投对只是开始，管好才有未来

投资人和创业者因为项目的存在产生了交集，投资人扮演的不仅是投资者的身份，他们更重要的作用在于成为创业者的风向标和领路人。

不同的投后管理风格会给所投企业带来不同的变化，“管的少说不管，管的多又嫌烦”，管与不管之间尽显投资人的投后管理艺术。

投得对仅仅是投资人迈出成功的第一步，更大的跨步在于投后管理，即“投对只是开始，管好才有未来”。

针对投后管理，崔牛会邀请了众麟资本董事总经理殷国炯、AA 投资管理合伙人王浩泽以及常垒资本管理合伙人石矛做分享。他们在 To B 领域都有多年的经验，也都投资多个成功的 To B 项目，对投后管理有着独到的见解。

殷国炯：投后管理重点应该在于帮助创业者获客和对称信息；

王浩泽：投后管理要将大部分的精力放在优秀的项目上，做有战略性的放弃；

石矛：在与其他企业竞争的过程中，要找对发展方向，找准点，有的放矢，并且培养自己企业的独特竞争力。

这些观点都是他们在投资行业多年来积累下的经验，对创业者的未来规划起重要的助力作用。

钱、人、事，才是投后的关键

对于投资人来说，在投后管理阶段，最重要的是帮助创业者做三件事：定战略；找准位置、寻找核心人才，找对人、找资金；选对后期的投资人。

殷国炯认为投后管理应该把重点放到帮创业者获客和对称信息：

获客，简单介绍客户其实意义不大，而找到客户渠道却是个“授人以鱼，不如授人以渔”的做法。

众麟背后有两个比较强的 LP 资源：一家中国最大的 IT 咨询实施商，拥有两三千家中国比较优质的中大型企业资源；还有一个是众麟的 GP 自己创立了一家中国本土的数字营销机构 ，会带来很多品牌客户。

举个例子， portfolio（投资组合，有价证券组合）的公司我们会帮他们做渠道，寻找早期的天使客户。

作为投资人，有机会接触到各种各样的公司，众麟会帮所投资的项目对接信息，包括行业出现的最新玩家和最新的信息，同他们一起探讨如何做纵向拓展的机会。

王浩泽则将目光投在企业位置、人、钱上：

第一   先思考投资人和投资公司的 CEO 都各自擅长什么，自己能够给他们提供什么，又有哪些是 CEO 所能接受的，有些你可能想得很好但实际上却适得其反。

投资人最本质的一件事是要看得宽。每天都有可能对接四五个项目，接触市场上各种各样的行业和公司，也清楚地看到很多公司成败的原因。

所以，投资人的任务是辅助企业，坐上“副驾驶”的位置，让他们将眼光放长远，同时要控制节奏，掌握“进攻”和“防守”的时机。

这些都会聚焦在公司的战略层面，会跟投资的企业进行大量沟通、研讨并得出确切向前的结论。

从现在经验看来，投资的很多企业，前期沟通的核心战略都是 CEO 曾想到，沟通后的一段甚至很长时间后，他们会有更加深刻的认识，而且这种认识比投资人更具深度。因为他们在本行业深耕多年，反而比投资人扎根更深。

双方沟通的过程，其实是投资人、创业者和 CEO 打开边界，学习新知的过程。反哺到的知识，可以因地制宜地输出给下一个项目，起到事半功倍的效果。

第二   人，一个有好策略的公司，重要的是找到适合的人去做这件事情。

AA 投资有个原则，对于投资的企业无论是寻找 COO，还是做重要决策，基本上只要占股超过1%以上期权的人，都会帮他们检查 。

其中有一部分人是我们介绍加入的，也有一些 CEO 也没有100%的把握，需要我们帮忙面试。甚至还有一家纯技术公司的 CEO 是我们帮忙找的。

第三   钱，在后期融资过程中，我们会筛选投资人。了解每一支基金擅长的方向和重心，有一些投资人可能品牌好，有一些投资人有特定的资源，都会进行综合考虑，帮助所投企业找到合适的后续投资人。

选择能够长期走在一起的好的投资人，共同助力企业做大做强。

投后管理要把绝大部分精力放在最有价值的事上

精力的分配，要么是普遍撒网，照顾到手里所有的企业和项目，要么是杜绝“绝户网”（绝户网，是指那些网眼极小，往往都在一两厘米左右的渔网，这种渔网会将大鱼小鱼一网打尽。长期使用这种渔网捕捞，对渔业资源的破坏是毁灭性的。）

