数字时代企业级销售的四大关键

我们所处的数字时代，我们所从事的企业级服务领域，正在发生着什么？我们的客户，他们的生存环境、商业模式、运营方式、业务需求，正在发生着什么变化？数字时代对我们到底意味着什么？ 看几个例子。 很多家庭都安装了直饮水净水器，四五千块钱一台买回来安装上，然后就能喝上相对干净的过滤水。过去这些厂商靠的是卖设备和耗材。机器提供我们该换滤芯了，要么打售后电话，要么上京东自己买个便宜一点的换上去。 现在呢？有企业在净水器上加个物联网芯片，实时记录各种数据，流量、水质及每根滤芯的耗用率，通过手机实时提醒主人，水质和用量如何、哪个滤芯该换了，甚至一键下单更新耗材。原来的设备销售商，不再仅提供设备，而是提供基于数据的饮水服务甚至运营服务，商业模式发生了变化。 一家通信运营商负责智能制造的总经理说到，有些大学对宿舍里挂的空调免费还是收费，感觉很纠结，收费很麻烦，免费又太浪费资源。现在，这些空调带物联网芯片，宿舍里四人一商量“咱们今年夏天吹空调吗？”大家说“吹！”然后一人一百手机一扫码，空调自动打开，可以吹一夏天。空调公司已经不卖空调了，他们卖制冷服务，按服务收费。 从提供设备到提供运营服务，制冷服务、饮水服务等等，产品服务化、万物服务化，其背后是大数据、物联网、人工智能让万物有灵。从信息化到数字化，客户商业模式发生了重大变化，基于传感器和物联网的数据产生与实时传输，可视化智能化的大数据平台，支撑了这种转型。 现在来看我们这些企业级服务提供者。 如果我们给那个饮水机制造公司、或者空调厂家提供服务的，无论原料、配件、物流或者供应链，或者CRM、SCM、ERP等应用软件，我们该怎么卖？怎么去理解客户商业模式变化，如何升级自己的服务模式？这是我们企业级服务不得不思考的问题。这点看不到、想不清，很可能被数字时代所淘汰。 观点一： 数字时代，客户的商业模式发生本质变化 数字时代，还需要销售吗？ 从2000年的企业信息化，通过信息的结构化、流程化实现数据互通互联，改变了企业管理模式和业务运营模式。而数字化基于数据乃至于直达用户的运营服务，让厂商有机会通过客户服务于客户的客户，服务客户的下游伙伴和客户的终端用户，改变的是一家企业的商业模式。 当洞察到客户与“客户的客户”从买卖关系升级为运营服务关系，我们需要怎么服务我们的客户以及客户的客户呢？ 从产品服务提供商到基于数据的运营服务商，我们怎么卖东西，怎样给客户提供超越预期的服务？ 反观客户的处境和逻辑。客户基于外界政治、经济、技术、用户需求的变化而制定战略。一家水务公司，以前信息化建设是为了减少跑冒滴漏，提高经营收益。实施数据以后，拥有的数据多了，他可以分析客户的用水数据，发现用水大户的管道太细，需要换成更粗的，水质要求高的客户还要做二次净化，这时候基于数字化数据，可以提供客户更好的服务了。而这种拥有的数据，客户因为其认知和拥有的数据和信息不同，会成为客户制定新战略、新举措的重要依据，是一种创新的来源。 如果你是一家大数据分析平台的销售团队，你给水务公司销售数据分析系统，你想卖什么？卖的绝不是数据分析功能！ 我们是否真正洞察和理解了水务公司当前想解决什么问题、他们想达到什么目标？我们给他卖什么？你是帮他解决跑冒滴漏问题，还是帮他解决用户经营效益问题？是一次解决、还是分次解决？是基于你的产品特性销售，还是基于客户的运营数据销售？销售与销售，完全不同了。 现在的销售，协同运营、数字支撑是基础。我们的解决方案要包括协同运营方案和数字支撑方案。客户很多商机，可能不再来自外部，而来自协同运营和数字支撑，拥有更多信息和数据之后，自然会形成更多的优化机会，而这就是我们新的服务机会。持续循环，不断迭代，所以“交钥匙工程”的时代已经结束了。 数字时代不止是拿下订单和交付项目，更要领会客户的战略，设计业务方案并持续参与运营。这是销售团队真正的价值所在，帮客户通过运营产生价值，而不是销售产品和服务带来收入。 观点二： 数字时代，“交钥匙”模式已经终结 数字时代，我们和客户的关系是什么？ 我们仍然要回到客户逻辑来看。客户基于政策导向、经济环境、技术更新、用户需求，将面临重大改进机遇，结合自己核心独特优势，制定未来三年或年度的战略。这项工作往往是在每年十一、十二月份开始。讨论之后，客户中不同领域的高管和VP，基于战略在各自领域制定不同举措和实施计划。落实举措之后，各部门的处长、还有科长、业务团队开始接应相应工作，通过业务运营和支撑平台落实相应工作。 如果我们为客户提供功能性的工具或产品，帮客户解决业务运营过程中的需要或问题，带来运营层面优化效率、降低成本，这个层面属于运营层优化，工具功能的产品级合作。 当运营一定阶段，建立了客户感知和合作关系，并且提供一定结果或报告时，客户高层就有可能和你探讨“你看去年实行的这个举措效果不明显，我们还能怎么做？”