北森的反周期

采访老纪那天，我们从他楼下任意电梯上了7楼（心想：反正整层楼都是北森，随便怎样都能到），后来发现北森的办公区是一个“迷宫”。走过很多道门，才找到前台。一个小姐姐带着我们穿过一个个紧闭的门，上楼拐弯，“哔！”刷卡再进一道门，来到了老纪所在的楼层。半落地窗的封闭会议室里，十几人围坐，在讨论着什么。窗户边有小卡座，是休息等待区，彼时老纪正在8平米左右的小会议室里接受另一家媒体的采访。

北森CEO 纪伟国

因为跟老纪太熟了，见面的第一句话就是“说话有木有感觉到缺氧？”一阵哄笑之后，采访在非正式的聊天中开始了……

01 无心插柳，从人才测评到HR SaaS

北森至今已是第17个年头，老纪坦言，创业这条不归路，自己是“被拉下水”的。一直想做职业经理人，刚巧碰上高中同学王朝晖想创业，于是就一起干了。他用了“打酱油”一词来形容当初自己创业的心态。没想到一入创业深似海，一路走到了今天。 创业之初就想做测评，给学生用。结果发现“学生”群体是个“假市场”，于是2004年开始，他们将测评的目标客户转向了高校就业中心，这当中的经历让北森被推上了“云”。 最初的推动力来自清华大学就业中心。当时的测评软件只能安装在机房的电脑里，学生利用周末时间去做测试，测试完成后会生成测评报告。但是存在两个问题：一是每份测评报告至少20页，学生打印很不方便；二是学校需要在周末派人管理机房。于是就业中心的老师提出“能不能让学生在自己的宿舍里就能做测试”。基于这个出发点，互联网转移便开始了。当时完成这一转变的人是北森的第一个工程师，现在依然在职。 从此以后，老纪他们开始尝试将各类测评以在线的方式提供给客户，并按年、按用户数收取费用，测评从一个单机版的软件，过渡到“测评即服务”的模式，从这个角度来看北森应该算一家很老的SaaS公司了。 与此同时，他们也开始发力测评产品的自主研发，2004年成立了人才管理研究院，招聘北师大、中科院、北大等知名院校的心理学硕士、博士，开发更适合中国人的测评。另外，通过SaaS的方式提供测评，应聘者只需要在家里即可以完成测验，而HR在远端查看测评报告，测评的流程和效率被大幅改善。到2008年，整个团队能明显感受到企业在人才测评领域的优势日益突出。 但他们深感“将测评与HR业务流程整合，才能够发挥更大的商业价值”，若将测评延伸到招聘、绩效、继任、e-Learning等业务中，提供一体化的人才管理软件及技术，那才更完美。 于是，2009年启动了在线人才管理软件的开发。在招聘CTO 时，这位CTO告诉老纪：“你这个叫SaaS，在硅谷很火”。当天晚上回到家，老纪就上网搜索，网上的信息很少，能够查到的只有圈内人对于“SaaS就是新瓶装旧酒”之类的点评，颇受打击。 但这并没有影响决策，他们无意于“追风口”，只是本着将测评技术延伸到人力资源管理流程的初衷，为客户提供完整的解决方案。2010年，第一笔融资由“深创投”投下，一体化人才管理软件的道路就此开启。

02 2010-2012 SaaS试错期：免费和小客户

2010年对于北森来说是非常具有历史意义的一年，正式从测评进入了一体化人才管理SaaS软件领域。第一个问世的作品是招聘管理系统。2011年6月，招聘系统开始对外推广，老纪说“大家就开始‘作’了”。第一“作”是免费，可否做一个像360那样的软件进行免费获客？ 基于这个假设，北森很快就做了一个可以“免费在线注册”的招聘系统，每天几百个用户注册进来，老纪自己也坐在办公室里一个电话一个电话地打，希望将免费客户转化成收费客户。十几个电话后，他绝望了，“用户会询问你这是什么软件？和51job有何区别？而我根本无法通过一个电话向用户解释清楚这个软件能够干什么，能带来什么商业价值？”于是半年后，免费版被叫停。第二“作”是做小客户。当时SaaS的潮流是做中小企业，得中小企业者得天下，北森也不能免俗。“是否可以2-3万的价格卖给客户?然后通过一个远程的电话培训，教会客户如何使用?”2012年，北森开始瞄准中小客户，高举扩张大旗，推广单价较低的标准化产品。 然而，客户并不满意这样的产品和服务。拜访客户时，老纪惊讶地发现：“每个客户的业务流程都不同，要解决的问题也各有差异，一个标准化的产品根本无法满足客户。客户的这些需求，十几万都搞不定，更甭提一个三万元的产品了。” 2010-2012三年“作”下来，软件产品基本没产生什么收入，虽然测评一直是盈利的重点，但是全贴补“家”用了。 这里有个很有意思的发现，老纪笑言北森是个反周期的企业。此话怎讲呢？那就是他们的很多行为跟中国绝大多数的SaaS企业正好相反：别的企业做小客户时，他们开始做大客户；别的企业疯狂扩张时，他们磨炼产品；别的企业踩刹车时，他们却开始全力加速。