防止一把抓，从而将大部分的精力放在有价值、有回报的项目上，做有战略性的放弃。

殷国炯所倡导的观点是要照顾到手里所有的企业和项目。

他所在的众麟资本规模相对来说不大，整个投资最后投完就在十几到二十之间，所以其策略应该是所有的企业都会照顾到的。

相反，之所以一线基金不做投后管理，是因为他们在一个基金投几百个项目之后是没有精力再做投后。

众麟资本定位于精品小基金，所以他们的投资也会很精。

王浩泽则愿意将大部分的精力放在优秀的项目上，做有战略性的放弃。

究其原因从两个方面来考虑，一方面是自己的想法，另一方面是现实的情况。他愿意将80%的时间放在20%项目上。

现实还有一个情况，就是投的不好的项目会被动占用投资者很多无用的时间，有一大堆浪费人力物力财力的事让投资者来帮助解决，很多时候投资者又不得不解决，虽然通常会把这些时间尽可能地压缩在一个比较小的范围内。

有的企业刚刚投完，处于 A 轮的某个阶段，无法准确判断它现在的位置和后续的状态。

还有一些中间企业，投资者有提供帮助，他们拓展了自身的能力、认知和合作伙伴，有可能最后也能帮投资者获取更多收益。

因此 AA 投资的标准是最后20%～30%的项目一定要战略放弃。人一定要考虑利益，包括 CEO 也是这样，不考虑钱的 CEO 一定不是好的 CEO 。

做得好的公司，投资机构应该花更多的精力提供帮助。尤其一些做到几个亿收入的企业，在 B 轮前后需要更多帮助。B 轮之后，则是跟企业相关的投资、并购和探讨。

所以这个阶段，从天使轮、 A 轮、 B 轮，甚至到 C 轮开始的前一段时间，我们都会运用自己的知识和能力去帮助这些企业，而后期 AA 投资则是以学习为主。

公司能否快速成长取决于团队

公司快速成长的原因，两个投资方都归咎为企业本身具有优秀的团队和思维。

殷国炯列举了达观数据的例子，更加立体的展现了公司成长快的原因。

达观的标杆客户战略使其快速完成项目投标和对接。比如，达观新推出的文档智能审阅的产品，第一时间帮他们对接了德勤。

在这一领域投资者对达观或许有些帮助，但更多是锦上添花，达观的团队起决定性作用。

2015年下半年，整个企业服务市场发生动荡，因此 CEO 不太想融资。王浩泽对其 CEO 反复劝说一个月，告诉他最好抓紧注入一笔资金，最后 CEO 同意。

从 CEO 的角度来说，之前做小客户，到现在逐渐有了世界500强、银行保险的大客户，于是 我们建议他们要单独组建一个大客户的销售团队，甚至需要按行业拆分销售团队。

我们能够像瞭望塔，提供微小的帮助。企业在奔跑中，有的墙是必须要撞的，但是有了“瞭望塔”，可能让他们撞墙反弹的速度、调整的速度大幅度加快。

创始人也需要有一定的特质，不能凡事都听投资人的，大部分人跟着好的 CEO 一定会有自己坚持的原则和做法，但一定要有很快的调整和适应速度，还要有灵敏的预见性。

云帐房早期，在 A 轮之前我们帮云帐房把 CPO 股份清掉了，又借出部分资金，后期又阶段性给了几笔，最后把股份全部清掉。

所以 AA 跟很多的企业扛过枪、打过仗，共同经历过艰难困苦，也携手创造出辉煌，因此积累越来越多。对于企业的销售、研发、获客、产品迭代，以及客户需求能够与企业共同探讨。

投资者做得越深入，企业的 CEO 就会越来越认可，最终才能够形成一个真正投资服务方面比较好的正向循环。但最本质的是，企业能成功，一定是靠 CEO 和整个团队完成。

格局是投后管理最大的“阻力”

企业的不信任严重挫伤了投资者的信心和兴趣。但这也正是一个双向选择的体现。

殷国炯认为，有些创始人喜欢听投后的意见，但也有些创始人未必能接受意见。

投资人只是客观提供信息，包括思路和方法，至于最后是否听取或采用，其决策不属于投资人的管理范围。

其实投资本质上来讲不需要投太多企业，保质即为贵，一年极限值不超过十个，通常七八个。每年产生两三个能 IPO 的企业，基金的收益达到峰值。这样来看，双向选择对投资者来说也是一件好事。

石矛将常垒资本的发展道路也做了总结。

常垒资本在向前走的路上也在复盘。企业发展得好与当事人有较大关系，一是创始人格局高，二是创始人有足够的学习能力。

这个学习能力可以是任务，也可以是认知。所以在企业和领导人认知不足的前提下，做投后很无奈，很多信息企业无法吸收。

互动

在场的创业者对于几位老师的分享表示受益匪浅，与此同时还提出了几个问题，在座的老师也不吝才华，对此表达了自己的看法。

（1）在遇到不错的公司想要并购时，投资方发现企业瓶颈着急退出，但 CEO 拒绝卖出的情况下需要如何操作？

原先有过相关条款，但因触犯一方利益而被废除。要想源头上解决这个问题，就要求三方尊重规则，有合约精神，并且了解对方心理。若最终依然存在问题，则需要采取迂回的方式说服 CEO 。

