采购电商开启企业采购数字化时代

文/商越 程序

近些年来，我们已经切身体会到了互联网对于人类生活方方面面的改变，但是在互联网与采购供应链的结合方面，乃至于企业级的B2B互联网方面，却还处于萌芽阶段。这其中，很大一方面因素就是大企业采购活动的复杂性、专业性，而导致的交易环境与过程无法得到有力的安全保障。如果说几年前，商业活动中许多环节的数字化还得不到技术的支持。时至今日，云计算、大数据、物联网、人工智能等等技术的趋于成熟，已经为B2B行业的改革提供了应有的强有力的支持。

在北美和欧洲，无论是从选择在线采购的企业数量，还是在线采购在总体中的占比，都已经达到了较高的水平，而接下来的趋势，是必然会走向越来越高的水平。因为当科技水平和相关产业配套服务发展到满足某一行业改革所需要的所有条件时，这个产业发生颠覆性地变化也是只时间问题了。最近也是关联度最高的例子，就是个人网购。相比起C2C和B2C，大企业间的业务就技术水平和保障机制而言，要求更高，难度更大。因此在个人网购全球范围已经发展到如火如荼的今天，企业采购数字化还远远没有达到其应有的水平。尤其是在中国，虽然网购的概念和形式一开始都是向国外的“前辈们”学习的，但由于处在经济贸易高速发展的阶段，再加上当时国家政策的支持，中国电子商务以及相关行业如移动支付、物流等等都已经走到了世界的前列。制造业结合互联网，一步步地开始发展起来的全球大趋势下，中国政府当然也注意到了这一现象。工信部在2017年9月印发了《工业电子商务发展三年行动计划》，计划中明确指出其目标是大型工业企业采购销售的在线化、网络化、协同化水平大幅度提升。而为了达到该目标的一个重要行动，就是提高网络集中采购水平，使传统采购模式从线下往线上迁移。

2013年，某电信央企在咨询顾问的协助下建立了国内第一个内部采购商城。从企业管理视角出发，实现了商城化的自助式电子目录采购。此时的内部采购商城，是吸收了互联网的一些做法，也达到了一些比较理想的结果。但是准确的说，仍然只是一个工具、一个软件，帮助了企业实现管理信息化、流程自动化，但是在互联互通方面，在数据驱动和生态协同方面，仍然是不够的。

网络化、在线化、数字化的采购商城

我们这里要介绍的采购商城，将是一个功能更加全面，受众更加广泛的平台，一个无论让企业内部纵向之间还是外部横向合作伙伴之间资源利用率都进一步提高的平台，是网络化的，是在线化的。在这一节里我们分别从企业内部外部两方面分别描述。

一、企业内部

针对企业内部，平台可以实现的功能主要有三部分：

1）利用目录式自助采购来提高企业内部采购的效率;

2）通过互联网提高内部闲置产品利用率；

3）让员工实现以企业协议价进行个人购买，为员工谋福利。接下来我们对这三点分别进行一一详述：

1.1 大幅提升企业内部协同效率，实现管理目的

在以往的企业内部采购中，针对多部门的非生产行物资采购一直是让采购部门很伤脑筋的一个问题。首先，各个部门统一需要的办公用品如桌、椅、电脑等等，由于工作性质和部门的不同，所需要的产品各不相同，如果由采购部门统一采购则可能出现不适用的情况。其次，如果企业为了避免个性化需求不适用的情况，将采购权下放给各个部门，则各部门由于采购量小无法像公司集体采购一样因数量多而获得价格优惠。而平台可以利用目录式自助采购的方式完美地解决这个问题，其流程是：

（1）由公司采购部门统一进行供应商寻源、认证，并以集团身份获得供应商根据需求数量而细分的阶梯式价格优惠。

（2）在于供应商签订协议，并将物品的信息在采购商城网站上进行展示。采购商城中所有的商品，都是由采购部通过招标、比价形成的价格协议为基础的，所有的商品上架、下架、价格调整等由采购部门进行运营。而商品图片、描述、库存数量、供货区域是由供应商填写的。

（3）各部门根据需求直接在采购商城进行选择后，交由预算、采购等相关部门审批后正式向供应商下单。对于企业中的单个需求部门来说，如果授权可以进行自助采购，那么必然面临一个风险问题，那就是买多了怎么办？所以，需要一个预算阀门，一旦达到就要卡住，就需要重新申请预算。因此，在提交采购申请时，预算单元的审批人，就需要考虑两点 ，一是该不该买，二是钱够不够。

（4）需求部门可以像个人网购一样随时查看采购品的物流状况，到达仓库后取回，并在平台上确认收货。

（5）后续结算等业务由财务部门与供应商定期进行，一段时间内的采购可以用一张发票和一笔付款完成，无纸化办公的同时减少了采购单、发票以及付款的数量，大大减少了财务部门的工作量。