03 改变中国SaaS航向的“小分队”

2012年中，整个企业的目标客户调整为大客户，并开始了产品的重构。2013年5月1日，面向大客户的V5版本正式推出，同年也开始构建客户成功服务体系，也因此，北森被称为是“最早将客户成功引入中国的公司”。 当时SaaS的主流还是小客户和免费，其实北森内部的声音也不够统一。庆幸的是，2013年2月1日，经纬和红杉投资的1000万美元加持了B轮融资。2014年中，在经纬的组织下，北森高管与经纬投资人组成的赴美考察“SaaS小分队”成立了，他们先后走访了Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等行业领先企业的多位CEO和CTO，以及多家重量级企业的投行，带回了与当时国内认知可以说是颠覆性的考察结果。 那次赴美考察对于老纪他们来说，无论是考察企业的影响力，还是对话层级，乃至对话深度都是前所未有的，而小分队带回的结果更是深深地影响了后来中国SaaS软件发展的走向。 老纪介绍，小分队的考察，带去了三个问题：对于管理类的SaaS软件，第一，免费可不可以；第二，SaaS是做大客户还是小客户；第三，SaaS为什么会取代安装版？考察的结果令人惊讶，因为对于上面三个问题，所有人回答都是一模一样的：1、免费，没有听说过 2、SaaS肯定做大客户 3、Cost在那之后，经纬在国内的投资风向，开始逐渐转向基于大客户的创业项目。在这些头部投资机构的带动下，中美之间的SaaS交流逐渐增加，中国市场对SaaS的认识逐渐深入起来。 差不多到了2017年初，国内的投资者和SaaS创业者，都达成了基本的共识：“管理类的SaaS软件，还是要做大客户”。

04 2014 反周期之平台化 VS 标准化

2010年做HR软件之初，老纪的团队也开始做Platform，起初是为了降低开发成本，让不同的产品研发团队共用技术组件。而通过自己的Platform开发原生SaaS应用，内部速度提高了4-5倍，成本仅为原来的20-30%。 2014年的美国之行，老纪特意又请教了关于PaaS的问题，发现“国外将给工程师用的平台，开放给了第三方伙伴使用，由此提供了SaaS软件的客户化定制能力”。也因为此，他们决定对原有的PaaS平台加大投资，定位为针对开发者的PaaS平台，强调为客户提供基于PaaS平台的二次开发服务。 在这一阶段，国内很多的观点是SaaS意味着标准化、规模化，而北森的平台化、客户化已然开始了。

05 2015-2017 反周期之练内功VS猛扩张

2015年开始，国内SaaS市场进入到快速扩张的阶段，资本市场也火热异常，各种企业级SaaS软件层出不穷，攻城略地，轰轰烈烈，这种现象一直持续到2017年。 而这三年，老纪他们没有急着扩张，反而沉下心来打磨平台和产品，苦练内功。 “北森的产品都是从PaaS上搭出来的，如果平台不ready，产品不ready，还有销售、售前、实施、客户成功一整套的团队和组织机制不够强壮的话，我们不会扩张。”老纪说。 他举了一个例子。2016年的时候，他们的PaaS平台在技术层面基本成熟，基于元数据定义对象、添加字段流程，完全可以快速构建出一个原生的SaaS应用了，但产品上架后却发现不好用。原因在于此时的PaaS还缺乏基于HR业务的独有特性，无法很好地支持客户实际使用场景。 “我们那时才真正懂了，PaaS是基于业务场景高度抽象的业务架构，与高可用高扩展的技术架构，两者高度结合的产物。所以它需要大量客户的实际场景检验和业务特性的长期磨合。” 那段时间整个团队基本就做几件事：一是打磨平台，不断强化平台上HR的业务特性；二是完善多元化、一体化的产品线（2016年，CoreHR产品上线，是基于云端部署的e HR软件，解决员工入离调转和薪酬假勤的基础人事管理问题，对原有的招聘、绩效、继任等人才管理软件形成补充）；三是聚焦解决团队和管理问题。 在讲这段历程的时候，老纪语气略带凝重，“一直到2017年，北森的一体化人才管理平台才算打磨完成。”