殷国炯提出此前在投资协议有一条所谓的“领受条款”，如果创始人不愿意卖出，而投资机构一定要卖的话，创始人不得不卖。

这种做法对于收购方非常不利。假设创始人不愿被收购，却被投资人拖着强行卖给第三方，其实收购者很难保证创始人继续留在公司，让企业不断壮大。

实质是这个公司离开了创始人，相当于缺失了主心骨。所以这种情况发生的可能性不大，不太符合投资逻辑。

王浩泽摆出两个思路和方向：

第一   尊重规则。融了两三轮的公司，投资人加起来的股份比例也已经不少了，在条款方面大家会有一定的约束，通常我们会要求一定的领受权，有时间规定，公司5～7年内，这些条款不存在。

超过了一定的时间，有些公司可能做得还可以，但是没有太好的 IPO ，领受条款才真正有价值和意义。

第二   要知道彼此的心理状态。上市公司的收购分两种：一种是增速比较快的公司，就是真正企业的核心业务有优势。如果一个企业，每年翻倍增长，没有人愿意卖。如果投资人想卖，可能存在客观以外的其他问题。

另一种是收入增速放缓。如果从买方的角度来说，这种条款也可以分别谈，在阶段性的收购时，投资人要掌握优先权。

AA 投资可能这一轮先投一点。如果有两到三个投资人，加起来股份在20%以上。对于一个上市公司来讲，可以先投一轮，占股10%～15%。

再把投资人的股份买过来，可能在某些方面投资或并购偿还领域的优先权，分步骤把这个公司收过来，这主要靠双方的沟通。

石矛对此总结为：“买，没有卖得精”，如果公司特别好，估计没人想卖，上市公司想收也很难。创始人有特殊想法，或者比较执拗，这种情况下就需要寻找一种迂回的方式让卖掉公司。这是一个讨巧的方式，顺利解决问题。

（2）为什么很多企业做企业服务多年却没有形成气候，而名不见经传的新企业如何与巨头竞争，如果项目做得好，有些企业看到了想跟进，要投财力、人力、物力去做时，要如何操作？

王浩泽表示 AT 已经做得很好了。根据他们的财报，无论是阿里云还是钉钉，以及腾讯云的增速，任何一个二级市场投资人都会对 To B 部分非常满意。

石矛也表示公有云业务、钉钉……其实增长很快。

王浩泽则在跟 BAT 竞争这个问题上表示：想做创业公司，从三五人起步，做到三五十人，乃至三五百人，已经是一个循序渐进有所成就的事情了，没必要跟巨头直面竞争。

在发现新的机遇想要跟进时，王浩泽建议一定要选对方向，拥有独具特色的竞争力，坐到无可替代的位置。比如医疗，或者各种垂直行业。

如果对于已经做到了 B、C、D 轮的公司来说，假如我是这个公司的 CEO ，我觉得腾讯阿里比我做的厉害，他比我的势能强大，我无法与之抗衡，唯一的选择就是将公司卖给他。

因此要么寻找差异化方向，要么赶紧卖给他，就这两点，别无他选。

殷国炯指出假如还没开始创业，则建议选一个比较脏累苦的项目，也就是 BAT不屑于做的活。因为 BAT 做的基本都是可以很快规模化、标准化的产品。

因此石矛在总结中提出创业者一定不是做颠覆性的东西，而应该在一个巨头看不上，但是被事后证明有潜力的行业做出了一个超预期的微创新。

（3）如何平衡商业创新和社会效益之间关系？

石矛一针见血地指出“这考验的是每个人的道德信仰”。

王浩泽指出每个人都会有自己的选择。比如 AA 选择投的领域是技术、IT、人工智能、大数据等领域，其实当初所选择的领域就已经决定了价值观。

以自己为例，他本人的价值观是喜欢投难做的事情，对整个社会极具价值的事情，而足够有价值的事情一定有变现的角度。

其实在他投的领域已经做出选择，这时候只要看到这个领域好的公司，也一定是未来能赚钱、能产生价值链传递的公司，因此也会带来足够高的价值，他的客户会乐意付费。

殷国炯认为，投资人所投的领域难以投出不创造社会价值的项目。尤其是企业级软件、AI 这类的应用，要么给企业降本，要么增效。

石矛将其归为价值观的选择。赚钱快，或是产生社会负面效应。

风险投资尤其像机构投资，在风险投资这个赛道，本质是一个寻找一个长血泊，不会像黄赌毒那样年化超过100%，也不会像信息贷那样，但是它比银行存款，比商业性贷款要高。

如果有一个很大的项目，复合收益率很高，所以是在长血泊中寻找确定性机会的东西。而不是说今天区块链好了，我们搞区块链，明天文娱好了我们干文娱，而是坚守在信息技术的赛道，寻找属于自己的长血泊，继而获得收益。

“投对只是开始，管好才是未来”。投资者只能提供养分，对创业而言，开什么样的花，结什么样的果实，才是当务之急。