一、冲业绩

618，6月1日正式开始各个分品类大促，到618这天全品类大促，到6月22日返场完毕，差不多要轰轰烈烈一个月。而双11大促，亦同。 这两个月大促，正好一个处于零售业最常态的夏季疲软期，一个处于零售业最常态的年尾甩货清库存冲业绩拿返点时候，都很有现实意义，这两个月冲出来的业绩占全年四分之一销量甚至更高，不为过。

二、控制运营节奏

这两个月大促，都是半年一个周期。所以，首先让企业日常运营很有节奏。 企业永续经营，经常是日复一日、日拱一卒。没有这两个大促，很容易天长日久后让人出现疲态、惰态。有了这两个大促，松松紧紧，就让大家严肃活泼。

三、轻量项目管理

1月份发布战略、分解战略、组织调整；2月过年；3月调整到位、下预算、立项审批、开始开干；4月冲刺；5月开始为了大促进行大压测大联调、减少变更保持稳定；6月1日开始大促。 7月份开始半年度战略、组织调整、晋升调薪、休假；8月开始为下半年立项审批开干；9月冲刺；10月开始为了大促进行大压测大联调、减少变更保持稳定；11月1日开始大促；12月开始年终总结年度规划、晋升调薪。 也就是说，你一个项目，最多2个半个月。就不允许你出现大周期项目。 项目越大越复杂。你把它倒逼强制限定了，也就更聚焦更精炼。就如同微博140个字就会倒逼你必须写出金句核心而非长篇大论。

四、成果检验

你必须要在618前或双11前实际生产上线，接受消费者检验，接受大流量冲击、大安全攻击。到底是骡子是马，拉出来实际刚正面，这就是交作业。 只有这样的短期、人造的大仗，才能让问题充分暴露。哪个功能强，哪个是滥竽充数，只有在极端情况下才能试出来。和平时代是看不出谁是担当者谁是投机者。

五、人才历练

我一向宣传打破专业部门、建立全职能小团队，很多人都会不约而同问一个问题：那人才专业提升怎么办？ 我的建议仍然是：有仗打仗、没仗造仗。烧不死的就是火凤凰，温室里养不成大树。 人才识别、人才历练给机会、人才脱颖而出人才上位，皆有好处。

六、客观绩效考核

研发人员的绩效考核、人才晋升是最难评价的。尤其研发人员嘴笨，不善交际搞关系，不善展示、表达、及时应变。 所以有仗打仗、没仗造仗，是骡子是马拉出来遛遛。在大促中立了大功的，就晋升、加薪、赠股票。这是最公平的

七、文化价值观向心力

中国人有句常话叫一个人是条龙十个人是条虫。就如同汶川地震，没事的时候中国人一盘散沙，让人觉得这个民族没戏了。一遇事，立马万众一心。这就是中国人。 618/双11，就类似这个功效。在外来压力面前，大家都搁置争议共同开发。公司向心力、协作氛围，好得很。

八、流程优化

流程是最难优化，和税一样，越要专门优化越越优化不下去。无它，流程意味着权力、边界。 但是，大促、大消费者流量，需要很快的交付。平时没有这么大的消费者流量，大家优化流程也没有动力和紧迫性。现在不优化流程，消费者能顶塌天。这是要命啊。 所以每次大促，都会被迫优化大量流程。

九、IT系统优化

没有大流量、大安全攻击，每天也就持续改进，谁也不想不敢不愿意给IT系统做大手术大改造。因为每个人都有自我保护性，大量人在依靠公司平台在生存。一旦做大手术出问题，荣华富贵怎么办？ 但是，有了大促大流量，小修小补无济于事。不改吧，还影响大促业绩。影响了大促业绩，还是要挨揍。 所以，为了大促大流量，被迫进行大优化、大架构调整。过去动还是不动的投机看事，现在必须硬着头皮动了，而且还必须在618/双11前正式上线接受实际生产检验，而且就是最多两个半月项目周期。 为啥电子商务的IT系统能与时俱进，就是因为有这个倒逼。