从整个过程中我们可以看出这样的采购流程有几大特点：

1、集采抓手——采购权上收

    通过由集团统一寻源议价，形成商品，集中上架，全集团执行该价格协议，可以将需求集中，体现集团的规模优势，与供应商谈出更好的价格。此外，更加精简供应商数量，降低管理成本。而一点寻源议价，则可以降低人员成本、流程成本。

2、电商体验——选择权下放

基层单元按需自主选择自助采购，激发基层单元活力。而提前定商定品定价则使得交易周期大幅缩短。同时，上架商品的价格向全集团公开（部分需要保密的不公开），人人都是价格监督员，阳光透明，防止部门之间互相攀比竞争。

3、“0”库存——去库存化

采购过程以直配为主，充分利用第三方物流，由供应商将大部分资源直发资源需求单元现场。扁平化末梢仓储为辅，物资进行扁平化末梢仓储管理，确保基层业务单元需要，减少资源浪费和库存成本。

4、场景化采购——采购部门的专业方案

采购部门从物料专家转型为采购解决方案专家以及电商运营专家，为用户提供跨品类的场景式采购解决方案，通过采购商城呈现给企业需求部门。用户通过场景化采购，享受到一站式采购服务。另外，由于场景化采购的具体项目是由互联网大数据分析得出的，数据由同类需求采购习惯产生，因此可以大大减少因遗漏而不得不多次进行采购的麻烦。

5、第三方严选服务——链接外部各类电商

严选商家，即由第三方运营方进行供应商的认证。严选商品，即由第三方运营方进行比价、议价、选择，任何单一商品，同一条件下，应该只出现一个。由第三方运营方向单一客户进行商品推荐，形成一个推荐池。由企业采购方，在推荐池或者全品池内进行选品。选择好了之后推送到企业采购商城内。其实不止商品，第三方服务也可以同样适用，如场地租赁、培训、保安保洁、商旅、咨询等等。对于市场价格比较公正透明的服务，可以在企业允许为前提下，直接进入企业采购商城。这些服务，本质上也是采购，也需要结算对账支付。以商旅服务为例，直接展示了机票、酒店价格，企业员工在差旅申请被审批为前提下，直接选择机票、酒店，由公司进行统一的结算支付。

在这个过程中，由于供应商、采购部门等多方同时利用互联网协同平台，实现了供需采多方的前置管理。对于采购方而言，在多数情况下，用户部门的需求者并不是物料专家、行业专家。在采购需求提出前，用户需要采购部门、供应商的专业支持。利用互联网的社交化工具手段，可以实现实时交互，专业的采购人员或供应商的专家可以嵌入到业务流程中，帮助解决业务问题，用户也可以提前了解供应商的交期、物流、售后服务等信息。通过互联网社交工具，采购部门预先介入到采购需求中，通过搜索观察、信息流挖掘、大数据分析等手段可以预先介入到采购需求形成初期。采购部门的预介入，可以帮助业务需求部门更精准的把握需求和采购方案，更充分的展现采购部门的服务职能。对于供应商而言，利用互联网协同工具，实现需求计划与供应商的同步，供应商也可以即使反馈物资筹备计划、生产计划以及交货计划。在用户的采购申请在形成初始，在未审批之前就对供应商进行呈现这些未确认的申请，供应商的专家不仅可以提前介入到采购方案中，还可以提前预备物料、物流，可以缩短交易周期。这样一来，整合包括供应商、物流商、采购、仓储等，无论是取消、变更订单、退货等诉求，供应商、物流商早知道、早了解。在交易中一旦发生变更时，将整体的损失降到最低。

1.2 将采购商城作为虚拟货架，提高闲置资产、备品备件的利用率

对于企业内部来讲，尤其是在全国各地拥有较多分公司的大型企业，每年各个地区的不同公司会产生大量的采购需求。但并不是所有的需求都是必须要以采购新的物品来解决。各事业部、各分公司可以以一个内部供应商的形式将积压物资和闲置物资，通过内部采购商城展示出来，其他事业部可以选择这些物资。这样可以充分利用公司闲置资源，避免一边在闲置浪费，一边又在采购新物资。这个属于内部交易，也可以定义为领用。一定要进行内部交易的话，定价可以内部设定些规则。

