胡柏：从客户关怀到客户成功

全文根据【崔牛商学院】的同学胡柏分享内容整理而成。

 ▲ 胡柏 | ClickPaaS联合创始人兼CEO

SaaS企业的客户成功离不开PaaS平台的支撑 什么是客户成功？这个问题大家有没有想过，企业软件由来已久，不管是云端还是本地部署，软件都是一直存在，为什么突然间到云的时代，到了SaaS时代就有客户成功这个概念？

1、客户关怀部Customer Care

我是12年前从交大计算机专业研究生毕业后进入了甲骨文，当时的甲骨文提供管理培训生的模式，有这么一个契机，可以在大型软件公司将你感兴趣的岗位都走一遍，我轮了销售、售前、咨询三个岗位，对于企业软件行业也有了较全面的了解。 在轮岗的过程中，发现有一个部门很奇特的客户关怀部Customer Care，客户关怀部招人有一定标准，首先基本是女性，脾气性格都特别好。她们的工作压力很大，因为客户关怀主要是针对中大型企业，并需要去客户现场进行了解，接受客户的指责与批评。 原来软件公司的客户关怀部门的同事不需要知道产品的细节是什么，因为客户关怀部的目的是建立一个不满的客户沟通途径；其次在传统软件时代几乎没有企业会真正怪像Oracle，SAP这样的原厂，更多得是通过原厂对实施伙伴施加压力。

2、从客户关怀到客户成功

再到后来我去了美国做咨询和系统实施，我是2015年回国后发现甲骨文的客户关怀部发生翻天覆地变化。 ▨ 第一，这个部门的人基本以男性为主； ▨ 第二，这些人本质都是资深的方案架构师或者是实施顾问； ▨ 第三，原有的客户关怀部也从Customer Care名字换成Customer Success，变成了客户成功。客户关怀和客户成功一脉相承，跨越了传统软件向云软件的时代变迁，从人员、技能以及组织架构都发生了变化。 随着客户认知的转变，企业对于客户成功要求会更高，像Oracle、Salesforce以及SAP，他的客户成功部转变成专家型的构成，实际上帮助客户在过程中解决很多问题的。他的客户成功要承担多重角色的： ▨ 第一，客户成功部专家会在现场帮助伙伴，帮助企业用户把方案真正落地，或者想一些迂回的方案。 ▨ 第二，这些专家不单单是帮助解决客户问题，维护客户关系，还在维护的同事兼职做销售。 ▨ 第三，客户成功部还要承担调研，他能够获取市场的第一反馈，然后将反馈整理加入产品研发中。 客户成功部要保证客户满意续约，同时要保证能扩张。这个是云时代与传统时代最大的区别，传统时代其实也经历过若干次技术革命，从OP到云是商业革命，它改变整个生态，所以客户成功部在这个过程中显得尤为重要。

3、SaaS本质来说是商业模式革命

我认为，发生这些变化的根本原因，是因为企业云化的转变，SaaS本质来说不是一个技术革命，而是商业模式革命。最早云概念在美国被提出的时候，Oracle的老板Larry Ellison诟病SaaS就是炒作概念，欺骗客户，因为本质来说技术没有发生巨变，但SaaS最后在美国成功了，Larry也接受并更加激进的拥抱了云时代。 为什么说SaaS更多的是商业模式发生了变化，给大家举个例子，原来我们在传统软件部署的时候，客户跟集成商的联系比较密切，从它的选型，到落地，到运维全都是集成商在做，原厂只是提供一个软件授权而已。但到云时代不一样，今天的客户上云后，实际上是原厂商真正跟客户产生非常紧密的联系，是将原来生态伙伴的权益收回到原厂商手中，这样原厂商的客户关系维护会更稳定。 所以2015的SaaS元年到今天，我们就观察到一个现象，最好的一批客户一般都会选择外资品牌的SaaS，会选择Oracle或者SAP，这些客户赶上了云的第一波浪潮，但很多实际效果不好，失败原因客观分析下来，真正产品本身原因只有20%到30%，80%的原因是实施的问题，是生态合作伙伴自身能力问题，但是市场上出现非常有趣的现象，没有人怪合作伙伴，全部怪原厂，认为完全是产品的问题。所以在云时代，原厂商想要获得更多的利益，并且对客户拥有更多的控制，反过来承担责任更大，背的锅更大。 此外，美国一线的SaaS厂商订阅费一般要签3年，因为签合同满三年才能保本，如果不满三年的话一定是亏损的，大家非常强调续约这个概念，一定要续约才符合商业逻辑，这样也倒逼企业和客户风雨同舟，共同成功。

4、自由回答

王立权：Salesforce现在续约力能够到多少？ 胡柏：Salesforce是在2004年就上市了，一方面很长时间它聚焦在销售自动化，没有扩张产品线，即时这样的聚焦，他早期的续约率也不如今天这么高，上市之后Salesforce从股市及日本市场拿到海量资金，研发了PaaS平台Force.com，随后续约率迅速增长到惊人的90%多。SaaS企业的客户成功离不开PaaS平台的支撑。 任可：只要客户不倒闭基本上都在用。 胡柏：对！Salesforce目前在中国续约率极高，他的重大转折就是在建立PaaS能力之后。中国的SaaS公司在这方面还是存在很大差距，需要长期投入，很难很快见效，而且对技术门槛也很高。 王立权：我问一下胡老师，你最后说的拉生态，拉合作伙伴进来，Oracle那个？我不了解你这行，是不是就是咱们上次聊的ISV的那个。 胡柏：SaaS公司发展需要三个阶段： 第一阶段：形成标准化SaaS的产品； 第二阶段：构建PaaS平台能力，可以解决定制化或个性化需求； 第三阶段：生态建设。两种生态类型，第一种是ISV模式，依托于PaaS平台做了很多SaaS功能扩展，根据行业化需求进行定制。第二种是OEM模式，完全独立的应用和开发。 王立权：他客户成功的团队是不是与原来他的营销的团队是分开的？ 胡柏：完全不一样，两拨人，营销是负责销售的；CSM客户成功经理大都由行业专家、咨询专家、实施专家组成，用来帮助客户进行产品的成功搭建及使用。 任可：他要有一个区分的目标？ 胡柏：对，CSM其实现在考核非常简单，看你的续约率，你服务的客户的续约率，国外厂商CSM的薪资构成中，薪资70%是基础工资，30%是浮动的。 某同学：我这边提个问题，续约能够提高收益率，收益率指数级的在增长，这个是结果，但在达到这个结果的过程当中，我们如何去平衡一个投入和收益的一个模型？ 国外大型企业能够从客户关怀转向客户成功，主要是原本有很充足的资金实力，或者之前是一个蓝海市场，所以能够实现转型，对我们中国的saas来说，客户成功最大难点是怎么去做。比如说我们这种专家型的客户成功团队，对于企业的投资团队，这是第一个。第二个，就是说专家客户成功团队是不是还是要再配一个高中低的搭配的团队，因为客户的一些需求是蛮琐碎的，如何协调专家型团队去解决？这个情况，我觉得蛮考验运营能力和管理能力，也可以在思考的一个地方。 胡柏：对，企业服务公司非常不容易，做的都很辛苦。对于你刚才还有一个细节问题，对于像国外的大型SaaS公司，有生态是他的一个优势，合作伙伴帮助企业CSM过滤简单的问题。 但国内现状就是很少有企业能构成生态的，所以目前国内确实需要采取不同级别的响应。