天洋控股CIO李志刚：致远互联协同运营中台 与天洋控股需求不谋而合

记者手记：走进天洋控股之前，做了很多功课。第一感觉是，这是一家具有综合性业务特征的集团企业，旗下业务涵盖文化、酒业、地产、清洁能源等。和所有的企业一样，信息化是企业管理的有利抓手。然而，当数字化转型开始成为全球趋势，原有的信息化应用和新一代信息技术该如何取舍？当多数企业还在上下求索、寻求最佳解决方案时，天洋控股已走出了属于自己的特色之路。天洋控股CIO李志刚的“干货分享”，让我们看到一家大型企业创新发展的灵魂，感受到数字化转型带来的颠覆力。

天洋控股，是一家优秀的民营企业，从电器零售业起家，至今已有25年的历史。后来，转型到房地产，从地产投资逐步演变成一个以文化、娱乐为特征的大型控股集团。两年前，天洋控股收购了四川的沱牌舍得上市公司，形成了多元化业务发展集团。现在，整个公司员工接近一万人，分布在全球各地。 

谈到企业数字化转型，天洋控股CIO李志刚，侃侃而谈，如数家珍。这与他多年的信息化从业经历有关。李志刚拥有20年的产品规划和信息化建设经验，先后在用友、Oracle、三胞集团、新希望集团等公司任职。如今，李志刚不仅专业知识丰富，还拥有了看待问题的独特视角。

提早布局，应对变化

天洋的核心理念是“生之于天 容之于洋 爱之于人”。从字面理解，天洋控股是一家恢宏大度、爱惜贤才的好企业。但是天洋控股之所以成为一家受人尊敬的企业，还不止于此。

“提早布局，应对变化”这是天洋控股企业管理的另外一个核心。李志刚表示，在董事长周政的带领下，集团所有干部都必须具有超前思维，数字化转型是公司在两年前就开始规划的最重要的战略。如今，变革已成为集团发展的常态。

老话说，“打江山容易，守江山难”。对于皇帝来说，最难的不是打天下，而是守天下。那么，对于企业来说，如何“攻守兼备”？天洋控股靠的是企业的“超前思维”。在这样的企业管理理念推动下，天洋控股的数字化转型之路明显要比其他同行业公司提前了一、两步，这也是公司能从电器、房地产跨界于文化、酒业等产业的最重要原因。

除了企业管理理念，天洋控股的数字化转型还和企业的信息化、互联网化有关。之前，企业信息化建设都是为了加强企业内部管理，对于企业内部应用进行规范，通过企业流程再造支撑企业业务发展。信息化的出发点是支撑业务、发展业务、规范业务，并对业务进行记录和分析。数字化转型，除了原有业务的信息化支撑，还要考虑数字世界里的新规则，企业要重新来过。在基于互联网化的数字世界里，企业要重塑品牌影响力，拓展新业务，策划新的宣传角度，重构自己的产品，重新去理解用户的定位，提供更有针对性的服务等等，这些都离不开数据的支撑。

总之，数字化变革已形成一股新的浪潮，正在向每一个领域渗透。不管企业是否愿意，都必须去面对。在这样的大背景下，天洋控股选择以更积极、开放的态度拥抱变化，追赶潮流，走向数字化转型之旅。

打造“飞流工程”，实现数字化流程再造

提到数字化转型，可能有些企业还会是一脸懵的状态。其实，只要把自己的业务目标梳理清楚了，数字化转型也不是没有章法可寻。

天洋控股的数字化转型其实包括三个部分：一是原有的企业内部信息化，这部分依然要强化，继续为业务运转提供强有力的支撑；二是企业外部数据的获得，包括用户的行为、喜好和体验的管理等。确定好目标后，具体的转型方向也就显而易见了。在这方面，企业要获得外部数据，更要打通内部和外部数据的衔接问题。其三，通过更强大的运营平台管理各种数据。

那么，数字化转型到底从何处入手呢？李志刚发现，虽然优秀的企业各有不同，但是他们都有一个共同的特点，那就是都有数字化的流程管理。之前，企业的信息化路径经常会陷入一个误区，认为上信息化就是上一套系统。其实，企业信息化应该包含业务流程再造和业务流程重组，如果缺少这个环节，最终上线效果会大打折扣。当然，新时代的流程管理和过去的流程管理不同，它被赋予了新的含义，叫做“数字化流程管理再造”。