1.3 让企业员工私人消费享受企业价格

有时候企业采购的某些商品，对于员工而言日常生活中可能也会产生个人的需求。这时候如果员工能以企业采购的价格进行购买，对企业来说算是一种对内的无形福利，对供应商来说这种少量的单个购买也只是多配送几台的区别。所以只要收货地址还是在公司范围内，或者不是太远太偏，供应商一般是愿意以这个企业价格销售的。值得注意的是，如果供应商接受个人购买，需要在框架价格协议中进行标注体现。对于供应商来说，不利之处是订单会非常散，地点会非常散，而且退货的概率会提高；有利之处是个人购买必须是先付款，也就是担保交易，不存在账期问题，收款更早。对于个人购买的话，由于购买路径是不同的，需要单独的流程，不能与企业采购的物资混在一起，杜绝一切徇私现象发生。

二、企业外部

2.1 将采购商城作为赋能企业上下游伙伴企业的生态商城

生态商城的概念适用的是针对企业与其上下游战略合作伙伴产生相似、相同采购需求的场景。由于大家都处于同一供应链中，每一方都愿意让自己的上下游发展更好，因为只有这样整条供应链才具有更好的发展前景和活力。我们以某化工公司（后面用A企业表示）为例：对于A企业来说，有几十家最核心的合作伙伴，这些合作伙伴的公司体量也是比较大的，也有大量的采购需求。这些合作伙伴公司采购的物资里面，有很大一部分与A企业采购的物资是相同的，甚至供应商都是同一家。但是由于A企业的采购规模更大，议价能力更强，采购的价格比这些合作伙伴便宜不少，经过A企业的比对，A企业的价格比合作伙伴采购的价格综合要便宜13.6%。也就是说，这些合作伙伴使用A企业谈定的价格协议进行采购，比自己采购要节约13.6%。这样的成本比例对于企业来讲每年节约下来的资金可能就是数以万计的。相应的，如果这些合作伙伴中有哪些供应商可以有类似的可以帮助A企业降低采购成本，他们也乐于去与A企业共享。战略供应商的成本下降了，也必然反映到战略供应商提供的物资的价格上，帮助自己合作伙伴做得更好，双方的合作意愿和合作关系才会更稳固，共同实现更大的目标，谋求更好的发展。

2.2 将采购商城作为联合集采的平台

与生态商城相对应的，联合集采则是适用于同一行业的企业。例如在邯郸市武安，全市有18家民营钢铁企业和6家民营焦化企业，这些公司大致聚集在同一个区域。对于这些企业而言，同质化现象很普遍，所以他们原材料、备品备件的采购需求基本上是相同的。他们进行同一物品采购时，就算是同一供应商也可能因为采购量、企业体量等方面的不同而产生差异化的采购价。同时，还出现了类似甲公司采购A物品有价格优势但乙公司采购B物品有采购优势的情况。这时候几家大的公司为了共同降低成本，可以形成采购联盟，每一商品采购由大家共同选出一家或几家企业所拥有的最优采购选择，再由他们去代表整个联盟同供应商进行议价，最终得出一个对所有联盟成员有利的采购价。由于只是材料采购不涉及核心技术，所有成员也乐于降低所有其他成员的成本，行业整体成本共同降低，总体利润才会更高。如果将互联网平台与联合集采相结合，则可以在集采的基础上获得更高的效率。同时由于参与者更多，整个集体可能获取更好的报价。如两家公司约定了，哪些物资由A公司进行寻源议价及商品上架，哪些物资由B公司来做。在与供应商谈判时，直接就代表了两家公司（甚至多家公司）。议价完成后在平台上进行上架，供所有成员共享，比已有的联合集采周期更短，效果更好。

此外，像企业内部处理闲置的方法一样，伙伴的闲置资产也可以通过企业采购商城进行交易，定价就看需求方是否接受价格，如果能，交易就是正式进行了。无论是生态商城中的战略合作伙伴，还是联合集采中的同业者，在并非完全需要进行新物品采购的时候，以闲置转让的方式互相流通闲置物品，可以进一步降低整个供应链过程中各个环节或者整个行业的成本，何乐而不为呢？

三、业界知名企业的采购电商实践

链家采贝商城

在了解了什么是数字化采购电商之后，首席采购官们面临的第二个问题便是如何选择最适合自己企业的数字化采购电商解决方案。不同解决方案对采购端到端的各个环节影响不同，有的增加效益，有的提升效率，有的可实现企业采购的可持续发展。最终的价值影响将因企业而异，具体取决于交易量、采购品类、信息化程度、企业人员的业务熟练程度以及其他现有流程。

作者简介：

程序，北京商越网络科技有限公司联合创始人，咨询总监。

12年采购供应链咨询顾问经历，3年互联网采购产品经历。曾供职于阿里巴巴、德勤、毕博、甲骨文公司，服务过华为、比亚迪、联通、龙湖地产、中南置地、潍柴动力等几十家大型企业，擅长系统多维度构建企业采购供应链体系。主要方向为制定企业采购战略和供应商全生命周期管理策略，梳理企业采购组织与流程，为企业采购提供互联网化的内外部协同解决方案。