护城河在哪里？SaaS创业路线图（廿五）

上篇SaaS公司的商业模式 SaaS创业路线图(廿四)说到商业模式，相信开拓了很多SaaS创始人的思路。一个好的商业设计中，还需要有另一个必备组件，就是护城河。 没有护城河的商业，我们也见过很多。例如早年的进销存软件，最后价格打到几百块一套；还有近年的外勤管理这样的市场，有十几个研发就能做，这么一个涉及企业需求调整管理方式的产品，销售说服客户购买难度并不小，但企业平均客单价才做到几千块，人均月单产超不过2万元，销售团队养活自己都困难。 一个好的商业模式中，应该有护城河的考量。这是为了避免很快从蓝海转入红海，也是为了防止被巨头突然入侵。

1、哪些不是护城河

首先我跟大家讲讲什么不是护城河。 第一，先发优势。 大家觉得先发优势很重要，其实并不是，你先跑，但是你并没有覆盖到那些关键点，后发的人很快超越你。 有一些积累是很容易被超越的。例如大公司在网络效率调优上有大量储备，大公司肯大把砸钱，他们会更快。 第二，“我们比大公司更努力，我们决策更敏捷”，这个也不是。 我也听说过某大公司的项目负责人晚上干到1点钟，去游个泳，回来继续工作！毕竟他们更年轻，而我们toB创业者年龄大多在40岁上下，拼体力未必能赢啊。 第三，“我们客户的操作体验更好”。 说实话，大公司在UI/UE方面的能力会更强。 第四、“我们的存量客户很多” 这是一个防守优势，但是你占整个市场的机会并没有那么多。

2、真正的护城河是哪些呢？

我认为第一个是替换成本。 如果你有一个产品就像滴滴一样，用户端和司机端都是今天用易道、明天用曹操，这说明它的替换成本是很低的。 但对企业来说，选一个SaaS产品，除了采购成本、采购决策成本，还有使用成本（包括改变流程、新业务及操作培训）和长期维护的成本。这对我们所有的SaaS创业者来说都是一个好消息，但这只是守成。 第二个护城河是品牌价值。 如果我们在一个行业或领域里，已经形成了品牌优势。这个可以算是一个有限的护城河，能挡住一些普通竞争者的攻势，但挡不住更大优势品牌的攻势。 第三，最好的护城河是网络效应。 梅特卡夫（3Com公司的创始人）定律说：网络的价值与网络节点数的平方成正比。 大家可能觉得toB产品形成网络效应很难，但并非不能做到。结合我上次讲的商业模式，如果只是做“铁锹”（工具）的，当然难以形成网络效应；但如果是做行业的互联网化改造的，则很有机会形成网络效应。 我最近半年深聊了90多家SaaS项目，最近2个月也开始给5个SaaS创业团队做常年战略咨询。其中，我已经看到多家SaaS公司的产品逐渐形成了网络效应，或者将来很有机会形成网络效应。 我和这些创始人聊之前，有些人并没有意识到他的项目有做网络效应的机会，但我看到是有机会的。 说具体的例子，如果你是做家政SaaS的，那这些家政公司的阿姨、家政公司与请阿姨的家庭之间，就能够构建网络效应。上篇“SaaS公司的商业模式”中我提到，SaaS公司将来最能“自然”获得的就是数据（至于如何正确地使用数据，上篇另有描述，这里不再展开）。有阿姨的身份证、体检、保险数据，也可以搜集客户评价数据、家政公司管理数据......这个网络效应是可以预期的。 大家会说，这不就是滴滴的模式吗？对呀，但如果在临时雇佣这个关系上，还需要家政公司的管理、有更多配对条件和对服务提供者的多维度要求（年龄、做饭水平、使用各类电器的技能、籍贯等等），为家政公司提供SaaS的企业将比这些家政公司更“懂”这个业务和阿姨。 互联网理论认为，要形成网络效应，首先要达到在目标群体的一定占有率。有个说法，这个比率是15% ，15%就是一个爆点。当然这肯定与业务形态、节点间的粘性、分布密度、节点外逸比率等有关，所以我认为每个“目标群体”的爆点会有差异。 但无论是15%还是25%，关键是你一定要聚焦。如果你是做垂直的，设法先聚焦在一个城市、甚至是一个小区里。这样才有可能在这个区域内形成聚集，形成网络效应。 打个比方，如果你面对100万个节点，要做到15%就是15万，一个月1万你需要15个月。如果缩小范围，就10万节点，覆盖15%，1个半月就做到了。达到15%之后，网络效应形成，客户积累的速度会成倍增加；客户得到的价值与节点的平方数成正比，更会呈指数级增加。 如果你的SaaS产品确实无法形成网络效应，那还有什么护城河呢？

3、还有一个护城河叫做“更细分的行业”

我举一个例子，某个通用产品，适用于教育培训、家居建材、服装等很多行业。而SaaS团队在每个行业都有点儿资源，都有几个早期客户，反馈还都不错。这时候该怎么办？ 我建议，只选最适合、且未来市场足够大的行业（或更细分的行业），先集中所有资源做这个行业。 这样的好处是，产品、销售、服务（初期暂时没多少市场工作，这里就不提）各条线都能够聚焦在一个地方，无论是客户需求、客户决策链、电话邀约话术、销售工具、能打动客户的关键产品价值点......这些都是很集中的。 因此你能得到2个优势： 第一，突破速度更快。 你完全可以先集中在一个行业形成突破。未来有足够优势后再复制到下一个行业。 第二，有“更细分行业”护城河。 比如说一个大公司要进入这个市场，大公司肯定希望做出来一个适合所有行业的产品。如果我们只在中间选一个头部的行业，比如说教培，我们就会做出教培行业的特点。在这个细分上形成很深的壁垒，那么就有可能能够更好的保护这件业务。 巨头如果来，也不会只做这个细分。因为他面临的市场肯定会很大。他已经有一年几个亿、几十个亿甚至更大的销售额，他上来至少希望占住有一个亿以上机会的新市场。而如果你选的这个行业只有两千万的市场机会，巨头不会来做。 所以你甚至要考虑，目标客户是“教培”行业还是太大了，是否应该只做“K12”、或者只做“英语培训”？ 你可能会质疑，巨头为何不能在做大行业时顺便把你这个细分也“包含”了？ 那我就再举个例子。我中欧商学院班上有个同学的公司是做游戏的。他们做一个很常见的品类，但只聚焦“二次元”群体（不清楚的可以百度一下“二次元”与“三次元”的人群区别，简单理解就是爱酷的年轻人吧）。所以在招聘设计师、工程师、服务人员时，就严格只要有“二次元”气质的，只有这样的人做出来的产品才能保障有强烈的“二次元”特性。 你可以想想，如果一个网易或腾讯这样的游戏公司，规划做一个新产品的目标群体起码是1亿以上人口，这个二次元的选择与“一亿”的选择，不是被包含的关系，而是互斥的。 我给好几家SaaS公司提供过这样“聚焦细分行业”的建议。其中有一家当时没听进去，因为招了一个销售人才有“家居建材”行业的大量资源就去尝试做第二个行业，结果是白白浪费了2个月的时间。 因此我经常会说“聚焦”。“聚焦”需要定力。 此外，多说一句，所有护城河的建造，首先基于你的产品给客户带来了真实且可感知的价值。如果只是销售额数字上的竞争，去拼3年单、5年单，完全没有意义。SaaS的本质在续费，在客户得到价值。 少盯你的竞争对手，多看看你的客户。