我们该如何理解“数字化流程管理再造”呢？最大的特点就是“轻量化”。传统套装软件的优势是成熟、有专业的咨询顾问帮企业梳理流程；但是缺点也很明显。首先，是耗费周期长；其次，投入巨大；第三，过于依赖培训和企业管理者的素质。而在数字化浪潮下，我们的前端已发生变化，企业员工不只坐在PC前工作，还把更多时间转移到手机以及其他智能终端上。在这样的前提下，企业办公应用必须要到达一个要求，那就是速度要快。

所以，数字化流程管理再造首先要“简化流程”。天洋控股之前最长的流程审批能达到18层，有的流程审批时间超过半年还没结束，这种状况在数字化流程里绝对不能出现。一个优秀企业的审批层级平均不应该超过5个，天洋控股做了最大化的流程优化，将流程审批的平均级别是的9级努力缩短到5级以下。这样，原有的审批时间至少能减少一倍。在流程优化过程中，天洋控股引入了各种前端应用，包括升级协同办公软件，启用企业微信，打通协同和微信的接口等等，形成一个数字化集成管理平台。

为了实现数字化转型，天洋控股花全力打造了一个重点项目，公司内部称之为“飞流工程”。这一工程的主要就是为了进行数字化的流程改造，实现大数据应用于管理重构。在传统信息化模式下，企业获得了很多商业数据。但是，这些数据无非是企业的商品卖给了哪些供应商，以及经销商，最终消费者他在什么时间购买了产品，以什么样的价位购买，在怎样的场景下购买，产品体验如何，完全不清楚。虽然企业也用了传统的CRM，但收效甚微，只是部分数据收集，没有覆盖到外部数据。比如：有一款酒，有客户评价说包装有问题，如果能及时获得这样的信息，就能迅速做出决策，了解到礼品盒在运输过程中出现了问题，让物流公司去改进。

所以，建立数字化集成管理平台，一方面要通过大数据分析获得外部数据，形成用户数据池，对用户进行数据画像；另一方面，还要把内部数据和外部数据打通，让经营系统和数据系统形成闭环，分析出用户的喜好、习惯，包括用户行为等等。

其实，打通数据是数字化转型的最大挑战。尤其对于天洋控股来说，旗下业务板块太多，有传统的地产、物业、商业租赁，还有动漫、影视等等。但是，不管多难，都要迎难而上。因为企业数据一旦打通，不仅可以实现数据协同、资金协同，还能实现产业链协同。比如：在中秋节天洋电器的活动中，买电器可以送游乐园的门票，或者送酒，实现各业态的交叉售卖。因为，天洋控股本身就是一个多元化的集团，公司数字化集成管理平台可以实现跨业态的合作共赢。

推动数据流动，协同管理打通企业“任督二脉”

这样看来，企业数字化转型最重要的内容就是升级数字化协同管理平台。天洋控股首先把致远协同集成管理平台当做一个中继器，将它和其他系统打通，包括和NC的集成，和HR的集成，和报账系统的集成等等。相关业务流程和业务数据都通过此平台统一传递和处理。随着移动端的深化应用，协同过程变得越来越短，办公效率得到了快速提升。

除了对致远协同进行升级，天洋控股还把信息化搭建在阿里云上。他们把致远协同从5.6一步跨到6.0，并且架设到公有云上。单纯的某一步并不稀奇，但是把两件事放在一起做，天洋控股可能是第一个这样操作的企业。

此外，天洋控股的很多业务都是通过致远协同来实现，比如：审批、报销、考勤等。公司把致远协同做成了一个门户，所有的主数据都通过这个门户登录，包括新用户注册、新员工入职和离职等，然后再进入其他业务系统。致远协同还能打通微信，更方便各个职能部门实现微协同管理。

现在，“协同”是集团里被提到次数最多的一个词，多元化的业务特点让企业拥有了协同化运营的迫切性。如何把SAP、Oracle、用友、金蝶等等各个板块业务打通，企业需要一个连接器，或者说需要一个桥梁，来做嫁接。协同管理软件，在推动数据流动性方面，做出了重要贡献。换个角度来说，如果在集团型的公司里不能实现业务系统，就是一种资源浪费，和一个个独立公司没什么区别。

未来，天洋控股希望致远协同能继续向上、下游产业延伸，让经销商以SaaS的模式用上协同，包括一些销售单据、价格折扣的审批等等都可以在这个系统里面实现。这样，致远协同不仅仅只是协同平台，而是变成了一个业务平台，所有的业务都在上面跑，企业想做什么样的业务，可以基于这个平台来定制。

总之，天洋控股的数字化转型之路，已走出了自己的特色。他们用实践经验告诉我们，什么叫做“过去未去，未来已来”！