这时候，我们通过产品服务要能支撑客户在不同领域的举措优化。比如白色家电企业用了一些工具服务，然后就可以探讨分销系统应该怎么优化，电商和线下体验店怎么融合，生产过程怎么样更高效，采购供应链和供应商的协同如何更有效……，这时候要提供不同领域的运营优化举措和解决方案，这时候，我们和客户是解决方案级合作。 在运营优化和业务举措取得一定效果后，我们的产品服务所落实的举措，或许成为客户的独特能力，我们参与到从独特优势到客户能力、从客户能力到战略转型设计的过程，这或将帮客户再造其竞争优势，支撑客户战略的转型。这时候，我们和客户就是战略级合作。 所以，工具和产品必须要帮客户提高效率、降低成本、开源节流，这是基础价值。而能不能帮客户优化战略举措，甚至再造竞争优势，这是我们真正的价值所在。 观点三： 客户关系，取决于与客户战略的远近和深度 这种情况下，商机线索怎么跟进和管理呢？ 企业级服务，卖战略、卖方案、卖产品，见客户中的人不一样，卖法也不一样。十年前我们以签一个千万大单为荣，三年不开张、开张吃三年。但现在，大单锐减，应用碎片化，需求精准化，付费持续化，按使用付费。拿下定单只是开始，交付运营是在帮客户改进，每次改进必须创造价值才能带来持续的新机会。这种情况下，用什么方式分类跟进客户的经营机会呢？ 如果做在线产品或标准功能性产品，数据库营销、线索转化、营销自动化就非常重要。从获客、认知、付费、激活，然后运营和客户成功，这是一种规模化转化。通过call center和在线坐席就要完成这个工作。 地推主要面向稍复杂一些的标准产品、标准化解决方案。因为销售要有基本动作，了解客户大致需求，理解业务场景，建立彼此信任，然后提议方案，快速成交。通过充足的线索和大批量地推拜访完成。这里要做的叫动作标准化，也称快刀模式，外加加足鸡血。见到一个客户，基本上就是三板斧，关几个标准问题，然后直接呈现优势、提议成交。以前没有客户数据只能陌拜，现在是获得客户线索之后，地面跟进转化。 规模地推主要在于线索挖掘、获取和分配，通过区域管理和井田制和网格化管理。通常一个小分队由经理带着五到七个销售进行地面覆盖。 如果客户需要你在战略和业务举措层面服务，那么交易过程将变得更加复杂，客户从环境分析，到动机、目标、需求、方案、评估、决定、实施、运营，通过运营形成新的机会，缺少任何一环都难以成功。 战略经营模式下，战略客户是清单级的，由行业总监或战略客户总监操盘制定策略，通过专业化解决方案支撑，客户经理进行客户关系的推进和维护。“策略、方案、技巧”这三者即销售能力金三角。金三角加上交付和运营经理，就是业内比较知名的客户经营“铁三角”。 在这种情况下，战略客户经营的过程，首先是顶层设计，由行业总监或客户总监对客户战略进行深度分析后，制定客户经营计划，这个计划不是暂时的，至少是一年乃至三年。客户经理负责协助进行客户识别、意向、方案、评估、谈判、成交，解决方案经理要做的是需求调研、方案提议、方案论证、ROI投资回报分析和相应证明，交付经理要做的是运营流程、价值交付流程、预调整、调整计划、构建实施、部署运营。通过三位一体团队协同，共同开展一家战略客户的经营。 产品的复杂度和跟客户关系决定了不同的销售模式。如果这个逻辑乱了，就会出现“四个人联合打一只蚂蚁”，或者“一个人单挑一只大象”。现在很多销售组织就是这种场景，重要战略客户被个人根据自己的理解和经验操盘，公司很多重要资源（老板和专家）被邀请去见了本身可能没太大价值的客户。 观点四： 营销团队，不同业务必须构建不同组织模式 不同组织的构建与赋能，有着不同的逻辑和基因。一家企业级服务的公司，必须考虑自己的规模化产品放量策略、战略级客户深度经营的奶牛策略，这两者之间的平衡。 产品级销售，或者由此扩大到中小企业市场而言，因为客户分散且数量大，可以带来无限量规模、巨大的想像空间，但获客转化成本越来越高、续费越来越低，现实并不如想像得那么美好。 战略客户经营，或者由此包括进解决方案提供，因为客户相对集中，单单贡献金额大且持续付费可能性高，可以带来较好现金流，但客户个性化要求高、综合服务运营成本较高，大规模高速增长需要靠资源叠加，指数增长更难以实现。 有多种选择，都有机会，但没有绝对的正确，没有准确的答案。而这恰恰是企业级服务的魅力所在，更考验我们的智慧。破解这个选项的核心问题，不在于你的产品和客户和团队，其想正的核心和原点，还在企业级客户的战略制定与运营逻辑，从中才能真正找到最适合自己的答案。 帮助客户，帮助客户的客户战略变革与绩效提升，制定适合自身的营销战略体系、构建与模式相对应的营销组织，才能够让销售更有价值，让销售成为价值连接器、生成器、创造器，只有这样也才会被客户所接受、尊重和认可。销售罗盘致力于企业级组织的战略变革和绩效提升，并以此为愿景不断努力。