06 2018-2019 反周期之高增长VS踩刹车

2018年初，北森以PaaS为中台，SaaS产品为前台，完成事业部制的架构调整，事业部独立面对市场，开启了业务引领模式。2018年末，各项调整到位后，逆势扩张开始了。同期他们也完成了HR SaaS行业一笔“巨额”融资，应该算是目前整个赛道里估值最高的企业（2018年10月，元生资本、经纬中国、红杉资本，超1亿美金E轮融资）。 而就在整个互联网行业大裁员、大降薪的2018年末，北森全员涨薪20%，团队编制增加600人，2019年整个团队将扩至2100人，营收目标依然稳步增长60%以上。而未来三年，团队将扩到4000人，服务超过10000家中大型客户。“公司发展一般都是波浪式的，SaaS软件的发展也有其周期性，产品、方案、交付要磨合成熟后，才能够快速跑马圈地，节奏的把握是挺关键的。北森与国内SaaS企业的发展，正好是错位的。当国内SaaS公司快速发展时，北森集中精力做平台、磨产品，当国内SaaS公司开始降速磨产品时，北森踩下油门，开始全力奔跑。” “经过一段时间后，国内SaaS软件很快就会迎来高速增长期”，老纪说这话时，是看得见的满眼期待。

07 未来三年，北森的产品战略

如今，老纪主管战略。在刚刚发布的战略规划里，他提到三个词：一体化、平台化和生态化。从这三个关键词里，我们感受到了北森的野心和梦想。通过一体化为企业客户提供云端eHR软件、人才管理软件和人才管理技术相结合的解决方案，解决企业数据和应用体验的一致性，一站式满足大部分企业对人力资源软件的需求。一体化拆分为三个层面理解： 第一层，云端的eHR软件，比如企业里入转调离的基础人事、人员薪酬、员工假勤等； 第二层，做人才管理软件（Talent Software），通常是指招聘、Onboarding、绩效、继任、e-Learning等模块； 第三层，做人才管理技术（People Science），它包含如何定义、识别和发展人才，测评出身的北森在人才管理技术上有深厚的积累，差异化优势明显。 北森目前已经有超过14个HR产品套件，涵盖HR业务的全流程，并且每年都会推出新产品。今年（2019年）启动的是Onboarding、员工服务生态等产品。平台化，即在PaaS平台上构建原生的HR SaaS应用，并释放PaaS平台的开发能力，满足大中型企业自主开发的个性化需求。2019年中，将推出应用商店，这是一个基于PaaS的原生APP Store，构建基于HR业务的软件生态。 PaaS开放分三步走： 2019年：PaaS for Customer，通过PaaS为客户交付个性化的业务； 2020年：PaaS for Partner，发展并构建伙伴体系，由生态伙伴给客户提升客户化开发的服务； 2021年：PaaS for ISV，ISV可以在PaaS平台上构建自己的应用，并再对外售卖。生态化，即连接一切互联网资源，围绕员工的衣食住行不断开拓新伙伴，打造员工服务生态系统，从员工订餐、弹性福利、差旅保险、医疗体检等各个方面，为员工提供互联网级的职场体验。 在战略规划里，未来三年，他们的产品线将从现有的14个扩展到20个，以每年新增2-3个产品线的速度稳步前进，加上平台化的自生能力和生态化的连接能力，北森的护城河将越来越深。从崔牛会当前的云图分类来看，人力资源板块包括了HR系统、HRO、人才招聘、企业培训、薪资福利、员工关系、绩效/工时，而北森被划分在HR系统领域。而从北森的战略来看，未来他们很可能占据整个人力资源板块。 科技成就人才，是北森的使命。利用先进的人力资源科技手段，帮助企业充分挖掘和发挥人才的价值，打造数字化、智能化的人力资源管理体系，构建与业务战略深度融合的人才管理与组织能力，让企业从人才成功走向商业成功。【后记】北森17年，2012年和2016年是两个大的时间节点，一个是“免费之痛”，一个是“平台之痛”，而经历了这两大生死痛点之后，北森正进入高速增长期。在大部分公司裁员降薪之时，北森却涨薪和扩张，如此反周期的北森反映出来的：一是产品和人才模式的完备，二是不跟风，永远从客户出发，聚焦解决客户业务问题。