、文档管理，这的确是OA的擅长之处。但BPM平台是要承担整个的流程管理，包括日常审批流程、合同流程、采购流程等，将这些流程靠流程平台做起来，业务部门可以依靠BPM平台定义自己的流程模型，也可以在平台上做相应的基于业务灵活变动的设置，从而快速响应业务的需求。

BPM还需要具备超强的集成能力，那它和workflow又有什么关系呢？

其实workflow工作流是BPM的一个子集，但是工作流并不能代表BPM。BPM不仅需要具备建模能力，还要具备超强的集成能力、监控和监管的能力，对流程优化的能力。BPM能够在具备以上能力的基础上灵活应变，才可以支撑内部端到端的业务流程。

那BPM和EAI的关系又是什么呢？

最早其实在1981年就有EAI的概念了，但EAI主要是解决信息孤岛的问题，它能够拉通信息流，让信息能够流通起来，但是BPM是要求除了信息能够打通，还需要能够管理流程，对流程模型化、管理化，还有能够优化流程。因此，EAI的发展方向是将来除了能够打通信息，还需要能够把流程结合进来并且管理起来，如果不思变，那EAI平台可能会受到很大的冲击。

图2  BPM平台：精益管理，体系化沉淀 

图3  BPM系统和业务系统之间的关系

图4 BPM系统和OA系统的区别

BPM系统的模式有三种，一是应用平台模式。业务系统数量不多、规模没那么大的时候，把它当做中间一层，在做业务流程的时候，只是把它当做中间一个环节上传下达，把两端进行一种结合。

图5 BPM系统的常见架构 模式一：应用平台模式

第二种是纯服务模式。我们北汽新能源正在走这条路，是希望把BPM作为核心的流程引擎，仅提供与各种流程相关的服务。我们现在逐步把一些流程搬到引擎平台。希望未来不管做质量流程、财务流程，还是采购合同流程，最终都有一个统一的流程引擎平台，达到流程的模型化、管理化与优化的目的。这种模式其实适用于信息化程度较高，业务系统密集，并且以业务系统作为日常办公主体的企业。

图6 BPM的常见架构 模式二：纯服务式

另外，还有一种是比较少见的系统模式。适用于更为巨大的公司，业务划分非常独立，组织机构条管特征明显，并且各自的应用领域都有自己的BPM。

 图7  BPM系统常见架构 模式三：系统模式

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BPM项目经验

图8 实施项目背景

图9 实施项目目标

北汽新能源其实在最开始也是基于OA平台以及数字化转型所面临的问题，需要在平台架构上提高我们的能力，应对业务的需求，提高我们的应对能力。这是主要的目标，也是我们第一期在做的事情，刚刚上线，但这只是第一步，后续我们有更多的工作要做。之前的时候很多流程是由不同的信息系统在支撑；未来，我们希望通过K2流程引擎平台，打通各个环节，在平台级进行更好的整合。

最后，再跟大家分享一些BPM项目的几个成功关键要素。

第一是高层的支持。BPM会拉动核心的业务部门，业务如果有小的变化，他自己可以直接在上面做一些修改，然后再去做发布，业务的参与度非常大。前期业务要思考清楚，整个流程应该怎么定义，才能把它拆分成一定的模块。在北汽新能源企管部门承担了这个作用，还承接了流程的工作，所以我们大概整理出来了22个大的架构流程，但是目前聚焦在4到5个流程，这是由我们这个部门在牵着，而且CEO挂帅，拉着各个业务部门在梳理流程。

第二，做BPM整体梳理的时候，需要投入对于架构的考虑，一方面对业务的支撑，另一方面是对于基础架构的考虑，而且要考虑到现在新的产品或技术架构，包括微服务。